首先你得分清，让你救火的，是真让你救火还是让你打杂的，术业有专攻，你干的活，救的火，你的付出和劳动所得匹配不匹配，匹配，那就理头绪给需要救火的人做规则，不匹配，那就看你怎么想了，要是不忿要么提加薪，要么炒老板鱿鱼

在各行各业不那么缺人手的情况下，恭喜你，至少看起来你在工作中还是蛮重要的，可以各线救火。

首先确定一下，这样的状态算不算一个舒适或者相对较好的状态，别人有需要你忙起来？还是说你已经厌烦了这样的一个状况，如果是厌烦或者想改变的话再说改变的事吧。（我有个老早公司的一个同事，他平时写写代码，可这些对他来说应该是小菜，同事搞不定的事、就连谁的电脑有问题了系统有bug了也乐意帮忙，总之大家需要做事情的时候就会想到他，而他也觉着自己被需要，这样的一种平衡也蛮好）

如果说这样的状态看起来“平衡”（因为所处的环境相对和谐），那肯定是阶段性的，一个啥火都愿意去救的同事大概率是没有太多原则的，你说啥都行，我也不想拉下面子拒绝做个坏人。

如果真正切切的想要改变，重点在于放下面子，用行动树立你的原则。

先从一些 “过分”的事情上做到拒绝 - 这个锅老子不背，后续再慢慢拒绝一些没有意义的事，确定好自己的各种定位和专业成长方向，把你的原则建立起来，把熟悉的 时间管理四象限法、职场各种法 用起来。。。

愿你早日有 破局 之法，成为一个更成熟的职场人。

从根本解决问题:把放火的解决了！

我的建议：

去找老板，要求增加薪资。告诉老板不加你就要用脚投票。这时会有2种结果：

1. 如果你真的是在“救火”，老板一定会给你让你满意的薪资。有了让你满意的薪资，你一定会希望能天天救火到你退休。
2. 如果你是在做无关痛痒的琐事、或者别人也都可以轻易替代你来做，老板会让你离开、彻底不用再救火了。

首先，你能像一个救火队员一样，忙于填坑各项工作中，那么在意愿、态度、工作能力上必然是优于他人的，对于老板或者你的上司来说，你绝对是一个“还不错”的员工。

但很遗憾，仅仅是还不错。

而且更遗憾的是，还不错的员工并不是企业或老板最想要的员工，也就意味着，大环境下行的时候，这样的角色也随时可能出现在裁员的名单中。

在自己的职业过程中，也曾有过诸多类似这样的经历，带一个项目团队，去全新开展一个新的项目，你发现你的团队小伙伴，设计差点意思、运营理解不够深、产品细节把控不到位、客服处理客诉不够灵活、投放转化效果不佳等等，当时的我是怎么做的？

所有内容我自己深度参与，设计一点点抠、运营一遍遍讲、产品细节来回推敲、客服流程不断优化，投放素材反复对比，在需要快速产出阶段性结果的互联网行业，这样的做法，有问题吗？看上去似乎没有问题，每个环节都能相对更好的推进落实下去。但仔细推敲后，我发现这问题大了。

问题在哪？我问了自己几个问题：

• 我真的比他们都专业么？
• 他们的价值在哪？
• 时间精力上，我能持续这样下去吗？
• 老板希望我的角色应该是怎么样的？

很显然，我在做救火队员的时候，几乎我们这一茬子人都失去了原本该具备的价值。那么，如何做，应该是相对正确的方向（经验有限，我只能说是相对正确的方向，而非绝对正确的做法）

• 让专业的人更专业的去做好他们该做的事情；
• 让自己全身心的做好自己的角色。

有时候做一份事业做一个工作，就像特战部队执行一项任务一样。（最近在看特战荣耀，不纠结剧好不好，也不纠结细节，就拿来举个栗子）

当我们接到一个任务（项目）的时候，我认为很重要的一件事情就是先盘团队，我们要先盘点下这一茬子人是否具备这样的能力，就像一个特战小队8人，队长、副队、机枪手、狙击手、医疗兵、爆破专家.....咱不能上了战场说，狙击手占领不了高点，机枪手支援不了火力，爆破专家拆不了炸弹，这不乱了套了么。

在这个过程中，如果我们是管理者，首先我们应该让一个团队具备该有配置，如果我们是团队一员，我们要做的是让自己的单兵作战能力足够强。

当然现实职场过程中，不太可能处处都是高配，作为管理者，不可能每个团队成员都是超级能打，那么在一些核心环节上，我认为要向老板去要人，比方说至少产品、设计、运营等等要有一个独当一面的，这才是你该做的事情，而不是哪里不足，你投入去哪。

带团队，不仅仅是带好现有的他们，更要让那些本身足够好的“狙击手”有同样优秀的“机枪手”进行掩护。

而作为团队的一员，更不要因为别的岗位欠缺点什么，你就去做什么，我认为你继续不断地把自己的单兵能力提升才是该做的事。

最后总结一下，当下受各种内外部因素影响，职场环境下行，不管是什么样的岗位，都更需要专业的人，而不是那些看上去付出很多却产不出结果的人。

所以：破局的关键，我认为是：做好自己该做的事。

干过这事情，疲于奔命，猜测应该是业务发展变化太快，系统跟不上发展，如果是产品系统建设问题，可以调整心态。其实保证系统不出问题，不用新增任何功能，业务也照样开展。

实验性业务可以尝试用最简的方案解决，不用非要提供完整的建设系统的方案，保证业务流程跑通，先不用提效。固化下来后再形成产品迭代方案。

和需求提出方聊一聊迭代节奏问题，如果解决不了，尝试升级到你的上一级去解决。

救得好是大功一件，救得不好是大锅一个。既然是救火，首先得清楚自己的实力，到底是去救火还是去火上浇油，要是去火上浇油，你最好别参与了，如果是救火，责任得明确清楚，并不是说你去救火，责任全在自己头上，锅也在自己投上。其次，所有的东西像做产品样，分析问题、解决问题、罗列优先级和对应人员，进行总体把控。

咋就是说，你要不从根源解决问题，解决放火的，要不就不管，让火自己灭，要不就找个没有火的地方。

问问自己，真的需要救火吗？

建立SOP确保流程关键环节人员有敬畏心。

救火还是分锅，得分清楚。

或者说，次次都需要你救火的团队，是不是真的值得去救。

需要有一定的流程，哪个节点谁去负责，不要一着火就去救，这样只会让自己很累。要分析深层的原因，从根源上去解决问题。