有赞白鸦对话刘润：从好公司看到，未来还有两大新的结构性机会

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作者|张超 编辑|罗丽娟

十年，对于一个人或许有些漫长，对于一家企业却是弹指之间。

在互联网的快节奏下，如果幸运地踩上风口，十年足够一家企业从籍籍无名到业内皆知，甚至能够跻身行业前列，有赞就是其中之一。

这家于2012年11月在杭州西子湖畔贝塔咖啡馆孵化的SaaS服务提供商，过去十年完成了从无到有的蜕变，不仅调整了企业名称，还成功登陆了港交所，成为这一垂直赛道代表。

纵然疫情打乱了部分实体行业的工作节奏，但却因为加速了传统行业数字化转型升级，一批SaaS服务企业也迎来了爆发式增长。

财报显示，2020年有赞服务商家年交易总额就达到1037亿元，成为国内网络零售领域为数不多的“千亿级”企业；2021年有赞新签商家数超4.7万家，门店SaaS产品存量付费商家数达29645，同比超过翻倍增长；来自门店SaaS产品的GMV同比超过翻倍增长，占比达到整体GMV的28%。

但商家需求并非一尘不变，在这个信息高速更迭的时代，唯有紧跟前沿步伐才能保证企业竞争力。6月29日，在一年一度的MENLO 2022发布会上，有赞公布了过去一年在解决方案、产品、服务等方面的重要升级迭代，宣布业务从“开店营销解决方案”，全面升级到“私域运营解决方案”，并发布了首个基于私域场景打造的人工智能引擎有赞Jarvis。

有赞私域运营模型

据悉，有赞新的“私域运营模型”，是以消费者为中心，除了打通消费历程，还明确了每个环节的价值创造、关键指标和关键动作，能够帮助商家打通线上、线下经营场景。 

而Jarvis则具备机器学习引擎、自然语言处理引擎、计算机视觉引擎、深度学习引擎、知识图谱引擎等五大能力，可以在销售、运营、服务和长期数据积累等方面为商家助力。

有赞Jarvis四大产品方向

在有赞COO兼联席总裁浣昉看来，这次升级意味着有赞从“以私域商城生意为中心，通过产品配置帮助客户完成私域商城的搭建和开业营销”，全面转向“基于客户的通盘业务规划和分阶段业务挑战，梳理私域布局和策略重点，并提供适配的产品和服务组合，助力重视私域的客户创造增量价值，实现数字化升级。”

简言之，有赞不再只盯着私域商城这一个销售环节，而是要把服务拓展到销售链全流程，从一个“软件工具供应商”晋级成“运营解决方案提供商”。

身份定位转变的背后，凝聚着有赞怎样的思考？它的底气又在哪里？未来有赞将如何帮助平台商家捕捉机会？针对这些问题，有赞创始人兼CEO白鸦与润米咨询创始人刘润进行了一场对话，并就上述内容作了分享。

以下为对话主要内容（经全天候科技编辑整理）：

刘润：过去这一年，有赞有什么变化？

白鸦：疫情刚开始来的时候，其实大家都很恐慌。但事实上，我们发现疫情带来了大量商家快速开线上云店，快速把线上导购能力建立起来。

刘润：所以疫情其实加速了大家（商家）线上化的过程。

白鸦：消费者在家里，不怎么出门，无聊就刷手机，所以也加速了直播和短视频电商的快速崛起。这是外部环境（变化）对于有赞或者商家的意义。

我们做了这么几件事：

第一，我们过去做了接近十年的有赞微商城，开拓了近十万开发者、有几千个服务商、几十个全国各地的商盟，我们把这个通用价值不断放大，服务更多商家经营的场景。

第二，我们过去一两年花了很多精力做垂直行业深度解决方案。比如，有赞零售门店、连锁、新零售的解决方案，有赞美业、有赞教育等。在业务上，我们自己一边把通用价值做得更广、服务更多的客户场景，一边把深度的垂直行业做得越来越深。

同时，我们自己内部经营也发生了很大变化。有赞从过去追求快速增长，到现在比较关注怎么样更合理、健康的成长。

我们更关注老客户活得怎么样，老客户会不会给有赞续费，关注有赞的现金流。过去我们几乎99%的精力都在关注如何创造价值；现在我们既关注能不能给客户创造价值，也关注能创造价值的同时，如何获取价值。因为只有获取价值，才能持续的创造价值。

刘润：今天提到有赞要从一个工具提供者，变成私域解决方案提供者。这个东西跟你说的这件事有什么关系？

白鸦：归根结底，客户永远都不是来买一个工具，而是要让你帮他解决一个问题。

我们发现，更多商家需要人才的服务、需要运营策划的服务、需要供应链对接的服务，需要所有一切能够把生意连接起来、整个闭环完整的服务，而工具和系统只是其中的一部分。

有赞已经从一个带着一群工程师和产品经理做一个优秀产品系统的公司，变成了交付给客户一个完整服务解决方案的公司，而且囊括了整个生态里无数的服务商和开发者一起给客户提供服务。

本来这次想把有赞的Slogan“做生意用有赞”改了，我们觉得有赞已经开始实现“做生意找有赞”，因为有赞提供的不只是我们自己的服务。

刘润：我想起硅谷一个很著名的作者，名字叫克莱顿.克里斯坦森，他讲过一件对我有启发的事。

克莱顿.克里斯坦森说“消费者从来都不是来买一个产品，他是来雇一个产品。” 

他在哈佛教书时举过一个例子，有一次麦当劳找他，说奶昔卖得特别好，想做更多口味的奶昔，但是更多口味卖得不好。

克莱顿.克里斯坦森发现，原来消费者买奶昔是因为早上开车路过，但如果一个手开车一个手吃汉堡特别麻烦，可乐也不抵饱，所以大家要的不是奶昔，而是开车路上能正好有一个东西不会脏手还顶饱，要的是一个解决路上无聊还能吃东西的解决方案。

（寻求解决方案）通常是行业发展到下半场的时候，因为在上半场是产品为王，供应商是追着商家的。

白鸦：对，我们会花很多精力做一些基础产品。

刘润：过去一两年里，商家经营环境面临很大改变，你怎么看他们所处的经济环境？

白鸦：坦白说，我们一年只做了一千多亿交易额，促进大概三千亿规模的生意发展。这个在中国社会四十几万亿的零售市场中，其实是很小很小一部分，所以我们谈不上对商家经营和整体中国经济有什么理解。

但确实，有赞商家基本上代表中国最领先的一批新零售商家，有一些东西可以跟大家分享。

首先，过去这几年的环境，给不同区域商家有不同影响。

举个例子，不管是疫情，还是人口流动的变化，其实受影响最小的是华南品牌商。因为华南的品牌商和零售商受影响相对比较小，而且华南跨境电商也做的很好；华东不只是影响没有那么大，而且因为直播电商和直播经济的崛起，以杭州为代表的华东区域影响也不大；西北地区受影响会相对大一点；华中有一些受影响，但他们有可能是复苏最快的。

比如武汉、长沙、郑州有很多新零售品牌，2021年开始慢慢复苏、崛起，2022年又有一些（发展起来），所以不同区域受到影响不一样。

我们现在觉得，可能最难的日子已经过去，六月份已经开始回暖了。一些新品牌，比如钟薛高、认养一头牛，最近都涨的非常好。

当然，有的品牌会越走越好，因为它们在成长过程中增强了组织能力，升级了经营模式，一轮疫情来了它变得更强；还有一些品牌，头痛医头、脚痛医脚，这一轮疫情来了怎么办？它们变得越来越难做，越来越糟糕。所以，慢慢我们看到，疫情让商家群体出现了明显的两极分化。

刘润：今天很多人都在讲U形反弹，就是遇到一个不确定性之后，可能会往下走，但一定有底、一定会反弹，我们都在盼这个反弹的到来。

但还有另外半句叫K形分化。想象一个楔子在这，面对它的时候，有一群人向上，有一群人向下；那群建立了自己能力的人，有可能会往上走，另一群人就会往下走。这些人往上、往下，说得残酷一点，是对市场的一种肃清，将体弱、能力差的从市场里肃清出去，让优秀的企业变得更好。

有赞作为一个平台，能看到大量企业的做法。那些向上的企业具备哪些特征？

白鸦：一个企业生意的收获、增长，我们觉得基本上是因为三个部分促成：

一、来源于组织能力，或者品牌长期积累的溢出。

举个例子，新东方那么多年积累了许多口才好、有才华、随机能力很好的老师，遇上去年新东方转折，老俞带着大家不断找好货，他们没有用抖音官方流量，也没有用视频号官方流量，就靠自己做了半年，直到突然有一天大家发现，新东方直播能学英语还能买东西，又有趣又好玩。所以新东方这一次火，某种程度上就是品牌和组织能力的溢出。

二、当市场或者经济形势出现变化，有结构性调整的时候，刚好是市场上最需要的那个，就是所谓的撞上风口。改革开放过去的几十年里，这样的机会非常多，地产、文化、互联网都有非常非常多的机会。

三、应付意外的能力。过去世界形势比较稳定，经济结构也比较稳定，意外不是总来临，而且冲击没有那么大，很多时候大家都忽略了这个能力，

刘润：刚才讲到新东方，前段时间老俞跟我们做了场直播，他是2013年遇到了SARS，当时也跟其他企业一样，帐面上立刻就没钱了。可是新东方在全国那么多点，老师要发工资、房租要付，收入没有了，成本没有少，怎么办？俞敏洪找朋友借了2000万把工资发了，把该退的学费给退了。

这事给了他很大冲击，新东方活过来了，但之后他与董事会有一个协议——永远要在帐面上留足够的钱，把所有工资都发完，如果学生要退费一定要退掉；如果不留这个钱，拿这个钱去投资、开新的学校，把俞敏洪这个董事长去掉算了。

与之对应，地产行业是一个高杠杆率、高周转率，极度追求效率的行业。不遇到意外就算了，一旦遇到意外立刻就会出问题。

如果在没有遇到问题的时候，俞敏洪把钱投到新的学校里面，难道不好吗？当然是好的，但是他选择拿这个钱增强扛意外的能力。哪些人选择对意外更加敏感？哪些人选择对效率更加追求？在高速变化的时代，可能要稍微多一点冗余。

这就像一个水库，夏天的时候雨水特别多，冬天的时候雨水就干了。建水库的目的是把夏天多的水存到大水库，到冬天水干的时候再放出来，所以水库越大，扛风险的能力就越强。

有一个公式，我最近经常跟很多人分享：y=α+βX+u。

α是什么？就是企业的基本功，与旁人的差别，产品区别、组织效率差、供应链差；β就是结构性机会，像你前面提到的跨境电商，或者过去十年的互联网，都是一个结构性机会；u是应对意外能力。

白鸦：我们也确实看到，这一轮疫情期间在有赞往上走的企业，最重要的行为分成三类：一类是极端关注客户；第二类是开始回归经营，提升自己内部的经营效率；第三类是积极应对外部环境带来的变化，就是客户、效率和变化这三个部分。

首先，为什么现在叫极端面对客户？好像所有做生意的人都说客户第一，事实上中国零售业过去四十年，真不是这样。

中国的零售产业就是流通产业，开始是有优质的供应链保证有需求的货被快速生产出来；然后通过市场能力把货铺向更多的渠道和货架，再通过营销手段让更多消费者知道品牌，围绕着货走。

但是消费者是反向看，看到企业非常强的营销能力，甚至轰炸式营销，让全国人民知道了这个品牌，每一个货架上都有那个品牌；然后会发现，它的生产能力也非常快，甚至通过流通让每一层经营商都在买货、囤货、快速周转。所以，过去四十年中国零售的核心，做得好的企业都是围绕着货在设计经营模式。

现在发生了一些变化，我们必须承认经济增长回到了常态。在这个大背景下，我们发现持续向上的企业，首先经营模式不再围绕着货，而是围绕着客户。

比如，做蛋糕的有一个品牌很著名，这两年窜特别快，就是“熊猫不走”。它核心是围绕客户展开私域经营，甚至从公域的营销广告投放开始，就想好了广告投放如何让顾客最后变成私域粉丝，如何进行互动式经营。

熊猫不走老顾客私域的成交占60%，很多顾客都充卡，50%以上的顾客到期会续卡，70%以上的顾客会不断复购，尤其便利店、超市用的也非常好。

除了这些比较大的商家在围绕着顾客经营，很多小而美的品牌也做的非常棒。比如，有一个品牌叫“韵容时光”，他们做安全、健康无公害的食材，包括枸杞、面条、食品、鹿茸等等。很小的一个小店，很小的一个团队在持续、友爱地给顾客提供服务。他们一共只有一万多老顾客，很多人年消费超过一万块，年消费十几万、几十万的顾客很多，平均每年做超过一个亿的生，笔单价都在大几百块；每年双11的货，双11还没开始就卖完了，因为这些安全健康食材，只有那么一点。

这样的品牌已经越来越多，所以围绕客户经营变成了我们看到的向上走商家最典型特征。

刘润：要把注意力放在客户身上，放在他们的成功上，只有他们活下去了，你才能活下去。

白鸦：对。而且我刚才讲的是整个中国大的零售，其实在电商，这件事更明显。

电商现在面对一个什么情况？中国有十几亿网民，那意味着不会有增量的网民。中国现在人均上网时长五六个小时，就是睁着眼睛超过三分之一的时间在上网，意味着不会有再长的上网时长。电子商务总额超过社会零售总额的30%，基本上电子商务总额也不再增长了。

所以，不只是大零售，电子商务也全部回归到了基于客户的经营上。必须关注消费者，什么样的消费者需要什么样的东西，给消费者匹配不同个性化的需求、个性化的商家。

刘润：不知道有没有人记得，2012年在央视年度经济人物颁奖典礼上，马云和王健林打了个赌。

当时王健林说，10年之后，电商不会超过大零售的50%，大零售大概是40多万亿，中国GDP 100万亿；马云说，会。赌注好像是1个亿。

十年里，电商渗透率到底是什么样变化？这三年的疫情其实加速了电商化，到今天电商渗透率大概是30%，所以到今年底能到50%吗？我估计可能有难度。

白鸦：我感觉，纯电商基本上就会停在30%左右，但是另外70%里，可能还有70%跟线上有关。通过线上营销、发券，进行线下体验、线下消费。

刘润：最后大部分中国人是不是都会到网上买东西？我相信这天还是会来，但是它的节奏已经在放慢了。这个时候我们的注意力就不仅仅是在产品，而是在客户。效率这个怎么说？

白鸦：过去两年，很多聪明的经营者已经做了非常大调整。他们关注的不再只是抢占市场的速度，而是自己经营的效率，比如门店坪效、导购员人脉和精力利用效率、新媒体营销效率等等，保证更健康的成长变得非常重要。

刘润：财务里面一直有一个说法，如果用杜邦分析法来看，挣的钱来自于三件事：

第一，毛利率比较高。在竞争时消费者愿意买，因为核心能力强、产品跟别人不一样、有技术壁垒等等，所以毛利率比较高，像华为是非常典型的例子；

再说第三点，杠杆率比较高。什么意思？我只有一块钱，能不能借五块钱来干这件事？干完这件事后，把利息还一还，发现利润率比较不错，这个时候就有倍数了。

第二，效率，就是库存周转率比别人快。比如，COSTO公司库存周转率是30天，这是在整个零售行业非常难以想象的一个数字。假设一块钱进的货，可以赚五毛钱，但如果库存周转是30天，也就是一年卖12次，就算利润率是10%，一年也能赚120%，意味着它能做到卖的东西比别人便宜，但是结果挣的钱比别人多，这就是效率。

效率除了资金周转率之外，还有坪效、人效、现金周期等等。可能以前不怎么关注的，我觉得都应该关注起来。我们以前受商业训练，2000年左右，学的都是项目管理、质量管理、员工一对一沟通，全是基本功，但是最近几年大家开始说一句话，叫做“选择比努力重要”。这句话当然对，但是当这个时代发生变化，选择都选完了，大家又重新比效率这件事情了。

那第三点呢？

白鸦：面对变化的能力。过去在格局稳定的时候没有那么重要，当变化成常态的时候就变得很重要了。

举个特别有意思的例子，在快销或者零售领域，我们经常说在北方做生意的人有时候比较吃亏。因为北方做生意叫“三个半”，什么叫“三个半”？比如一旦修路，路对面的人就不来了，剩半条街的生意；北方城市一到晚上，出门的人就比南方城市的人少，夜生活少，就只剩半天的生意；一到冬天，关门的时间早，开门的时间晚，大家更不出门了，就剩半个季度的生意。

这个时候怎么办？开一个云店，在线上联系顾客，线上销售就可以把一个一百平的货架变成一个无限的货架，把九个小时的生意变成7×24小时的生意，本来只服务周边几个小区变成服务整个城市、甚至服务全国的生意。

所以，面对变化其实有很多新的技术手段和自己的规划，你要能对冲它，或者能去平衡它。

刘润：有赞能给这些试着向上增长的企业提供什么帮助？

白鸦：作为一个为企业服务的公司，其实我们的任务就是跟最优秀的人、引领者们一起基于底层系统去创造更多的最佳实践，再把更多的最佳实践普惠出去，服务更多商家，所以我们做了很多类似的事情。

比如，在开设网店、扩大经营时长这件事情上，有赞已经持续做了十年，我们平均每年帮助每个商家大概做了超过百万的生意，这都是增量生意。

除了云店，我们在围绕客户经营这件事上，也做了很多。过去两三年，有赞花了非常多精力把企业微信、导购管理、会员经营做了一个完整的解决方案，它是一个产品解决方案，同时配套了我们的落地服务，甚至配套了我们外部的服务商一起提供的代运营、经营诊断服务。包括哥弟、白小锑、爱特爱、贝恩美、鑫荣记、周黑鸭、万达，甚至青岛啤酒，都是使用这样的服务，让整个经营能力和经营模式有了非常大升级。

在效率这件事情上，有赞基于过去七八年的技术和大数据积累，推出了Jarvis新产品。

它是一个类似生意大佬的人工智能系统，帮助客户在选品、定价、SKU设置、营销、会员设计等所有方面，给出更准确的经营建议，让每一个选择的成功概率更高。

举个例子，限制连锁企业发展非常大的瓶颈是店长，当有一千家店时，这一千个店长的能力波动、入离职波动决定了生意的波动。因为店长除了日常管理，每天晚上要盘点，并根据未来几天的生意向总部要货，总部再派货进来。所以，店长的能力决定着店的能力。用了有赞这套人工智能系统后，店长的盘点和要货变成了人工智能把建议给到总部的运营专家，由总部运营专家根据每个店的经营情况和人工智能的建议，直接给门店派货。

刘润：当有这样一套系统之后，运营效率就很大提升了。能不能从好的公司里看到未来的机会在哪里？

白鸦：围绕客户的经营，一定是一个大的方向式机会；提高自己的效率，也是一个方向式机会；应对变化的能力、不断增强自己的弹性，也是在竞争中非常重要的机会。

但是这些，都是在优化现有的经营怎么变更好的机会，新的结构性机会大概有两个：

一个是人口结构变化带来的机会。虽然我们的人口增长被放缓了，但人口结构的变化也会带来新的机会。

我们看到了很有意思的一个群体，大概是60年代出生、不断成长的一群人，我们给他们取了个名字——新空巢族。

他们大部分人现在是什么状况？第一、职业生涯差不多一眼望到头了，至少不会那么使劲了，所以有大量精力开始做别的。第二、工资还拿着，房有了、车有了，有钱。第三、儿女已经离开自己，最晚的上大学了，再早一点的儿女已经结婚、工作了，不需要他们管；过去的人生里，一开始在父母要求下活着，然后自己做着父母为了儿女活着，现在终于为自己活着了，所以他们的消费能力极强，开始学会网购，买自己原来不舍得买的东西。

刘润：这是个重大的机会，除了这一点呢？

白鸦：还有就是短视频和直播。

大家可能认为抖音和快手过去半年用户时长、DAU没怎么增长，但是他们也都只服务了6亿人，还有一半的用户没有在短视频和直播上养成习惯，没有开始购物，这些人都被微信视频号重新卷进来。

微信视频号在做非常有价值的内容，你会看到，微信视频号上短视频从有趣变得开始有价值。我们的供应链平台，过去六个月每个月（销售业绩）翻一倍，而且618做得非常非常好。所以，我觉得微信视频号可能是最后一片未被互联网电商开垦的荒地了。

要知道微信视频号的基础数据非常好，平均客单价200多，这意味着他卖的商品比较优质。

刘润：非常同意。2022年，我们叫必赢之仗，必须要打赢的一仗就是短视频和直播。

在这次疫情中，我陪着大家每天一本书，干了34天。明显感觉到，视频号这股势能在起来，最多的一次，完全没有任何流量支持、没有官方帮助的情况下，一场直播能到40万观看。我们也试着卖书，一场最多卖了一万两千本。

刘润：今年是有赞成立第十年，这十年有什么让你印象特别深刻的事情吗？

白鸦：这十年，不论有赞这家公司还是我自己，都有很多变化，也有不变的；没有变的就是，我和公司核心人员，做每一件事情都在从骨子里问，这件事情能不能创造价值？它是不是有价值的事情？它是不是有意义的事情？

举个例子，当我关注我是不是第一的时候，我关注的是这个市场规模有多大，我能不能快速拿下这个市场；当我关注这件事有没有意义的时候，我关注的是这件事情跟我和我的客户有没有关系，这件事情我是否在中间能真正的创造价值获得成就感，它是两个非常不一样的东西。

再说变化，公司的变化相对明显。

我们有很多机会去选，2018、2019年的时候，只要老同事、杭州的朋友们聚会，大家都劝我们做P2P，但我们觉得，你们有那么多人、跑得那么快，我们做这个事情不一定打得过，这个事情好像也跟我们没太大关系，就没有做。至少历史证明这是一个对的选择。

三年前有个广告业务，至今仍然是腾讯品牌直营广告里最大的，百分之八九十都在有赞做，因为我们有大量的最佳实践。

把这个业务接了之后，我们就开了一个会，讨论是不是真的一年要帮商家做几十亿广告投放？很多广告投放，可能并不划算，不能创造多大价值，更多像是一个流水生意。这件事情，第一、我觉得创造不了太大价值，第二、我觉得好像没有太大意义；然后我们就把几年前翻了八倍的广告生意直接砍到只能服务有赞自己的客户。

这次做新零售解决方案，非常非常难。我们结合了企业微信、公司类SAM、导购管理，这在任何一家公司做起来都非常麻烦，内部很多管理系统、会员系统要打通，光打通这件事的费劲程度都远远超出我们想象。

有赞做了很久很久艰难的考虑，最后觉得这件事有意义。因为我们坚信零售会从以货为中心变成以人为中心，基于以人为中心运营效率提升的轴心三套工具，一定会成为未来非常重要的东西。

我们觉得它有意义，就冲进去了。真的做得很苦，无比多传统系统打通的细节，但是大家非常开心，我觉得这是有赞这家公司在过去十年很大的变化。

刘润：不知道有多少人记得，有赞十年前其实不叫这个名字。

白鸦：叫“口袋通”。

刘润：这十年，首先一个很大的变化就是叫“有赞”了，找到了自己的意义。找到意义这件事情，其实是一个人成年特别重要的标志。

我们经常说愿景、使命、价值观，但是在创业那一天就能找到，或者因为这个愿景、使命、价值观而创业的人，其实我见到的并不那么多。

但是你走着走着，就会遇到特别多挑战，也会遇到特别多机遇；机遇让你面临选择，挑战让你考虑要不要放弃。在面临这些东西的时候，人就开始寻找选择的标准。那个标准就是终于有一天我想明白了，当时为什么要走到今天，我走到今天是为了给商户创造价值。

当把这个主心骨找到了，意义就找到了，你会发现，做决定变得简单了，一个公司的战略定力就会有，人就变得从容。

今年是有赞的十周年，这已经是一家成年的公司、成熟的公司，有自己的愿景、使命、价值观，有自己的意义、标准、战略定力，我相信今后十年，一定会发展得更加好。

白鸦：去年秋天，我们把过去九年的最佳有赞人聚到一起，探讨了两天公司愿景到底是什么，是我们所有人觉得有意义、内心冲击的东西。去年十一月份，我们在内部升级了愿景，也配合了一些组织升级，特别想给大家分享一下新愿景——致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者和成就优秀人才的美好组织。

因为我们在乎所做事情的意义感，追逐内心的憧憬。

有赞存在的意义是帮助商家成功，我们所有的选择都围绕着商家成功出发。每一位有赞商家都很重要，尤其是那些重视为消费者提供优质产品和服务的商家。我们帮助商家私有化他的顾客资产，拓展互联网客群，并且全面提高经营效率。期待有赞商家可以成为各自行业的引领者，同时有赞也将成为商家服务行业里的引领者。

作为引领者首先要做到被信任，然后才是市场规模和地位。我们需要持续为商家创造价值，才能让商家信任我们的技术，信任我们的产品，我们的服务和解决问题的解决方案，信任我们的生态，信任我们持续的成长和我们的担当。

一路走来，我们努力使自己变的越来越优秀，建立人和人之间高质量的连接，既享受面对问题时各抒己见、探讨争论，最后让负责的人来决定，又享受大家在一起时说说笑笑、开开心心，享受彼此了解和彼此信任的感觉，享受协作和共创带来的成果，为社会带来正向的影响力，并实现利益相关方的共益，对我们来说是构建一个相互成就美好组织，这件事情非常非常的有意义感。