你们公司有没有“CEO缺位”的问题？

CEO缺位？怎么可能？哪个公司会没有CEO啊？！

确实，CEO这个职位名称肯定是有人在扛着的。（注：有些公司不用CEO而是用总经理，公司法里用得也是总经理。）

本文探讨的是，这个CEO/总经理真的存在吗？会不会是“虽然有人扛着CEO/总经理这个职务名称，但是高管团队实际上没有一号位”？

哪些原因会导致“CEO缺位”？

下面给大家讲几个例子：

比如，有一些公司是夫妻二人创业（或几个兄弟创业）。公司还没解决生存问题的时候尚可同心协力、求同存异、相得益彰。但是，等到公司发展到一定规模了，在公司经营管理的方向上很容易出现根本矛盾（比如应该是冒险一点还是保守一点），或者在话语权上出现争夺（究竟谁当家？动手的情况都时有出现）。在这种情况下，这个公司有CEO吗？高管应该怎么站队？

比如，有的公司是三个联合创始人，而且每人的股份都一样。于是，在重大问题或复杂问题的决策上，三个太阳同时在天上转，简直就成了“无解的三体问题”。在这种情况下，即使有一个名义CEO，这个CEO是真的CEO吗？方向性决策出现分歧怎么解决？

比如，在有些规模比较大的公司里面，董事长兼CEO。董事长整天忙于行业洞察、出席各种论坛、接待重要客户、高瞻远瞩，对日常的经营管理完全不感兴趣。比如，没有经营分析会、没有管理会、没有预算、高管团队随机开会从不提前规划，等等。在这种情况下，CEO在哪？

再比如，有些公司，董事长和CEO是分离的。原来长期是董事长兼任CEO，后来实在忙不过来外招了一个CEO，或者内部提拔了一个CEO。但是，对于董事长和CEO的职责权限完全没有梳理。于是，董事长还是按照惯性，原来怎么干现在还怎么干。在这种情况下，这个新CEO是真的CEO吗？这样的CEO能干几个月？

还比如，有些公司是董事长兼CEO，但是又设立了一个“总裁”。董事长兼CEO只负责“思路”，具体执行的事情全部扔给总裁。但是，既没明确说其他高管要向总裁汇报，也没明确说其他高管不向总裁汇报。在这种情况下，谁是CEO？高管有事应该找谁？

还比如，有些公司有一个董事长，再有两个联席CEO。如果这两个联席CEO各自分管几个事业部还可以，但是如果管的就是同一个业务，那究竟应该听谁的？是不是实际上还是董事长兼CEO，而CEO只是挂个名而已？高管有事应该找董事长定夺，还是找联席CEO甲，或者联席CEO乙？

列举了以上一些现象，你还认为“CEO缺位”这事不存在吗？

你仔细想想，你们公司有没有“CEO缺位”的问题？

注意，以上的几个例子都强调的是因为“结构性原因”而导致的“CEO缺位”。有些CEO是能力上的不胜任，但在角色上是清晰的、不缺位的。这样的情况不是“CEO缺位”，而是“CEO不胜任”。当然，很多“结构性原因”也是因为“能力不足”所以才出现的。

如何定位“CEO缺位”这个问题？

据我的观察，“CEO缺位”并不是一个极小概率问题。

很多处于创始人时代的民企，都面临这个问题：所有者不缺位，但经营管理者缺位。

做个对比：原来很多央企国企面临的是“所有者缺位”的问题。很多人对于“所有者缺位”导致的问题都深有感触、深恶痛绝。所以才有很多的改革措施，设置了很多监督机制。但即使是这样，有些问题也很难根本解决。

CEO缺位，实际就是“经营管理者缺位”。“CEO缺位”是公司治理机制中的一个重大问题。“经营管理者缺位”导致的问题也很严重。

这就像是一个房子，房产所有权是明确的，但是房子长期没人打理。

一个长期没人打理的房子会怎么样？你可以想象一下那样的画面。

而且，在公司内部，“CEO缺位”这样的事，即使大家都知道有，都很痛苦，但经常都是为尊者讳、心照不宣、避而不谈、遇事绕着走。这样的事，就是公司里“公开的秘密”，是“皇帝的新装”，也是“不可讨论之事”。

更有甚者，还会绞尽脑汁去论证这种问题存在的科学性、先进性，认为是重大的“创新”。于是，这样的问题就会长期存在，一直到了其危害“肉眼可见”的时候，才去想如何解决。

如何解决“CEO缺位”的问题？

首先，一定要预防为主，防患于未然，在症状轻微时就及早干预。

CEO缺位问题，一旦出现，就难以有什么完美的解决方案。等到大家已经共识这是重大问题的时候，往往已经是冰冻三尺非一日之寒了。

拖到不得不解决的时候，也经常会搞得一地鸡毛，两败俱伤，身心俱疲。

所以，不要幻想着等到病入膏肓的时候，可以有华佗在世药到病除（即使华佗再世了，也解决不了膏肓的问题）。

激情决策（比如随便给个联席CEO的职务名称，觉得反正也不花钱）经常是这类问题产生的关键原因。不能把无知和鲁莽当做“自鸣得意的创新”。如果你不想在未来去面对那些棘手问题，现在处理公司治理的关键问题时就要谨慎一些。

第二，对于公司高层治理结构应该怎么样，没必要去重新发明轮子。

董事会/董事长、CEO/总经理、高管团队（若干CXO/副总经理），这样的“标准结构”就在那里。

阶段性做不到是可以理解的。比如，公司创业期、快速成长期，年轻力壮的创始人既是董事长又兼任CEO，这是个合理又有效的做法。

但是，对于“什么是正确的方向”、“我们要朝着什么样的状态努力”这样的问题，不能屈从于现实，更不能去意淫式创新（比如，说三个联席CEO是最好的设置，是个世界级的创新）。

很多中国企业的所谓的创新，都可以在历史上的皇权、相权设置中找到案例。换句话说，你想过的那些招，历史上的皇帝们都试过了，大多都是玩弄权术而已。

第三，大部分“CEO缺位”的问题背后都有个创造了这个问题的创始人。

很多创始人都是“偏才”或“奇才”，或偏于冒险、或偏于市场敏锐、或偏于技术、或偏于精力旺盛等等。没有这个“偏”或“奇”，很难做好0-1的事情。

也正因此，很多创始人都不适合做CEO，尤其是达到一定规模之后。CEO的职责里有很多偏管理、偏全面的、偏系统的内容，很多创始人既不觉得这些事价值大，也不愿意干这些事。

尤其是有一批“关系能力”很差的创始人，要想做好CEO，实在是赶鸭子上架。

创始人要及早自我觉察自己的优势不足，加强学习和自我突破。公司初期的时候还可以通过几个核心的人打配合来实现CEO的功能，但必须意识到这种解决方案只是阶段性的、脆弱的（几个人的学习速度及人生目的都很不一样），不能作为常态，必须提早做准备，不能等到自己把控不了的时候再准备。

创始人必须认识到，“董事长”是个价值巨大的、需要大量学习的职位；同时，建立一个有功能的董事会也是一个非常有挑战的工作，是值得投入时间和精力的。不然的话，当创始人把CEO的职务让出去之后，自己作为董事长就不知道该干什么了，于是就会“不作为”或者“乱作为”，一手创造了“CEO缺位”的问题。

尽管董事会、董事长、CEO的分工会有一般的原则，但具体到任何一个创始人时代的公司，这个分工都是需要定制化梳理的，不然很容易出现表里两层皮的现象。

第四，如果当前问题必须解决，建议你引入第三方视角、专业视角。

公司治理、高管团队这种事尽管不是科学，有很多艺术性，但是也有很多专业、案例会对于问题的解决有所帮助。

局中人试图自己解决这些问题的时候，往往会过于自信于自己的客观、公正和同理心。实际上，这么做经常导致问题恶化为政治斗争。

第三方视角、专业视角可以帮助减少一点损失。

第三方不仅指专业咨询顾问。建立一个有质量的朋友圈就能帮助自己打开很多思路。

第五，以培养CEO为目标去规划设计你的人才、组织、文化体系。

很多CEO缺位的问题，都是来自高管人才的捉襟见肘。有一批真高管，怎么排布都容易。没有真高管，只能变着花样的“伪创新”：联席、助理、轮值等等。

一个公司，即使可以批量产生中高层，如果不能解决如何产生有竞争力的CEO的问题，这个公司在组织上还差着最关键的一环。

如果一个公司的人才体系目标定位为“产生有竞争力的CEO”，会不会太难了？是不是定位为“产生有竞争力的高层”更实际？

实际上，把目标明确定位为产生有竞争力的CEO，事情反而会变简单。把目标定低一点，短期内好像更容易实现。但是，正是因为定的低了，可以实现的路径就变得多了，于是就会陷入选择困难，失去坚定性、各项措施的整合性。

对于人才培养这种事，没有目标的坚定，策略和动作上就会来回拉抽屉。十年后，剩下的就只能是教训和遗憾。

有些人会说，我现在再来解决这个问题已经太晚了，来不及了。

送你一句话：种一棵树，最好的时间是十年前，其次是现在。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。

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