同时管理10家超级明星公司，马斯克是如何做到的？

同时管理10家超级明星公司，马斯克是如何做到的？

一人管理十家顶级大公司，一天需要工作 17 小时，马斯克是怎么做到的呢？让我们跟随作者，解密硅谷钢铁侠马斯克的时间管理法则。

一个人同时管理 10 家公司，在业务领域跨度相当大的情况下，还要做到全球顶尖。

这听起来有点悬乎，但马斯克却做到了。马斯克还有一个知名的外号——硅谷钢铁侠。离开 PayPal 后，他先后投资、创立了包括 SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink 等知名企业，加上刚刚收购的 Twitter，他可以说是世界上最忙的老板。

7 点钟起床，凌晨 1 点睡觉。马斯克曾给自己算过一笔账，每周工作时长大概在 100 小时，忙的时候甚至超过 120 小时，平均折算下来，马斯克一天得工作 17 小时。其中，80 % 的时间都花在工程和设计上，SpaceX 和 Tesla 占据大头。

厉害的是，即便忙得不可开交，马斯克旗下的公司却井井有条。

有人曾把他的时间管理经验，总结为“Time Boxing”。即以 5 分钟为单位，把一天拆成 288 个时间块，并设置好 deadline。马斯克十分推崇一心多用，比如边开会、边处理其他事务，为了避免闲聊，他提倡发邮件不打电话，尽管这看起来很反人性。

如果按照这个思路来推理的话，马斯克扮演的，其实是一个典型的工程师老板角色。对比其他职业经理人，马斯克旗下的公司个性也相当鲜明。并没有太多的管理秘诀，也没有什么 OKR，甚至比贝索斯当时创立亚马逊还要极简，以事情处理为一个核心单元，解决掉一个后就换下一个。

这也是马斯克最让人好奇的地方。我们不妨设想一下，如果说马斯克这种极度理性的管理风格，能在世界范围内推行开来。那就意味着，包括管理学大师德鲁克在内的经典管理体系，都极有可能被打破，甚至是重建。

一、马斯克的管理要义：思路清奇，打破常规

和诞生在车库里的苹果一样，特斯拉最开始的时候，马斯克的办公桌也设在弗里蒙特的工厂车间里。尤其在 2018 年左右，那段时间马斯克尤其忙碌，因为特斯拉不仅要解决产能爬坡棘手难题，还要应对通用、福特等传统车企的竞争。

当时马斯克还发了条推特，声称要把特斯拉私有化。原因很简单——竞争厉害。他觉得相比上市，私有化更不会泄漏商业机密，还可以用来对抗空头，保护自家股东的长期利益。

这条推文很快把马斯克送上了风口浪尖，美国证券交易委员会起诉他违反证券法，认为他通过发布不准确的信息来操纵股市。要求罚款的同时，还禁止马斯克继续担任特斯拉的高管或董事，这场诉讼风波直接将特斯拉的股价跌幅超过 10%。

这种近乎儿戏的行为，让当时很多人一度怀疑马斯克究竟适不适合做管理者？

马斯克的管理风格向来直接。《华尔街日报》曾报道，当马斯克得知每当有人走近一辆汽车，这条装配线就要停下时，即使负责人告诉他是出于安全，但他还是生气，甚至跑到装配线上用头去撞车，并且质问对方“这能有什么伤害？”

尽管当时特斯拉被爆出有数十位高管离职，大部分理由是因为和马斯克的意见不和，或者忍受不了非人的工作强度。但马斯克本人对此倒没觉得有什么，他甚至还写了封内部信，“特斯拉对未来做好了充足的准备，公司的组织即将被重组，我们需要更加扁平化的模式来有效沟通。”

扁平化管理，意味着他本人将承担更多的职责。他以前辞退员工的时候经常说，“你的工作我来完成。”

事实上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉组织改造后，马斯克宣布直接管理公司的销售和服务，原全球销售总裁 Jon McNeil 离职，同时他还停掉了生产主管的工作，直接负责生产部门。然后就有了一个相当经典的故事：为了督促 model 3 产能，马斯克直接睡在了工厂里。

以身作则在马斯克身上体现得淋漓尽致。

关于特斯拉，其实还有一件容易被大家忽略的事情。即便特斯拉已经相当知名，但很多人还是很难叫出除马斯克外的其他高管名字，个中原因，一方面马斯克本人的公众影响力确实大，另一方面，公司高管和员工流动性也比较大。

但这并不妨碍马斯克把这些公司继续做大做强。和全球知名SaaS巨头Salesforce创始人贝尼·奥夫一样，马斯克本人经常会和媒体进行沟通，甚至会写一些通稿。等他把所有事情都做好后，他才会告知公关人员，后者的工作很简单，在极有限的时间内执行马斯克给的计划。

高压下，很多公关人员感觉措手不及。有的主动辞职，有的精力耗竭或者被开除，留下的是极少部分。

偏执苛刻、咄咄逼人，不爱听取下属意见，但同时又雷厉风行。有前员工曾这样形容马斯克：“他是不好相处的老板，对员工的要求非常高，不断挑战员工的耐受力，但他总是打破常规，并鼓励我们做同样的事情。”。

二、工程化管理10家超级公司——马斯克是怎么做到的

很多人吐槽马斯克阴晴不定——早期的决策变化看起来像心血来潮。他的直接下属经常随着公司战略或组织结构的变化而变化。

对此，他是这样向媒体解释的：“在一段时间内，作出的决策越多，错误的可能性也相对较高；然而，这比只做出极少的决策，刻意降低错误风险的做法要好。随着公司的不断扩大，未来的一项重大决策有可能会纠正，甚至扭转先前的错误决策。”

这是一种典型的创业思维。

简单来说，早发现早治疗。前期暴露出的问题往往并不致命，甚至可以说越多越好，因为随着企业壮大，错误的代价也会变得更大。这有点类似于冰山理论，大部分人只能看到水面上的尖尖，忽视了更长远的战略和决策，而马斯克更在意水面下的危机，愿意不断试错。

就眼下来说，像特斯拉、SpaceX 这样的巨无霸企业，其实已经到了在决策上需要谨小慎微的时刻，那马斯克又是怎么做的呢？

首先，他在管理上一直遵循帕累托最优。

在特斯拉面临危机的时候，他把大部分的精力都投入到这家公司；刚买来Twitter时，他先处理好最基本基本的事务，找到接班人后就继续回归SpaceX。具体到业务上，他熟稔抓大放小，例如产能危机，要解决的最主要事情是扩大产能，这也解释了他为什么会因为装配线暂停而大发雷霆。

在很多公司里，沟通都是根据职级而定的，但马斯克却不推崇这套，他鼓励员工主动汇报。

在特斯拉早期的时候，他曾经发邮件给大家：如果谁在工厂里面发现什么问题可以随时告诉他，他不希望是最后一个知道坏消息的人。在马斯克看来，这种沟通方式能最大还原真实性，而且节省时间。

《特斯拉员工手册》里，第一句话就是“我们是特斯拉。我们正在改变世界。我们愿意重新思考一切。”马斯克这种重新思考问题的方式，现在被叫做第一性原理。虽然是个被用烂的词汇，但很多人并没有真正理解、运用。

举个例子，在成立 SpaceX 的时候，马斯克了解到一个火箭的所有材料成本，大约是传统火箭价格的 2% 。马斯克的做法是：自己购买原材料，然后自己来造火箭。他曾在文章中指出：猎鹰 9 号从设计到发射用时 4 年半，花费不过 3 亿美元出头；载人飞船，从设计到首次发射用时 4 年，总共花了不到 3 亿美元。

当他了解到传统的航天工程环节繁复冗长，从规划到生产整个周期漫长，一般研发一款火箭要投入上千工程师但大部分耗费心血制作的组件都无法重复使用。马斯克就提出：将所有的飞机组建回收利用，这也解释了为什么从 2011 年到 2016 年这段时间，SpaceX 潜心研制火箭回收技术。

这种追求简单、高 ROI、可复用的经营策略，也影响着马斯克的管理方式。

关于这点，SpaceX 仍然是最典型的例子。

据外媒报道，马斯克管理 SpaceX 时，沿用了此前 Zip2、PayPal 的管理思想，精英团队、高工资、并且高效率。马斯克将负责开发的科学家、工业设计的工程师、硬件焊接工人、机械师等全部放在同一个空间里，方便及时地进行信息和技术共享。

这造就了 SpaceX 独特的管理方式。

内部主要采用项目制管理：不同的项目各搭配不同的 VP，再设立首席工程师管理具体事务，马斯克也会直接参与到团队和技术的搭建。

在这种环境下，员工可以根据兴趣和能力去选择加入某个项目，这能降低人员的闲置成本，也利于员工的个人发展和满意度。同时，每件事对应到具体的人，而不是一整个部门，高责任感和透明度也是 SpaceX 的效率秘诀之一。

在SpaceX里，人员之间没有明确的界限划分，它的体系非常简单，分为 4 个职级：

1. 工程师/个人贡献者；
2. 团队负责人/经理；
3. 副总裁/部门负责人；

这就导致了一个神奇的现象——不论是新手还是老手，只要是软件工程师，就都在同一职级上。

曾有员工评价这种方式：它消除了职级膨胀下的自负和过度竞争，但难免让新老手之间产生矛盾。如果出现后面的问题，那么很抱歉，只能说 SpaceX 不适合你。

开头提到的时间管理，在 SpaceX 里其实也有体现。马斯克为那些很难制造的产品设置了激进的交付日期，“说好听点，他一向乐观。实际上，在设置完工时间上他是个离谱的疯子。”有前员工吐槽，“他会假设一切顺利，制定最激进的时间表，然后假设每个人都勤奋地工作。”。

马斯克还经常要求员工提供详细具体的项目书，但他们从来不按月或周来写任务表。因为马斯克更想具体到天，甚至每分钟的时间安排。

但即便这么苛刻，马斯克仍然能够激发出他们的激情和动力。这里可以体会一下他的话术，同样是让员工在某天下午完成任务，马斯克不会用“我要求… 你必须… ”的命令语气，而是这样的口吻：“我需要… 你可以完成吗？”。

三、单一的业务结构，以及可复用的管理资源

一件常常被忽视的事实是——马斯克旗下的众多企业具有一个显著的共性：他们的业务结构单一。

这种单一的业务结构导致了稳定且单一的业务流程，减少了需要人工后期干预的次数。

在企业或者项目建立初期，需要对企业或项目的运作进行详细的规划和设计，包括设计管理流程、制定战略、设定目标等，这是一个需要大量的管理活动和资源投入的阶段。一旦这些规划和设计完成后，企业或项目就进入了执行阶段，日常的管理需求就会明显减少。

即使需要后续的干预和调整，由于大部分的工作都是按照规划好的流程来执行的，有人接任就可以，也不用创始人来一一管理。

根据公开资料，截至 2022 年 9 月，马斯克在特斯拉的直接下属有 27 人。前段时间，被马斯克任命为特斯拉全球副总裁的朱晓彤，也经常工作到半夜，并且只睡几个小时的觉。

有外媒这么描述：“他是一个虔诚地永远跟老板站在一边的人，他的职业道德素养与马斯克相似，并且能接手很多马斯克要做的事。”

我们甚至可以进一步想象：马斯克的这些企业之间，实际上有许多可复用的资源，如开发团队。按照他热衷的成本控制的思路来看，最好的办法是像 SpaceX 里一样，内部不同业务之间打通，人员流动，对可复用的部分进行复用。这可能是多企业情况下最理想的管理方式。

如今的真实情况是，马斯克已经不用在这些公司的运转细节上耗费过多。

这也是马斯克最为神秘的另一面。

早在 SpaceX 完成火箭发射之前，主理人就把发射服务出售给了 NASA 、政府等客户，这也成了公司最稳定的现金流；特斯拉几乎维持平稳运行，近来马斯克的主要决策体现在价格的变动上；OpenAI 的火热不用多说，马斯克几乎成了全球最成功的投资人之一；至于 The Boring 和 Neuralink 等公司，则由马斯克信得过的人接管，他们不仅管理老板的资金，推动着公司的运行，甚至也在打理老板的生活。