“客户成功”不重要

“客户成功”不重要

很多中国SaaS公司的“客户成功”本质上只是“客户服务”，和“客户成功”原本定义差异颇大。在Salesforce定义下，这样高大上的“客户成功”，能产生效果吗？本文对客户成功的发展和重要性进行阐析，一起来看看。

前两天，在我创建的SaaS高管群出现了一段关于“客户成功”的讨论：

A高管：一些SaaS公司已经在裁撤客户成功了。因为作用不显著，价格不实惠。

B高管：客户成功经理还是要多向客户学习。最忌讳的就是在公司里听了一些最佳实践或者专家吹的牛后，跑去教育客户。

——来自SaaS高管微信群

按照“客户成功”主要倡导者之一，Salesforce的定义：“客户成功”的核心是帮助企业解决最重大、最紧迫的经营问题。

根据这个定义，很多中国SaaS公司的“客户成功”本质上只是“客户服务”，和“客户成功”原本定义差异颇大。

不过，Salesforce这个定义的内核并不新鲜，因为早在传统软件时代，IT咨询公司就宣称：实施ERP的根本目标并非提高操作效率，而是为了“流程再造”——即通过管理变革，帮助企业快速达到先进企业的管理水平。

然而，这样高大上的“客户成功”真的能产生效果吗？

其实，中国IT咨询公司历史，早就给出了答案。

01 消失的中国第一IT咨询公司

中国IT咨询也曾经有过短暂的高光时刻。

上世纪90年代，随着ERP行业的兴起，中国产生了一大批IT咨询服务公司。

他们业务的核心，基本上都是作为SAP、Oracle等国际公司的合作伙伴，帮助企业实施ERP系统。虽然顶着IT咨询的名头，但实际业务更偏向系统实施与服务。因此，与其说是IT“咨询”公司，不如说是IT“服务”公司。

不过，也有例外，那就是汉普咨询。

虽然同样也有ERP实施业务，但汉普有更远大的目标。它把自己定位为“咨询+IT”，提供专业的管理咨询服务，和埃森哲等国际咨询公司在高端市场展开直接竞争。

在早期，这一定位产生了很好的效果，国内很多同行都羡慕汉普具有管理咨询能力。而汉普也一度被认为是中国IT咨询行业的希望。

然而到如今，我们已经极少再听到汉普的任何消息。因为曾经的“一哥”汉普，几经易手，已经没有了声音，如今连公司官网都无法打开。

反观当时的IT“服务”公司，虽然大部分也消失在历史长河中，但其中的佼佼者：汉得，却已经成功上市，并拥有百亿市值。其孵化的甄汇、甄云等SaaS公司，也都取得了不错的成绩。

这背后，到底发生了什么？

02 历史总是似曾相识

汉普的核心问题在于：它所宣扬的管理咨询，并没有给企业带来预期的价值。

比如，汉普曾经出版了一本书《再造竞争优势》，虽然理论体系完整、理念超前，但是真正的成功案例寥寥。时间一久，汉普的所谓管理咨询业务，就失去了市场口碑。

与此同时，汉普的人力成本却远超同行。相比于系统实施，管理咨询是一个更依赖高端人才的行业：为了压缩成本，汉得长期招收大学毕业生。而汉普往往只招收成熟IT顾问。仅仅是两者的薪酬，就相差好几倍。

如此，一方面是对标咨询公司的高成本，另一方面则是没有得到客户认可的咨询能力，两相挤压，必然就导致持续的亏损。再加上公司高层内斗，汉普的快速衰落并不奇怪。

不过，“汉得”们的业务模式也并非没有弊病。

项目交付和系统运维虽然是企业的刚需，但却缺乏议价能力，且容易陷入同质化竞争。这也解释了，为什么除了汉得，“当年大部分IT服务公司”都已经消失的原因。

那汉得为什么能得以生存，并发展壮大？

核心原因在于，汉得通过创新解决了“人才培养”的标准化难题，极大降低了项目交付和系统运维的人力成本：大量招聘毕业生，通过“集中培训+传帮带”，使其快速具备服务客户的基本能力。

这一创新，使得汉得一方面在价格上“秒杀”IBM、汉普等IT咨询公司，另一方面则在服务质量上完胜同样采取低价策略的IT服务公司。不夸张的说，在当时，汉得就是高质量、低价格的代表。

我们常说：历史不会简单重复,却总是那样似曾相识。这句话套用在中国管理软件行业，再贴切不过。

一方面，中国SaaS面临汉普同样的困境：懂得先进的理念，却无法转化为相应的客户价值；另一方面，又没有做出和汉得同级别的创新，产品和服务效率低下。这就是中国SaaS一片红海的根源：低水平的同质化竞争。

那么，如何才能打破这个魔咒？

按照以往的习惯，我们会从欧美领先SaaS公司身上去寻找答案。然而，那里有我们所期望的答案吗？

03 对标Salesforce

中国SaaS公司一向喜欢对标Salesforce。甚至在很多中国SaaS公司身上，都能看到Salesforce的影子。但是，我们真的有成为Salesforce的条件吗？

实际上，Salesforce的成功，本质并不在于它发明了SaaS模式，而是其自身就是“数字化转型”的成功践行者。

根据Salesforce创始人贝尼奥夫的著作《Salesforce传奇》，其早在1996年就发现了互联网对于企业管理软件行业的颠覆潜力。

当时，贝尼奥夫是Oracle公司的副总裁，可以说是在传统软件时代的风云人物。然而，他却认为传统软件模式本质上是“光盘销售模式”：客户不但需要花费昂贵的代价去购买和安装，还可能面临软件没有被充分利用的风险。（贝尼奥夫引用了高德纳公司的数据证明：传统软件公司希柏公司有65%的软件许可证从未被使用过）。

最终，贝尼奥夫决定创办Salesforce，并通过互联网来销售和交付软件——这一模式后来被称为SaaS模式，其本质就是传统软件公司的数字化转型。

所以，Salesforce为什么能做到真正的“客户成功”？因为他自己就首先通过“科技创新”实现了成功。

相比之下，中国大部分SaaS公司，与其说是科技创新型公司，不如说是科技“追随型”公司。当我们本身就缺乏创新能力，也不具备数字化转型的丰富实践，却非要向Salesforce看齐，那会不会犯了和汉普同样的错误？

04 客户成功不重要

大家可能认为，我这篇文章是唱衰“中国式客户成功”。

其实恰恰相反，我反而认为，“中国式客户成功”是一种更务实的打法，是我们在“还不具备创新能力”之前，不得不走的一段路。

其实，同样的悲观论调也在“中国制造”身上出现过。

稍微年长的一些朋友应该还有印象，多年前，国内流传一种说法：一台在中国制造的iPhone可以卖大几百美元，但中国大陆贡献的价值不过是区区二三美元的组装费，占比不足1%。

在早年，这确实是事实，但已经无法代表中国制造今天的地位。

根据苹果公司公布的2021年前200家供应商名单，来自中国大陆的企业超过50家，占比已超过25%。这就意味着，中国制造早已不再是当年的“吴下阿蒙”。

早年的中国制造企业，同样深陷模仿、内卷的低水平陷阱。但正是通过残酷的竞争，中国制造一点点成长，一点点创新，最终补上了“功课”，具备了和欧美国家扳手腕的能力。

中国制造缺乏基础，中国SaaS也同样如此。

在传统软件时代，除了财务核算领域，中国软件公司几乎全面落后于国外企业。到了SaaS时代，虽然我们还没有实现规模化盈利，也没有真正冲出国门，但是至少守住了国内市场，没有让国外软件称霸的历史重演。

相比之下，Salesforce脱胎于Oracle，Workday脱胎于Peoplesoft，他们本来就在一个更成熟的市场拥有更丰富的经验，如今的领先也是理所应得。而“先天不足”的中国SaaS行业，还有很多地方需要“补课”。

从这个角度来说，“客户成功”重要吗？当然重要，那是我们未来的方向，是不应该放弃的梦想。

但是“客户成功”也不重要。它本来就是一个舶来品，并不完全适用于我们的现状。生搬硬套，无非是重复“汉普”式的悲剧。

真正重要的，是如何更高效、更高质量的服务好客户。

打磨产品力，提高用户体验；打磨标准化服务能力，提高服务效率。就像当年的汉得一样，扎根土壤，默默耕耘：先生存，再创新。

只要不断的积累和探索，总有一天，我们也会抓住创新的机遇——就像中国制造一样——具备在国际舞台上竞争的实力。