重塑组织-进化型组织的创建之道 - 产品人生跳至内容

重塑组织-进化型组织的创建之道

（比）弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）　著

开拓者！游戏改变者！才华横溢！这几年我读过的关于组织设计与领导力模式的最令人激动的书。可持续性？员工参与度？创新？这种优雅而简约的工作方式毫不费力地实现了上述热望，并且在超越传统底线衡量指标的同时，将心灵真正地融入了工作。如同一项禅宗练习，需要自律才能学会做得更少，本书展示了“放下”将如何回馈你、你的组织、你的利益相关者，以及整个世界。

——珍妮·韦德（Jenny Wade）博士，Changes of Mind作者

人们一直问我“第五层级”或“高阶段”组织在现实中是什么样的，弗雷德里克·莱卢这本蕴含丰富研究成果的书能最好地回答这个问题。这是一本既刺激又令人鼓舞的著作！

——罗伯特·凯根（Robert Kegan），哈佛大学成人学习米汉教席教授，In Over Our Heads作者

像《重塑组织》这样的书十年内只会出现一本。全面彻底而又才华横溢！它是一部为了更觉悟的时代而写的《从优秀到卓越》。书中揭示的未来组织模式让人倍感振奋并充满希望。

——诺曼·沃尔夫（Norman Wolfe），The Living Organization作者

本书提供了一套既全面又非常实用的正在涌现的商业世界观。如果想创建一个新范式组织，这里有你需要知道的一切！

——理查德·巴雷特（Richard Barrett），巴雷特价值观中心创始人兼主席

弗雷德里克·莱卢给全世界的商业人士和专业工作者发出了一个信号。他通过详细地描述现今非同寻常的最佳实践为组织发现了一个更好的未来。

——比尔·托伯特（Bill Torbert），Action Inquiry作者

弗雷德里克·莱卢的青色组织非常接近一种我称作“觉醒组织”的模式，这是一种不但能在集体智慧范式下绽放的组织与文化，而且还能帮助集体智慧的展开。它可以作为新世界观的助产士，该世界观能让人类有意识地进化到一个更高的层级，在那里，世界服务于每一个人。

——约翰·瑞纳什（John Renesch），未来学家、Future Shapers公司创始人、14本书（包括The Great Growing Up）的作者

当变化的速率以指数的方式加速增长时，为了效率和可复制而设计的老旧的组织与教育模式正在崩溃。只有少数的管理界领袖在探索未来，而弗雷德里克·莱卢就是其中的一位。这本书的确与众不同！

——比尔·德雷顿（Bill Drayton），Ashoka创始人

这是一部非常重要的著作，在许多方面具有深远的意义，它不仅贡献了开创性的研究、洞见、指导方针和建议，还提出了很多同样重要的疑问和议题。在当下人类（宇宙）进化的时点上，关于意识、文化和社会系统的极其深远的改变已经越来越多地涌现出来；同时，相应的研究和著作也逐渐增多，但毫无疑问，这是一部出类拔萃的作品。在世界范围内，发生在意识领域的非同寻常的转变推动了一些不同规模的新型组织的诞生，而弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）的工作则正是聚焦于这些组织的价值观、实践与架构等方面。不少人感受到了现有管理模式中存在的深层限制，并且渴望将更多的意识带入组织运营之中，但是他们也很想知道这么做的可能性以及具体的实践方法，而弗雷德里克·莱卢实际上就为此提供了一本既详尽又实用的手册。

这本书相当实用，但是请不要误会，实际上它也建立在可靠的进化与发展理论的基础之上。最近的30年间，有不少书描述了更宏大的社会层面的意识转变（不单单是在组织的维度），比如《宝瓶同谋》（ The Aquarian Conspiracy）① 、《转折点》（ The Turning Point ，by Gregg Braden）、《绿化美国》（The Greening of America ，by Charles Reich）等具有开创性的作品。然而，其中存在着一个主要而意义深远的差异，那就是发展理论的研究愈加确信地指出：人们原来普遍认为过去四五十年间在意识和文化领域只单独发生了一次重要转变，而实际上却存在两次，它们依次涌现，被冠以不同的名称，比如多元与整合、个人主义与自治、相对性与系统观、人类联结与灵活流动、绿色与青色、4.5秩序与5.0秩序等。如果稍微调整一下让·盖博瑟（Jean Gebser）② 所用的术语，人类的意识迄今共有六次转变：原始的、魔幻的（部落的）、神话的（传统的）、理性的（现代的）、多元化的（后现代的）和整合的（后—后现代的），而发展心理学家越来越多地发现上述两次转变其实是在人类意识进化的长河中最近才出现的。

人类社会在每个发展阶段上都是以整体的方式演进的，同时这些阶段的基本形式也重复地发生在个人的层面，所有人都从阶段1开始，然后逐次成长到他或她所在文化的平均发展水平（有些人更低，有些人则更高）。每一个阶段拥有不同的价值观、需求、动机、道德、世界观、自我结构、社会类型、文化网络，以及其他的基本特征。上面我提到了人类历史上最近发生的两次基本转变：多元化阶段形成于20世纪60年代，标志着后现代的发端；而整合阶段是新近才显现的（依然很罕见），代表着超越后现代主义及其基本信条的新阶段的肇始（不管它最终将会以何种形式呈现）。

我需要指出其中的一个意义重大的差异，那就是绝大部分早期的著作多是从后现代的视角预告了一个社会的转变，而相对来说，这只是一种简化的人类进化观。莱卢的书则是基于整合的视角并根植于进化与发展理论的精熟理解，以及整合理论中所说的AQAL（All Quadrants，All Levels，所有象限与所有层面）。

顾名思义，后现代主义是紧随现代主义时期之后的人类发展阶段，并且在许多方面前者对后者有着强烈的批判。西方的现代主义始于文艺复兴时期，兴盛于启蒙运动（一个“理性与革命的时代”），启蒙运动所带来的进步超越了先前神话文本的宗教性的传统发展时期：要知道在当时纸上的《圣经》就是不容置疑的真理，人类有一个并且只有一个拯救者，同时“没有人能够不通过教会获得救赎”，教会的教义将真理赋予所有的领域，涵盖了艺术、社会规范、科学和宗教。经过启蒙运动，代议制民主取代了君主制，人身自由替代了奴隶制（大约在1770—1870年的百年间，地球上所有的理性—工业社会废除了奴隶制，这是在之前人类历史上的任何社会类型中都没有发生过的现象），同时现代实验科学代替了天启式的神话型宗教（作为严肃真理的源头），另外出现了马克思·韦伯（Max Weber）所说的“价值领域的分化”（即艺术、道德和科学的分化，因此每个领域均能在教会教义的融混之外探索自身的逻辑和真理。曾经的教士甚至拒绝透过伽利略的望远镜观察天穹，然而，成百上千的研究者还是开始了自己的探索，知识爆炸发生在当今所有的被称为“现代科学”的学科之中，如地质学、物理学、化学、生物学、心理学和社会学）。

现代科学是如此的成功，以至于其他主要的人类存在与知识领域——从艺术到道德——都逐渐被其侵蚀和占领了，而科学主义相信唯有科学能够提供一切有价值的真理。很快地，“现代性的尊严”（价值领域的分化）就崩塌为“现代性的灾难”（价值领域的分裂），导致了韦伯著名的所谓“祛魅的世界”。

这样的状况持续了将近300年，科学领域伟大的进步与令人惊叹的发现交织在一起，但与此同时还原论与科学物质主义开始将所有其他的领域视为已死的、过时的、幼稚的和原始的。“社会达尔文主义”（适者生存的概念应用到了人类存在的方方面面）逐步隐秘地侵袭了人类全部的人文学科、道德伦理和社会政治，也包括两大新型的经济体系——资本主义和社会主义。科学物质主义是指世界上所有的现象（包括意识、文化和创造力）都可以简化为物质的原子以及它们之间的交互作用，而这些也只有透过科学方法才能弄清楚。就这样，科学物质主义以及抱持同样信念的自由政治给接下来的3个世纪设定了基调。

直至20世纪60年代，不仅科学物质主义的统治遭到挑战（因为它自身也只是一种文化建构，同时被神化了，它并不是通向宇宙真理的唯一入口），而且所有神话型宗教时期留存下来的屈辱也受到质疑（其中有些被现代主义处理了，有些又被现代主义所加强），包括对女性和其他少数族裔的压迫、对自然和环境的有害掠夺、平等公民权利的缺失，以及物质主义的普遍控制等。后现代主义激进地抨击上述状况，并试图治愈它们。发展心理学家发现这个新事物浮出水面的驱动力是人类已经发展到了一个更发达的新阶段（以多元化、个人主义、相对主义和后现代的不同名称来指代）。当然，这并不是说后现代主义标榜的所有主张都是正确的，只是相较之前典型的现代（以及在当今个人发展阶段中的现代期）理性主义结构来说，它的思维模式更加复杂成熟，更有包容性，能够接纳更多的视角。

这个更包容的新发展阶段推动了第一波著作的问世，它们均认为“一个伟大的新范式与重要的意识转变”诞生了。这些书在20世纪70年代和80年代开始面世，有几部我已经在前面提到了，通常它们都有一个很明显的模式，那就是将历史截然分成两段。一段是所谓的“旧范式”：“分析—分裂的”、“牛顿—笛卡儿式的”、“抽象—智性的”、“碎片化的”和“阳性的”，这些造成了从核战争到龋齿的所有人类问题。另外一段是“新范式”：“有机的”、“整体的”、“系统的”、“包容的”和“阴性的”，而这些将带来几乎一切人类病症的根本救赎和天堂般的自由。进一步来说，两者之间的选择——旧范式与新范式——是人类面临的唯一的基本抉择，而更早的历史阶段（比如部落时代）只是新范式的早期简化版，只是被激进的现代版本所抑制和摧毁了。

在很大程度上，这些书多由婴儿潮世代③ 的作者写就，记录了他们参与的转变：即在不同程度上保留下来的魔幻、神话和理性范式中加入了新涌现的后理性与后现代范式，而且婴儿潮世代是第一代接触该理念的人群（在现今西方文化中，属于多元化—后现代阶段的人群大约占总人口的20% ，现代—理性主义有30%~40% ，40%~50%归于神话型阶段，而剩余的10%处在魔幻期）。

这些早期的著作都有些共同点。由于将人类的选择只是简单地分为旧范式和新范式两大类，他们把所有的人类问题都怪罪于现代性以及启蒙运动引发的新范式，这严重地扭曲了事实，因为当前人类面临的真正糟糕的文化问题主要是由神话文本结构所造成的，包括种族中心的“神之选民”、压迫女性、奴隶制、战争和环境破坏。在有些方面，现代技术与那些神话式动机的结合让事情变得更加致命（比如奥斯维辛集中营，它并不是现代的世界中心式伦理的产物，因为后者鼓吹无论种族、肤色、性别和信仰，人人平等；它反而是神话式种族中心主义所造成的，宣扬内圈“神之选民”与外围异教徒的差别，以及那些缺乏灵魂的异教徒可以被谋害或杀死，并且不管采取传教式的皈依还是大张旗鼓的十字军东征，圣战才是最重要的事等）。在许多方面，现代化的过程消除了神话式种族中心所造成的欺辱（比如奴隶制），以及采取了一种特别的先前罕见的现代心态——“宽容”，但是后现代性全盘否定了现代性（以及理性的启蒙运动价值观），从某种意义上说，这让事态变得相当糟糕。

不过，在其他方面，由于自身更高层次的视角，后现代不仅给科学带来了进步，而且给予了几乎所有其他的学科同等的重视（有时甚至于走得太远，宣称根本没有真理，只存在不同的诠释，因此必须囊括所有的学科）。在它推动公民权利、环保主义、同性恋与残障者权益时，更高的道德伦理至少有可能与一个更高的人类发展阶段携手登上前台。这些就是所有的“新范式”书籍欢呼雀跃的进步。谁能责怪他们的一厢情愿呢？谁又能设想到整个世界已进入人类历史上第四或第五次主要转变阶段的多元化时期，并且它并不像“新范式”所说的能完全取代以前的阶段，只是与之并存呢？该时期和之前的阶段有一些共同的特点，有可能马斯洛会称之为受“匮乏式需求”的驱动，而克莱尔·格列夫（Clare Graves）④ 的追随者或许会指出这仍处于“第一层级”。

然而，现代发展心理学家开始注意到一些最初令人困惑继而震动人心的趋势：在那股奔向后现代—多元化阶段的潮流中，很小的一部分（2%~3%）开始展现出人类历史上从未有过的特质。格列夫将这个新涌现的层次称为“意义层面里程碑式的飞跃”，而马斯洛则指出那就是“存在性价值”。所有先前阶段（魔幻、神话、理性和多元化）的运行都源于一种稀缺与匮乏，而这种被不同的研究者称为“综合的”、“整合的”、“自发的”、“第二层级”、“包容的”和“系统的”新层次运作于一种彻底的丰盛感之上，似乎其四周充溢着真善美，就像有人在其心理账户里存入了10亿美金，简直太富裕了，心里想的就是不断去分享。

另外，所有第一层级的阶段都觉得它们自己的真理和价值观是世上存在的唯一真相，除此之外均是错误的、幼稚的，甚至愚蠢的。而这种新的整合阶段凭直觉认为先前所有的价值结构从它们自身的角度来看都是真实重要的，它们都有所贡献，都是“部分的真实”。因此，无论后现代—多元化阶段是多么想把自己看作“包容一切”的，但它本质上依然痛恨理性与神话型价值观；而实际上整合阶段倒是的确包含了它们，或者说拥抱了它们，在自己的整体世界观里给它们留出了空间。这是历史上第一次涌现出来的真正具有包容性和非排斥性的人类意识阶段，甚至可以说，它将会改变一切。

慢慢地（速度也越来越快），第二代“新范式”书籍开始问世，作者包括早期的先锋詹姆斯·马克·鲍德温（James Mark Baldwin）和让·盖博瑟，接着是后来的一批哲学家、心理学家和神学家，例如尤尔根·哈贝马斯（Jurgen Habermas）、亚伯拉罕·马斯洛、比德·格里菲斯（Bede Griffiths）、韦恩·蒂斯代尔（Wayne Teasdale）和艾伦·库姆斯（Allan Combs），我本人也写了一些。与第一波“新范式”书籍不同，第二波拥有更为精熟的心理学成分，囊括了至少四到五个发展阶段，有的甚至达到九或十个阶段（肯定超过第一波的新旧范式两个阶段）；除此之外，一系列的发展路线或多元智能也会在那些发展阶段交相呈现（比如认知智能、情绪智能、伦理智能、运动智能和灵性智能等）。他们也给科学与灵性的整合找到了空间，而不再是相互简化（既不是将所有的精神现象解释为量子力学或脑神经可塑性，也不是把所有的科学还原到一个神秘兮兮的基础，而是科学与灵性都被当作不可化约的重要领域）。同时他们都将第一波“新范式”书籍视为对后现代—多元化阶段的描述，而非针对真正的整合—系统阶段。

弗雷德里克·莱卢的著作显然属于第二波的群体，但它的重要性远不止于此。过去的一二十年，我们看到有越来越多的书籍聚焦于商业与某种“新范式”的结合（绝大多数还是第一波的作品，逐渐有一些属于第二波）。然而，莱卢的著作超越了我所注意到的其他任何作品，它涵盖了所有的四个象限（下面会解释）、至少五个层级的意识和文化、若干条发展路线与多元智能以及不同类型的组织架构，并且次第演绎了从魔幻期到神话期、理性期、多元时期和整合期等不同阶段的特点。当然，该书着墨最多的还是新近涌现出来的整合阶段，它纯熟而详尽地描述了似乎是围绕着整合阶段的特点（个人世界观、文化价值、个人与集体行为以及社会结构、流程和实践）建立起来的商业组织。这是一部真正具有开创性的作品！

接下来也许需要简要介绍一下“象限、层级和路线”。正如莱卢所说，这些形式元素来自于我的整合理论，该理论是一系列跨文化探索的成果，透过数百个前现代、现代和后现代文化以及不同的人类意识与文化图谱，试图呈现出人类构成的“完整地图”。具体的做法是将所有已知的地图都搜集起来，然后用每一张图去填补另外一些图的缺失和空白，这样就产生了一张完整的地图，诚实地包容了体现所有人类主要潜能的基本维度、层级和路线。该框架囊括了五大基本维度——象限、发展层级、发展路线、意识状态和类型。

象限指的是可以用来观察任何现象的四个主要视角：个人和集体的内在与外在。这些可以用若干代词来指称并介绍：个人的内在是一个“我”空间（包括反观自我时注意到的所有主观想法、感受、情绪、主意、意象和经验）；集体的内在是一个“我们”空间（指主体间共享的价值观、语义、规范、伦理以及理解，往往构成了一个群体的“文化”或“亚文化”）；个人的外在是一个“它”空间（涵盖所有关于个人生命体的“客观的”或“科学的”事实和数据——一个大脑边缘系统、两片肺叶、两个肾脏、一颗心脏、这么些多巴胺、那么多血清素和葡萄糖等，当然除了这些“客观的”组成部分，个人行为也包括在内）；还有集体的外在是一个“它们”空间（包含所有客体间的系统、流程、语法、规则、外在关系、技术—经济模式、生态系统和社会习俗等）。

不单单是所有人类，其实所有人类的活动、学科以及组织都可以通过这个四象限镜头来观察，结果同样是富有启发性的。根据整合理论，任何事物的全面解释均需要透过这些视角来观察——第一人称（“我”）、第二人称（“你”或“我们”）以及第三人称（“它”和“它们”）。绝大多数人类学科只是承认这些象限中的一个或两个，而忽视或否定其他象限的真实存在。例如，在意识研究领域，差不多存在着两个不同的研究者群体，一种认为意识只是右上象限或多种客观的“它”流程的产物（即人类大脑与其活动）；另一半人则相信意识本身（左上象限或主观的“我”空间）是首要的，而所有客体对象（比如大脑）的呈现发生在意识领域之中。整合理论则保留了两类观点的正确性，两个象限（以及另外两个象限）同时一起发生，并且作为整体中的关联方相互影响。试图将所有的象限缩减为单个象限的做法属于“象限绝对主义”，是简化主义的一种可鄙形式，它混淆的东西比自己澄清的还要多；然而，若能看到所有的象限交互形成并且“四相进化”就更有可能弄清楚长期困扰我们的难题（从身心问题到科学与灵性的关系到进化机制本身）。

莱卢很小心地整合了所有的四个象限，并且在不同组织类型中详细地描述了每个象限，当然最终还是聚焦于领先的整合阶段。正如他写道，“四象限模型显示了心智模式（左上象限或‘我’）、文化（左下象限或‘我们’）、行为（右上象限或‘它’）和系统（右下象限或‘它们’）之间是如何深度地错综缠绕、相互影响的。任何维度发生的一个改变都会波及其余”。他继续指出神话期与现代组织理论聚焦在“硬的”外在事实（右半边的两个象限），而后现代的相应理论则重在介绍内在的心智模式和文化（左半边的两个象限），但是往往有些过于投入（就像后现代主义者通常之所为），宣称只有文化才是重要的。只有深思熟虑的整合型组织才有意识地融合了全部的四个象限（莱卢在本书的研究中也非常难得地包涵了所有的四个象限）。虽然完全觉察到了全部的象限，许多整合论作者还是将重点放在左半边象限的意识层级和世界观，忽略了右半边象限的行为、流程和实践，而恰恰这些是协助整合的左半边维度自然涌现的必要因素。莱卢指出了整合组织的文化塑造（左下象限“我们”）与组织中那些精神权威的整合式的楷模效应尤其相关，同时右下象限或“它们”空间中的支持性组织架构、流程和实践也不可或缺。

对于层级和路线，莱卢写道，“许多研究者在他们的探索中发现人类的进化经历了不同的阶段。目前我们关于人类发展阶段的知识变得尤为坚实，特别是肯·威尔伯（Ken Wilber）和珍妮·韦德（Jenny Wade）两位思想家在对照与比较过所有主要的发展阶段模型后，已经发现了其中很强的集中度……在描述发展阶段时，我主要借用了韦德和威尔伯的元分析法，也简略地触及了每个阶段的不同面向——世界观、需求、认知发展以及伦理发展”。

莱卢适时地邀请我们要特别小心所谓“一个阶段”的涵义。正如霍华德·加德纳（Howard Gardner）指出：在不同的阶段或层级，不单只有一条发展路线，而是有多条路线或多元智能，每条路线都相当不同，有着不同的特点和阶段结构。这个理念逐渐流行，实际上也获得了每一个发展心理学家的认同。但有趣的是，尽管各种路线是不同的，它们却都透过同样的基本意识阶段来发展。暂且让我们给这些阶段简单地编个号，或者，就像整合理论通常的做法那样，你可以赋予它们一个颜色名称（比如红色、橙色或绿色）。比方说，在这个例子中，有着七个主要发展阶段，同时还有十来条不同的发展路线交织其间（认知、情感、伦理、价值观、需求和灵性……）。每一条路线（如认知、伦理和情感）的进化都贯穿于每个发展阶段，因此我们就有红色认知、红色伦理和红色价值观（红色是第三个发展阶段），但橙色（第五阶段）认知的人也可以处于红色（第三阶段）传统伦理的发展阶段。

人类所有的多元智能通过“实现层级”来发展。比如认知的发展是从感觉运动智能开始的，经过图像、符号、基模、规则、元规则，直至系统性网络。这一点很值得强调，因为莱卢的书中提到运作在整合或者青色阶段的组织已不再使用“支配者层级”，而在今天的组织中这种老板—下属式的关系依然是普遍存在的。然而支配者层级的消失并不意味着一切层级的缺位。例如，在格列夫的著作中，我们可以看到整合或者进化型组织（即青色组织）的一个典型特征就是嵌套层级的回归，哪怕在绿色后现代多元主义中该层级也几乎被完全清除了。（后现代主义者完全没有能够区分开支配者层级和实现层级，前者的确可恶，而后者却是世界上自然成长、发展和进化的基本形式，正如从原子到分子、细胞再到有机体一样。后现代主义者把所有的层级都当成全然的罪恶给扔掉了，这是平等主义多元化阶段的一个特征，也是它的弱点之一。）

不过，虽然进化型组织已经涌现，传统的层级依然遍地都是，充斥着每个角落。就像埃里奥特·杰奎斯（Elliott Jacques）⑤ 在其书中用经验证实了绝大多数组织的结构都类似，在科层制底端的人通常在基层或者生产线上工作，中间层级充当中层管理的工作，而上层则担任高管（包括首席执行官、首席财务官和首席运营官）。这些新型组织移除了所有层级（整个科层制），构建了通常10到15人的团队。所有团队中的每个人都能为公司做出任何决策，包括销售、市场、招聘、研发、薪酬制定、解聘、人力资源职能、设备采购和社群关系等，实际上，在这样的组织中，几乎所有的重大决策都是由团队成员制定的。这让每个团队以及团队中的每个人都变得更加整合，因为只要事先咨询过可能被该决定影响的人（然而他们不需要听从每条建议），他们就能在自己胜任的任何层级采取行动。莱卢的工作揭示了不少伟大的发现，其中之一就是当支配者层级被移除后，实现层级将滋长茂盛起来。于是一家500人的公司不是只有1个CEO，而是拥有500个CEO，任何人有突破性的主意都可以去实施，这是一种真正的自主管理的做法，也是书中那些组织取得惊人成就的一项法宝。那在中层和高层发生了什么呢？通常，他们已经不存在了，那些层级已经被重新配置。

我已经说过，这本书是整个第二波“新范式”作品中最重要的著作之一。虽然莱卢率先承认我们并不知道书中描写的所有特点、流程和实践是否真实地刻画了未来青色-进化型组织的结构和形式，但我认为这项研究值得被每一位研究组织和组织发展的学者（无论是偏向整合还是传统）所认真对待。从AQAL（所有象限与所有层面）的角度来看，还没有哪本同类的书能与之比肩。祝贺弗雷德里克·莱卢写就了这本引人入胜的著作，希望该书能帮助许多的读者汲取灵感，创造出更多由新一波意识所激发出来的商业、学校、医院或非营利组织，进而转化整个世界。

肯·威尔伯 科罗拉多州　丹佛2013年秋

①  已发行中文版。——译者注

②  德国哲学家、语言学家和诗人。——译者注

③  在二战之后的1946—1964年间出生的美国人。——译者注

④  1914—1986，心理学家，成人发展理论创立者。——译者注

⑤  （1917—2003）工业心理学家、管理学者与精神病学者。——译者注

引文 一个全新组织模式的出现

与既有的现实斗争，你永远不能改变什么。想要改变，就建立一个全新的模式，让现有的模式变得过时。

——理查德·巴克敏斯特·富勒（Richard Buckminster Fuller）

伟大的希腊哲学家与科学家亚里士多德在写于公元前350年的论著中宣称女人的牙比男人的少。 1今天我们知道这毫无道理，但是在将近2000年里，在西方世界，它都被认为是智慧而被接受。然后某一天，有个人产生了一个最革命性的想法：让我们数一下吧！

科学的方法——构建一个假设然后验证它——是如此深入地根植于我们当今人类的思维中，以至于我们觉得难以想象，聪明的人们怎么会去盲目信任权威而不去把臆想拿去验证。那时候的人们可能还没有那么聪明吧！请原谅我们这样想。可是在如此苛刻地评判他们之前，让我们自问：未来的后代也会这么嘲笑我们吗？我们也是以过于简单的方式理解世界的思想的囚徒吗？

有理由相信我们也许真的是。举个例子，让我问你一个简单的问题：一个人有多少个脑子？我猜你的回答是“一个”（或者，如果你怀疑这是一个捉弄人的问题，回答可能会是“两个”，即经常说的左脑和右脑）。人类现有的知识是我们有三个脑：当然我们的头颅里有一个大的脑；接着我们的心脏里有一个小的脑，另外一个在我们的肠子里。后两个相对来说小多了 2，但尽管如此，它们彻底是自主神经系统。

有趣的地方在于：心脏里的脑和肠子里的脑是最近才被发现的，尽管从技术角度看，它们本该在很早之前就被发现了。发现它们，只需要一具尸体、一把刀和一个初级的显微镜。实际上，肠子里的脑在很久之前（19世纪60年代）就被一位名叫奥尔巴赫（Auerbach）的德国医生发现了。他的发现继而又被两位英国同行贝利斯（Bayliss）和斯塔林（Starling）所改进。然后，离奇的事情发生了。医学界莫名其妙地忘记了肠子里的脑。一个世纪以来，他们彻底地忽视了它！直到20世纪90年代末期，一位美国神经系统科学家迈克尔·格尔森（Michael Gerson）才与其他人一起重新发现了它。

医学界怎么能忘记一个脑的存在呢？我相信这与我们所处时代的信仰系统有关：在一个等级制的世界观里，一个人只能有一个脑指挥，就像每个组织的核心只能有一个老板。虽然俗语常说“我打心眼儿里知道”、“我肠子都悔青了”，但是如果我们相信世界需要清晰的等级制度来运作的话，那么有三个自主的脑并肩工作是不可能的。我们发现（或再次发现）另外两个脑的时代，正是互联网成为我们生活的主导力量的时代，这或许不只是巧合。互联网时代已经促成了一种新的世界观——一种可以去思考分布式智能而非自上而下的等级制的可能性。持有这种世界观，我们就可以容许自己有不止一个脑且它们能够以共享智能的方式共同工作的想法。

我们不是很能理解中世纪的人们怎么会相信亚里士多德关于女人比男人牙少的说法。但是看起来，像他们一样，我们有可能也是我们自己的思想的囚徒。因为“只能有一个脑”的观念，现代科学家忽视了用显微镜仔细观察，正如伽利略同时代的人拒绝用望远镜观察，因为那简直不可思议：我们这个上帝创造的星球竟然不是宇宙的中心。

人类现有组织模式的局限

我的兴趣在于组织和合作，而不是医学或天文。但是概念性的问题是一致的：有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？

在很多方面，这是一个怪异且几乎不讨好的问题。在过去的千万年里，人们一直生活在饥饿的边缘及瘟疫的恐惧中，总是受到旱灾抑或只是一场流感的摆布。然而几乎像突然冒出来的一样，在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富和寿命的延长。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作：

•自由市场经济中大大小小的商业已在西方世界创造出了前所未有的财富，目前又正在使得印度、中国、非洲及其他地方的千百万民众脱离贫穷。我们建立了不可思议的错综复杂的供应链，越来越多地将每个人联系在一起，为国家之间的和平所做的贡献可能超过了之前任何的政治努力。

•研究中心、制药公司、医院、医学院、健康保险公司等密集的组织网络，编织了一个在百年前无法想象的高度复杂的医疗系统。在过去的一个世纪里，这个网络帮助美国人的平均寿命延长了将近20年，婴儿死亡率降低了90%，孕产妇死亡率降低了99%，而古老的瘟疫，如小儿麻痹症、麻风病、天花及肺结核，大多成为了历史教材，甚至在世界上最贫穷的国家也是这样。

•在教育领域，学校的网络——幼儿园、小学、中学、大学及研究生院——为数百万的青少年及儿童带来曾经是极少数人才享有特权的教育机会，在人类历史上从未有过面向每一个孩子的免费公共教育系统。现在我们认为理所当然的高文化水平，在历史上是前所未有的。

•世界各地的非营利组织几十年来取得了引人瞩目的成长，比营利组织更快速地创造了工作岗位。越来越多的人为了追求那些对他们和对世界有意义的目标，而贡献着时间、精力和金钱。

现代组织在不到两个世纪里——人类发展长河中的一瞬间——为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。

话又说回来，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。呆伯特（Dilbert）卡通能成为文化偶像，更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里，我发现了一个肮脏的秘密：金字塔顶部的生活并没有更令人满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也是那么折磨人。他们的疯狂行为往往是其极度空虚的内心的可怜掩盖，权力游戏、内部政治和明争暗斗最终让每个人都受伤。不论在顶端还是在底部，组织往往成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。

凭直觉，我们知道管理过时了。在21世纪的黎明的曙光里，我们知道管理的程序和惯例看起来有点儿荒唐。这就是为什么呆伯特（Dilbert）卡通里的滑稽动作或者《办公室》电视剧里的有趣情节如此熟悉和令人难堪。

——加里·哈默尔（Gary Hamel）

本书并非在责骂因贪婪而变得疯狂的大企业。在政府机关或非营利组织工作的人对他们的工作环境也并不更加热情高涨。甚至那些有着高尚使命感的职业也未能幸免于对组织的梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业阵地。我们的学校在很大程度上不幸成为了没有灵魂的机器，老师和学生只是在那里简单地走走过场。我们已经把医院变成了冰冷、官僚的机构，组织剥夺了医生和护士从内心去关怀照顾病患的能力。

触动本书相关研究的几个问题

我们目前尝试解决组织问题的方式似乎常常使得事情变得更糟而不是更好。大部分组织已经经历了很多轮的变革计划、合并、集权和分权、新的信息技术系统、新的使命描述、新的计分卡或者新的激励体系。好像我们已经把目前运行组织的方式拉伸到了它的极限，而这些传统的处方经常看起来是问题的一部分，而不是解决方案本身。

我们渴望更多更彻底的好方法能用到组织之中。但那是现实可能的吗？抑或只是良好的愿望？如果最终能创造出一种可以激发更多人类潜能的组织，那么这种组织会长什么样子呢？我们如何将其变为现实呢？这些问题就是本书的焦点。

对我而言，这些不仅仅是学术讨论，更是非常实用的议题。越来越多的人渴望创造出有灵魂的组织，只是不清楚该如何开始。多数人需要的不是被说服新型公司、学校及医院存在的必要性，而是需要这一定能做到的信心以及对一些非常具体的现实问题的建议。如果等级制的金字塔过时了，那有什么其他的架构可以取而代之呢？如何做出决策呢？每个人都应当做有意义的决定，而不是少数几个高层，但这不是一剂制造混乱的处方吗？晋升和薪资调整怎么办？我们能找到有效处理这些事务又不带来办公室政治的方法吗？如何能让会议富有成效、令人振奋，在会上能说出自己的肺腑之言而不只是为了自我而争辩？如何能让组织的宗旨真正成为员工做任何事的中心，而避免经常由貌似高尚的使命描述所激起的玩世不恭？我们需要的不仅仅是一种新型组织的某些宏伟蓝图，还需要针对诸多类似现实问题的具体答案。

从这个实用角度入手也并不妨碍我们考虑更宏大的社会及环境影响。人类从事商业的行为已经超出了我们所在星球的承载能力。我们的组织大规模地耗尽自然资源，破坏生态系统，改变气候，枯竭水储量和珍贵的表层土。我们正在与未来玩一场冒险外交策略的游戏，赌更多的科技能够修复现代化给地球造成的创伤。从经济学的角度来看，一个以有限资源来支撑永远增长的模型是一定会碰壁的；最近的金融危机可能只是未来更大地震的提前微颤。也许这并不是夸张，而是可悲的现实——很多物种、生态系统以及将来人类种族自身的存亡，依赖于我们迈向更高形式的意识的能力，并且以此为基础采取新的合作方式来修复我们与世界的关系，以及由我们一手造成的伤害。

进化过程中的组织（第一部分）

在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。

——彼得·德鲁克（Peter Drucker）

爱因斯坦有一句名言：用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。也许我们需要进入一个意识的新阶段、新的世界观，才能重塑人类的组织。对于某些人来说，社会能够转换到另外一个世界观，并且基于该世界观创造出一个崭新组织模式的想法，可能只是少数人的一厢情愿。然而，在人类历史上这恰恰已经发生过数次，而且有迹象表明另一次心智模式的转变——伴随着一种新型的组织模式——很有可能即将来临。

一大批学者——心理学家、哲学家、人类学家及其他——已经仔细剖析了人类意识的旅程。他们发现在大概10万年的历史中，人类已经经历了诸多依次出现的阶段。在每一阶段人类应对世界的能力——认知、道德以及心理——都有一个跃迁。然而到目前为止，不知道为什么研究者们却忽略了一个重要维度：每次转换到一个新阶段，人类都会发明一种新的合作方式、一种新的组织模式。本书的第一部分就旨在梳理这个脉络：人类的意识是如何进化的，以及在进化的道路上我们是如何一步步创造出新的组织模式的。（这些依次出现的模式在今天仍然存在，因此这个历史角度可以帮助我们更好地理解当今各种类型的组织以及目前管理领域的诸多争论。）

让人越来越着迷的是：对于人类意识的下一个发展阶段，也就是我们正开始迈入的阶段，发展心理学有很多话要说。这下一个发展阶段涉及驯服我们的“小我”以及寻求更本真、更完整的生命。如果说过去是对未来的某种指引，那么当我们成长到意识的下一个发展阶段时，应该也能开发出一个与之相应的组织模式。

实证研究——先锋们给大家的教益（第二部分）

本书的第二部分实用而具体地描述了组织在下一个新阶段是如何运营的。巧合的是，未来不仅即将开启——其实它已经萌发于当下。两年来，我研究了一些先锋组织，它们在很大程度上已经开始以一种符合人类发展下一阶段的新型组织模式来运营。当开始研究这些先锋组织时，我试图回答的问题是：

意识的下一个发展阶段所塑造的组织是什么样子、什么感觉？是否已经能够以有价值的细节来描述它们的架构、实践、流程以及文化（也就是将这一组织模式总结出来并加以概念化），从而帮助其他人建立类似的组织？

当开始甄别先锋组织时，我并不清楚自己可以期望得到些什么。这个领域刚刚出现，我能找到一些好的样板吗？我会不会纠缠于一些规模又小、历史又短的组织以至于无法得出任何有意义的洞见呢？我觉得相对严格的遴选标准在任何情况下都是必需的——否则研究得出的结果可能没有太大的价值。能够进入这一研究的组织，可以来自任何地区或任何领域（商业、非营利、教育、医疗、政府），但是需要聘用至少100人以上 3，且在本质上具备人类下一个发展阶段特征的架构、实践、流程及文化，并据此经营至少5年以上。

我的担忧后来被证明是没有事实根据的。12个被研究的组织（详见2.1章可以有个概览）远远超越了上述标准。很多组织已经按照这些突破性的原则经营了很长一段时间，有的已有30或40年，并且不只拥有一小撮人，而是拥有几百甚至几千名员工。

另一个惊喜则是：我原本打算在服务行业找到大部分的案例——医疗保健或者教育——这样的工作常常容易有使命感，组织崇高的宗旨也会帮助人们超越更为自私的个人动机。然而，我很高兴自己错了，在这些先行者中有营利性的公司，也有非营利性组织；有零售商、制造型企业、能源公司和食品生产商，也有学校和一些医院。

另外我惊奇地发现这些组织并不知晓彼此。我本来想的是，如果我能找到这样的先行者，他们可能会知道有类似想法的同侪，并能在一起交流见解和经验。实际上，当知道自己不是唯一质疑当今管理实践的人时，他们一般都很开心。我会开玩笑地把这些组织想成一些老电视剧里友好的外星人，他们在人群中已经生活了很久，虽然被赋予了超能力，但很孤单，并且也没有被人认出来。或许时代正在追赶他们，或许现在我们终于准备好想看清他们究竟是谁：不仅是友好而尴尬的外来者，而且也是我们共同未来的先行者。

研究这些案例牵涉到两组问题（在附录1中列出）。第一组有关组织研究中被广泛讨论的45种实践和流程，它们是关于：

•关键的支撑性组织流程，例如战略、市场、销售、运营、预算及控制；

•主要的人力资源流程，包括招聘、培训、评估及薪酬；

•重要的日常管理实践，比如会议、信息流以及办公空间。

对这45个领域中的每一个，本研究都试图识别先锋们的实践与传统的管理方法有什么异同。研究方法刻意设计得广泛又开放：考虑到论题的新颖性，本研究审视了组织研究中通常予以考虑的架构、实践及文化的全部范围，而没有任何预设的观点。本研究基于公开可获得的资料、内部文件、访谈以及实地访问。

先锋组织中的每一家自身都是那么令人惊艳，都值得用一整本书来讲述它的故事。当然除了收集案例之外，作为研究的一部分，我很想知道是否可以收获更多：是否有一些模式及共性可以指向某种具有内在一致性的新模型？除了启发外，先行者们能否为那些立志创建有灵魂组织的人提供一个样板呢？

本书中研究的组织就像是那些老电视剧中的外星人——就生活在我们中间，虽然有超能力但尚未被认出来。

答案是肯定的，这一点很清楚。这些先锋组织各自探索，互不相识；他们活跃在根本不同的领域和地区；有的只有上百名员工，然而也有的机构员工数达上万人。尽管如此，经过反复地试错，他们竟然提出了相似度惊人的架构和实践，我为此感到非常兴奋：这意味着一个内在一致的组织模式即将诞生，这既不是一套理论模型，也不是一个乌托邦式的想法，而是一个从更高的人类意识阶段去运行组织的非常落地的方法，我们可以相当具体地描述它。如果承认人类的进化有一定的方向，那么此时我们有可能已经掌握了某种意义非凡的东西：那就是未来组织的雏形，以及工作本身未来的蓝图。

写这本书的时候，我充分意识到了世界正处于这个新兴现象的初期，因此并没有打算以此书为即将到来的组织模式提供一个确定性的刻板描述。随着更多的组织开始在这个领域内开拓创新、更多的研究者从不同的角度去观察，以及随着社会的整体进化，肯定会有更丰富的内容和纹理被添加到画面之中。但我相信：哪怕是现在，我们手上已经拥有了一张蓝图，可以凭借它引导创业者们创建一个让工作更加多产、充实、有意义的组织。而那些想要创建新型组织的领导者，不再需要从一张白纸开始，他们可以从本书第二部分相当详尽的描述中汲取灵感，该部分全面总结了以新的方式构建组织的原则、架构、实践和文化。

必要条件（第三部分）

关于如何将这一新型组织变为现实的历程，本书的研究也获得了不少有趣的洞见（基于第2组研究问题——见附录1）。运行这个新模式的必要条件是什么？如果你正计划开创一个组织，并想从一开始就避开旧模式直接从新的基础出发，你可以从这些先行者身上学到什么？或者，如果你领导着一个规模不等的既有组织，并正在考虑向新模式转型，那么启动并让同事们参与这一历程的好办法有哪些呢？这些正是本书第三部分要讨论的问题。

如果要解决当今时代那些令人生畏的问题，我们就需要新型的组织——更有意义的商业、更有灵魂的学校以及更有成效的非营利组织。任何打破框框、勇于创新的人都有可能碰到阻碍并被称为理想家或傻瓜。人类学家玛格丽特·米德（Margaret Meade）曾经说过：“永远不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。实际上，世界一向是由这些人所改变的。”如果你恰好是他们中的一员，如果你被感召去创造一个彻底的更有灵魂、意义和成效的工作场所，那么我希望本书能为你提供“使命必达”的额外信心，愿它作为一本实用的指导手册伴随你的历程。我坚信世界已经准备好了，正等你行动！

第一部分历史与发展的视角

1.1章　变化中的范式：过去与现在的组织模式

所见非所信，所信即所见！

你所看见的，不是事物的原貌，而是透过了你自身的镜头。

——埃里克·巴特沃斯（Eric Butterworth）

我们能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织吗？没有内部政治、官僚主义和明争暗斗，没有压力和倦怠，没有屈从、愤恨和冷漠，没有高层的装腔作势和基层的单调沉闷。有没有可能重新塑造组织，创建出一种使工作更有成效、更充实和有意义的新模式？我们能否创造出有灵魂的工作场所——学校、医院、商业及非营利机构——人们的天赋能在那里开花结果而自身的使命获得尊重？

如果你是一个组织的创始人或领导者，并且渴望创造非同一般的工作场所，那么在很大程度上这将取决于你对上述问题的回应！周围的许多人也许会对此类想法嗤之以鼻，觉得是痴心妄想，还会试图劝说你不要尝试。“人永远是人。”他们会说，“人都有自我，会玩权术，喜欢批评、指责和传播谣言，啥时候这都不会改变。”谁又能反驳这些呢？但另一方面，我们也都经历过团队合作的巅峰时刻，成就来得那么开心和毫不费力。人类的独创性没有极限，有时候突破性创新灵光乍现，完全不知道灵感来自何方。谁敢说我们就不能创造出一个更加令人兴奋的工作场所呢？

那么究竟应该听从哪种声音呢？是否有可能从已知的管理大陆开辟出一条通往新世界的航路呢？或是因为在我们已知的世界以外别无他有，你会从世界的边缘掉下去？①

我意外地发现，其实部分的答案并非通过眺望未来，而是来自于回顾过去。在历史的航程中，人类已经多次创造出如何合作并完成工作的方式——每次都涌现出一种卓越的组织新模式。更重要的是，历史的角度暗示着一种新的组织模式可能正蓄势待发，即将来临。

有趣的是，打开该历史视角的钥匙并非出自组织发展史，而是来源于历史及发展心理学等更广泛的领域。结果发现：贯穿整个历史，人类所创造出的组织类型与相应的世界观和意识状态紧密相连。作为一个物种，人类每次一改变认知世界的方式，就会带来更加有力量的组织类型。

许多人——历史学家、人类学家、哲学家、神秘主义者、心理学家和脑神经科学家——已经开始埋头钻研这个最令人着迷的议题：人类是如何从最早期的意识状态进化到现代的复杂意识的？（有些人也问及相关的一个问题：今天的人类是如何从出生时相对简单的意识形式进化到成人的完全成熟的意识的呢？）

学者们从每一个可能的角度研究了这些问题。其中，著名的亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）研究了人类的需求是如何沿着基础的生理需求到自我实现来进化的。其他人的研究则聚焦于某一方面的发展，如世界观（盖博瑟Gebser及其他人）、认知能力（皮亚杰Piaget）、价值观（格列夫Graves）、道德发展（科尔伯格Kohlberg、吉利根Gilligan）、自我认同（洛文杰Loevinger）、精神性（福勒Fowler）、领导力（库克-格罗伊特Cook-Greuter、凯根Kegan、托伯特Torbert）等。

他们在探究中一致发现人类的进化遵循不同的阶段。我们并非像树木一样连续不断地生长，而是以突变的形式来进化，就像一条毛毛虫变为蝴蝶，或者小蝌蚪变成青蛙一样。目前我们关于人类发展阶段的知识变得尤为坚实。尤其是两位思想家——肯·威尔伯（Ken Wilber）和珍妮·韦德（Jenny Wade）——在对照与比较过所有主要的发展阶段模型后，已经发现了其中很强的集中度。每个模型研究的可能是山的某一面（比如一位研究需求，另一位研究认知），但那是同一座山峰。虽然他们给不同阶段起的名字可能略微不同，或者有时候细分或者重组的方式有所差异，但是现象背后的本质是相同的，就像华氏温标和摄氏度用不同的标志来显示水在某个点冻结而在另一个点沸腾。这种发展的观点已被大量的数据所支持，例如简·洛文杰（Jane Loevinger）、苏珊·库克-格罗伊特（Susanne Cook-Greuter）、比尔·托伯特（Bill Torbert）、罗伯特·凯根（Robert Kegan）和其他的学者已经用若干种文化下不同组织和公司环境中千千万万的人验证了该阶段进化理论。

在历史上每次人类过渡到新的意识阶段都开辟出一个全新的时代。在每个节点的各个方面都发生了改变：社会（从家庭纽带到部落宗族到帝国君权到民族国家）、经济（从觅食到园艺、农业和工业化）、权力结构以及宗教的角色。不过，有一个方面尚未吸引到很多的注意力：伴随人类意识的每一个新阶段，人们合作的能力也实现了突破，同时出现了新的组织模式。我们今天所熟知的组织只是人类当前的世界观和发展阶段的表达形式。在此之前还存在过其他的模式，而且所有证据都显示将来还会有更多的模式出现。

哲学家、来自许多智慧传统的神秘主义者、心理学家以及脑神经科学家都已开始埋头研究这个最令人着迷的问题：人类意识是如何从洞穴生活的时代进化到今天的？

那么，人类历史上过去和现在的组织模式——以及未来的模式可能是什么样的呢？在本章中，我将带领你快速浏览一下人类意识的主要发展阶段以及相应的组织模式。我诠释的方式借鉴了很多的研究者，当然主要来自韦德（Wade）和威尔伯（Wilber）的精彩分析，将简要地涉猎每个发展阶段的不同方面，比如世界观、需求、认知和道德发展等。我将每个阶段及与之对应的组织模式都赋予了一个名字和一种颜色。为阶段命名总是让人头疼，一个简单的形容词永远不能抓住人类意识某一阶段所有的错综复杂的现实。我选取了自认为能贴合每个阶段的形容词，一些借鉴于现有阶段理论中的标签，另一些则是我自己的创造。整合理论经常用一种颜色而不是名字来指称某个阶段，不少人发现这种色彩式命名易于记忆。因此，贯穿全书，我常将某一阶段用一种对应的颜色来称谓（但这不应混淆事实——加入此段为了避免任何误解——我描述意识阶段的方式综合了不同学者的成果，虽然大部分兼容，但也许并非完全与整合理论的描述方式相一致）。

反应-红外范式 1

这是人类的最初发展阶段，跨度大约从公元前10万年到公元前5万年，那时人们生活在家庭亲属关系的纽带之中（其中有一些幸存于当今世界的偏远地区，对他们的观察构建了我们对该阶段的认知）。这种短小的纽带通常只包括几十个人，一旦超过这个数量，事情就开始变得糟糕起来，因为在该阶段人们处理复杂关系的能力是非常有限的。自我意识还没有完全形成，人们并不将其自身视为完全独立于他人或环境（以至于有人将这个时期浪漫化，视它为存在于二元论时代之前的乐土，而忽略了此阶段中极高的暴力和谋杀率）。觅食是生存的基础，这个模式不需要劳动分工（除了妇女负责生儿育女之外），因此在这个阶段还没有所谓的组织模式。实际上，在纽带内也没有等级，并没有长者或首领来领导。

在当今的世界只剩下很少的一些人群以这种范式来生活。然而，儿童心理学家的研究表明，该阶段相当于新生婴儿期，他们通过类似的意识状态参与世界，自我的概念还没有完全与母体及环境脱离。

魔幻-品红范式 2

大约15000年前（可能在世界的某些地方更早），人类开始切换进入一个被有些作者称为“魔幻”的意识阶段，该阶段对应于从小家庭纽带到上至数百人的部落宗族的转变。从心理学与认知学来看，这代表了人类处理复杂事务的能力向前迈进了一大步。在这个阶段，很大程度上自我已从生理和情感上与他人分化开来，但他仍然坚持将自身视为宇宙的中心。因果关系被笨拙地理解，于是宇宙充满了神灵和魔幻：云跟着我移动，坏天气是神灵对我所做坏事的惩罚。为了安抚这个魔幻的世界，部落以仪式性的行为以及遵循长者、巫师来寻求安慰。人们主要活在当下，并混杂着一些过去，但很少设想未来。认知上还没有抽象和分类，对庞大的数字没有概念。死亡不被看做是特别真实的，因此对人的死亡的恐惧感明显缺失（这可以解释持续的高暴力和谋杀率）。组织在这个阶段仍不存在。任务的分工依然十分有限，尽管长者享有特别的地位并具有某种程度的权力。

这一阶段是大约3~24个月大的孩子所能经历到的。此时，他们取得了感觉动作的分化（我咬自己的手指和我咬毯子不同）和情感的分化（我不是妈妈，虽然她在的时候我觉得特别的安全）。在充分的养育下，大部分儿童的成长将超越这个阶段。

冲动-红色范式 3

人类历史上另一个大超越就是转向冲动的红色范式。它带来了第一个酋邦及帝国的雏形，时间大约在1万年前，从此首次出现了所谓的“组织生活”（我称之为红色组织）。

现在自我意识已经完全孵化出来了，人们有了彻底与他人及周遭世界分离的意识。起初，这种领悟是令人恐惧的：死亡第一次变得那么真实，如果自己只是与整体相分离的一小部分，那么我也许会受苦或者死亡。在这个阶段世界被视为充满危险，一个人的需求能否被满足依赖于强壮和坚韧。世界的硬通货是武力。如果比你更强大，我就能命令你来满足自己的需求；如果你更强大，我就要服从并期待你能照顾我。情感上仍然十分粗陋，人们经常通过发怒与暴力来表达自身的需求，而对他人的感受大多浑然无知。主要的取向依然停留在当前——我要它，现在就要——但借助使用武力、操纵或屈服等简单策略，这种冲动能够对未来稍加影响。奖励与惩罚等简单的因果关系已能被人理解，思维方式是两极化的，形成了非黑即白的世界观，例如强与弱、我的方式和你的方式等。

伴随着自我意识的分化，角色的分化成为可能——换句话说，有意义的劳动分工成为了可能。现在有了首领，也有了基层士兵，奴隶大规模地进入了视野，使得能够将任务分离出来，分配给相邻部落被打败并俘虏的敌人去做。这导致了历史上的酋邦的出现，它们能够统治几百人、几千人甚至几万人。在当今世界，冲动-红色的运作模式仍然能从许多部落社会以及生活在发达国家的凋敝社区里的成年人身上找到，那里的环境没有为儿童提供充分的养育来超越该阶段。每种范式都有其甜蜜点和最适合的环境。冲动-红色模式尤其适合敌对的环境：作战区、内战、失败国家、监狱或者城市中的暴力街区。

在冲动-红色意识下形成的红色组织最初是以小型占领军的形式出现的，与此同时，相对强大的酋邦逐渐成长为帝国的雏形。今天的红色组织可以在街党和黑帮中找到，它们甚至能借用现代化的工具和思想——想想有组织的犯罪中武器和信息技术的使用——但是其架构及实践仍然主要是由冲动-红色范式所塑造。

红色组织的特征是什么呢？它们的凝聚力来自于在人际关系间持续使用武力。狼群提供了一个很好的譬喻：就像“头狼”需要使用武力来维护自己在狼群中的地位 4，一个红色组织的首领必须展示出压倒性的武力且让他人臣服于其意志来保障自身的地位。一旦他的力量受到质疑，其他人就会试图推翻他。为了加强某种稳定性，首领在其周围安插家庭成员（这些人相对更忠诚），并通过分享战利品来换取其效忠。他亲密的侍卫成员们轮流照管其人民，保证他们的服从。总体来说，红色组织没有正式等级，也没有职位头衔。这样的组织扩展性并不是太好，因为它们很难控制与首领隔开三四层的人。尽管红色组织可以极其强大（尤其是在敌对的环境下，后期发展阶段的组织形式反而容易分崩离析），但由于人们行事方式的冲动本质（我想要它，所以要拿走它），它们天生是脆弱的。首领必须定期借助于残酷和惩罚的公开展示，因为只有恐惧和屈服才能让组织不瓦解。关于他的绝对权力的神话故事经常被传扬，让底层的士兵不想去争夺更高的奖赏。

以当下为中心的特点使得红色组织不擅长规划和战略，但当面对新威胁和能用粗暴方式追求的新机会时，它们反应迅速。因此红色组织能够很好地适应混乱的环境（在内战或者在失败国家中），但并不适合需要运用筹划与战略达成复杂成果的稳定环境。

服从-琥珀色范式 5

每一次范式的切换都打开了人类前所未有的新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后，人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。按照发展心理学的观点，大部分当代发达社会中的成年人都是依循此范式行事的。

在服从-琥珀色时期，现实是通过牛顿们的眼睛来感知的。人们能够理解因果关系 6并领会线性时间（过去、现在与未来），还能预想未来。这是农业得以出现的土壤：耕作需要从今年的收成里保留种子的自律与远见，这样才能获得来年的食物。农业生产出的卡路里盈余容许供养一群统治者、管理者、牧师、战士以及手艺人，这引发了从酋邦向国家与文明的转变，最早开始于大约公元前4000年的美索不达米亚。

服从-琥珀色意识发展出了更深入的对他人感受和观念的觉察。儿童心理学先驱皮亚杰（Piaget）给我们提供了一个关于服从-琥珀色认知的典型实验。将一个双色球放置在儿童和成人之间，绿色的一面朝向儿童，红色的一面朝向成人。在琥珀色阶段之前，儿童还不能从他人的视角来观察世界，他会说自己和对面的成人看到了同一个绿色球。大约在六七岁时，那些于健康养育环境下成长的儿童将学会通过他人的眼睛来看世界，能够正确地识别出成人所看到的红色球面。

在心理学的意义上，该实验所带来的暗示是极其丰富的。我能够识别自己的视角和角色并且清楚与你的差别，我也可以想象其他人如何看待我，个人的自我和价值感如今主要基于他人的看法，我将为在自己的社交圈里获得赞赏、接纳和归属感而奋斗。服从-琥珀色阶段的人将群体规范内在化，主要关注一个人是否有和群体相适应的正确的外表、行为及思想。红色的二元思维仍然存在，但个人的“我的方式还是你的方式”被集体的“我们或他们”所取代。红色的自我中心主义让位于琥珀色的种族中心主义。肯·威尔伯是这样说的：

关怀照顾从我扩张到了我的群体——但是没有更进一步！如果你是群体的一员——我的神话、我的意识形态中的一员——那么你也被“拯救”了。然而，如果你属于一个不同的文化、不同的群体、不同的神话或不同的上帝，那么你将会被诅咒。 7

在服从-琥珀色阶段，之前冲动的红色自我如今已能够在公众面前和私人场合运用自律和自制。琥珀色社会有公认的正确的行为方式，同时拥有基于该行为方式的简单道德。服从-琥珀色的世界观是静态的：针对公正的世界制定出不变的法律，并且事情要么是对的、要么是错的。做正确的事，你将在此生或来世得到奖赏；而做错了事或者说错了话，你就会受到惩罚甚至被群体驱逐，还可能此后将受苦受难。人们将规范和道德内在化，当走入歧途时，他们就会感到内疚和羞愧。决定对错的权力如今与某个角色相联系，而不是一个强有力的个体（在红色阶段曾经如此），这就像牧师的长袍，不论谁穿，都意味着权力。

正如同从红色向琥珀色的转变，任何重要的视角切换既是一种解放，也会让人心生恐惧。于是，为了在一个有着因果关系、线性时间以及关注他人视角的世界中获得安全感，琥珀色的自我就需要寻求秩序、稳定和可预测性。它试图通过机构和官僚体制建立控制，在严格定义的角色和身份中寻求庇护。琥珀色社会倾向于用社会阶层、种姓制度或者严格的性别差异来划分等级，使社会高度阶级化。比如在一些地区，出生像抽奖一样，孩子呱呱落地时就已命定属于哪个种姓，从此，人生的每一件事都已经安排好了——应当如何举止、思考、穿着、饮食以及婚嫁都必须与该种姓保持一致。

在动荡不安的当今社会，不少人认为琥珀色的确定性是迷人的庇护所，因此呼吁人们重返固定模式的道德价值观。然而，持有这种观点的人却忽视了传统社会设定的严格的社会与性别规范及其造成的巨大的不平等。至少，在一个循规蹈矩的琥珀色社会中，作为一名女性、同性恋者、“贱民”或是一个自由思想者，也许都会有不愉快的经历。

琥珀色组织

琥珀色组织的出现带来了两个主要的突破：组织开始制订中长期计划，并且创造出了稳定且可衡量的组织架构。据此，琥珀色组织达成了前所未有的，甚至超出任何红色组织所能想象的成就。历史上，大型灌溉系统、金字塔以及中国的万里长城都是此类组织修建的。服从-琥珀色组织经营着殖民世界的航运、商栈和种植园，天主教会也是基于该模式而建立的——可以说，它是西方世界最典型的琥珀色组织，工业革命早期的大型工场也是按照这一范式经营的。琥珀色组织在今天依然十分常见：大部分政府机构、公立学校、宗教组织以及军队都是按照服从-琥珀色的原则和实践来运行的。

琥珀色突破1：长期视角（稳定的流程）

红色组织是高度机会主义的，它们一般看不到比几天或几周的计划更远的“战利品”。琥珀色组织却能够承担长期项目——修建教堂可能需要两个世纪去完成，抑或在千里之外创建殖民商栈网络以促进贸易流通。

这种突破与流程的发明紧密相关。有了流程，我们能够将过去的经验复制到未来。去年的收获将是今年的样板，明年的课堂可以用今年的课程计划来运行。有了流程，关键的知识不再依赖于某个特定的个人，它植根于组织中且能代代相传。流程中的任何人都可以被其他人所取代，甚至凭借一种有序的继承方式，首领也是可替代的，因此一些琥珀色组织往往能够存活数个世纪。

在个人层面上，一个以服从-琥珀色范式行事的人，会为了秩序和可预测性而奋斗，并以怀疑的眼光看待变化。对琥珀色组织同样如此，它格外适应稳定的环境，因为能够根据过去的经验规划未来。它们基于一种隐含的假设来运营：世界是（或者应当是）不变的，并且存在着一种正确的做事方式，过去有效的，未来依然会有效。当环境变化时，这样的做事方式就不灵验了。琥珀色组织很难接受变化的需求，那种存在一种正确的做事方法的定见使它们在竞争中惴惴不安。历史上，琥珀色组织为优势和垄断地位而战，今天依然倾向于带着疑虑面对竞争。

琥珀色突破2：规模与稳定性（正式的等级制度）

在红色组织中，权力结构因个人谋求影响力而持续地变动，而服从-琥珀色组织以正式的头衔、固定的等级以及组织结构图使权力稳定了下来。总体结构就像一个严格的金字塔，从老板到下属有层叠的正式汇报线。教皇之下有红衣主教，红衣主教下面有大主教，然后有主教，再就是牧师。工厂经理命令部门主管，然后从部门主管到车间主任、线长、工段长和操作工逐级监督。底层士兵对首领的个人效忠已不再需要，士兵们已经将其岗位整合进等级制度之中。即使教皇很虚弱，牧师也不能阴谋陷害并取而代之。更大的组织成为可能，能管理成百上千的工人，可以跨越遥远的距离去运营。人类最初的全球化组织——从天主教到东印度公司——就是基于服从-琥珀色范式建立的。

为什么每次我只要（工人）一双手（来干活），他们却带着一个脑袋？

——亨利·福特（Hemy Ford）

计划与执行被严格分开：思考在高层，做事在下层，高层做出的决策通过连续的管理层级传递下来。在红色组织中来自上层的持续的暴力威胁让位于更为精细和详尽的控制机制。完整的规则被制定出来，一些员工被指定来确保合规以及对不遵守规则之人采取纪律措施及惩罚。如果迟到，扣除部分工资；再迟到，停工一天；第三次迟到，那么你将会被开除。

在服从-琥珀色隐含的世界观里，工人们大都是懒惰、不诚实、需要指导的。他们必须被监督，并被告知应该做什么。在琥珀色组织的眼里，参与式管理是愚蠢的。管理必须靠命令和控制来达成结果；一线的工作是狭窄又常规的，不需要创新、批判性思维与自我表现（并且经常被劝阻）；信息共享仅限于需要的范围；人是可以有效交换的资源；个人的天赋不被认可也不被发展。

比起后面发展阶段的优点，上述听起来似乎有相当的局限性，但相较于红色组织，这可是重大的进步。哪怕是在组织底层从事常规工作的人也感到高度的解放。在红色组织中，人们不得不没日没夜地为了保护自己的地盘（甚至生存）与老板、同级和下属斗争。而相对来说，琥珀色组织的秩序和可预见性就像是安全的天堂。人们不再需要提防可能来自四面八方的难以预料的威胁与危险，大家只需要遵循规则。

红色组织像狼群，而对于琥珀色来说，一个好的组织就应该像军队一样来运作。严格的等级制度必须有清晰的命令链条、正式的流程和明确的规则来界定谁能做什么。为了确保部队以良好的秩序前进，金字塔底层的士兵不许质疑与提问，要严格遵守命令。

规模和稳定成为可能。因为在服从-琥珀色范式下，人们满足于待在自己的盒子里，不去争夺更高的奖赏。处于该阶段的人靠他们的角色和在组织中的位置来被人识别。琥珀色组织已经发明和普及了增强角色识别的头衔、级别和制服。主教的长袍标志着穿戴者已经不再是牧师；远远望去，将军的制服也几乎不可能与中尉或者列兵的制服相混淆；直至今日，工厂里的工厂主、工程师、会计、工段长以及机器操作工都倾向于不同的穿着。当穿上衣服，我们似乎也套上了一个显而易见的身份与社会面具，同时将人们期望的行为内化于等级和行当。作为一名工人，我不仅仅是穿着与工程师不同，吃饭也在工人的食堂，而他在职员餐厅吃饭。在这些地方，谈话的主题、玩笑以及自我表现的类型都极为不同。人们以戴面具为代价换来了社会的稳定性，面具使我们学会远离自己独特的个性，远离个人的渴望、需求和感受，与此同时，我们又拥抱了一个社会认可的自我。

历史上，这种组织内的等级分层往往伴随着社会阶级的分化：牧师来自农民阶级，而主教及红衣主教则出于贵族。组织的职级阶梯带来显著的差距——一个属于工人阶级的男人（当然也包括女人）将不能爬上管理的职位。幸运的是，这种严格的社会分层在现代社会消失了，但今天的琥珀色组织依然倾向于复制等级分层，尽管采用的方式更加微妙。例如，在政府机构、学校或军队内，一定级别以上的职位通常要求特定的证书或者相当年限的服务期限。晋升可能绕过最胜任的那一个，而给到恰好符合所谓正确标准的人。

我们相对他们

在服从-琥珀色范式中，社会归属至高无上。你要么是群体的一部分，要么不是——这就是“我们”相对于“他们”。这种隔离带于琥珀色组织中无处不在——护士相对医生和行政管理者、业务线相对职能部门、市场营销相对财务部、前线相对总部、公办学校相对私立学校等。为了转移群体内部的冲突，问题和错误通常被归咎于其他外部群体。琥珀色组织内存在着明显的孤岛，人们待在不同的孤岛上互相怀疑彼此。琥珀色组织重建信任的方式就是通过控制——建立流程，并让孤岛之间的人必须遵守。

如果说在琥珀色组织内部存在着壁垒，那么它们和外部世界之间则应该有一条鸿沟。它们试图在任何可能的地方自给自足，建立一个简单、不需要外部世界的地方。早期的汽车厂拥有自己的橡胶种植园和钢铁厂，运营自己的面包房，并提供社会住房。员工也属于组织，聘用默认是终身制的，人们的社会生活大多以组织为中心。因此被组织开除可能带来双重的威胁：受雇者不仅会冒丢掉赋予其身份的工作的风险，而且将离开自己植根于其间的社会结构。就算不被指责背叛，那些决定离开组织的人也常常备感困惑。今天的琥珀色组织——它们通常以政府机构、宗教组织、公立学校以及军队的形式存在——会更温和一些，不过仍然将终身聘用作为其隐性或显性的规范，内部员工的社会生活围绕着组织生活来展开。因此，对于那些不满足于琥珀色组织的人来说，决定离开往往是一个相当痛苦的过程——犹如凤凰涅槃。

成就-橙色范式 8

橙色阶段的世界展现出新的面貌。人们不再认为宇宙亘古不变，并由永恒的规则所支配，反而更像是一个复杂的钟表机芯，其内部运作机制和自然法则能够被探究和理解。那里没有绝对的对与错，尽管有一些东西明显优于它者。有效性取代道德成为了决策的准绳：对世界的运行理解越透彻，我就越能取得成就；最好的决策能够获取最高的产出。生命的目标是不断前进，是以社会认可的方式成功，是出好自己手里的牌。

皮亚杰（Piaget）主持的一次实验很好地描述了在这个新范式中出现的认知转换。对此，肯·威尔伯（Ken Wiber）是这样解说的：

参与实验者拿到了三杯清澈的液体，并被告知这三杯液体可以用某种方式混合产生黄色，然后参与者被要求调试出黄色。具体运思期的儿童（皮亚杰对于琥珀色认知的词汇）会开始简单又杂乱无章地混合这些液体。而形式运算期的青少年（也就是那些掌握了橙色认知的人）则会首先在头脑中形成一个事实的大致的图景，即先尝试将A杯与B杯混合，然后A杯与C杯、B杯与C杯等。如果你问他们，他们会说诸如“呃，我需要一次试完所有不同的组合”。

这意味着人们能够开始想象不同的可能世界，同时第一次掌握了“如果……将会怎样”以及“好像”等思维方式。各种各样的理想化的可能性被打开了。你可以想象自己还能成为什么！青春期是一段狂野的时光，不仅仅是因为性意识的苏醒，还因为可能的世界打开了青少年的心灵之眼——那是“理性与革命的时代”。 9

有了认知能力，一个人能够质疑权威、群体规范以及沿袭下来的现状。在西方的文艺复兴时期，成就-橙色思维开始质疑服从-琥珀色世界中基督教的确定性，一开始仅限于非常小的少数群体，主要是科学家和艺术家的圈子。但随着启蒙运动和工业革命的来临，橙色思维就在受教育人群里广泛地出现了。二战以后，西方世界中更大比例的人口转向了成就-橙色范式，也成为当今大多数商业和政治领导人的主流世界观。

橙色认知打开了科学探索、创新以及创业的闸门。仅仅两个世纪——整个人类历史的瞬间——它就带给我们前所未有的物质上的富足，并将人类的平均寿命延长了几十年，在工业化国家中消除了饥饿和瘟疫，且至今仍然在发展中国家快速复制着它的魔力。

站在更高的阶段来看，每个范式都有它的阴暗面。成就-橙色范式的阴影在今天很难被忽视：公司的贪婪、政治的短见、过度杠杆、过度消费以及对地球资源和生态系统的不计后果的开发利用等。然而，我们不应当忽视该阶段带来的巨大解放：它使我们摆脱了“权威一定正确”的想法（转而依赖洞察世界复杂机制的专家意见），并带来对揭示的真理保持怀疑的一剂良药。它允许人类第一次在追求真理时不用管宗教教条和政治权威，也无须再冒着生命危险。人类开始能够质疑且可以超越出生的环境，突破此前由性别与社会地位施加的思想和行为。红色的视角以自我为中心，琥珀色以道德为中心，而橙色则有可能带来以世界为中心的视角。

橙色认为所有的个体都应当拥有追求自身人生目标的自由，而且各领域的佼佼者都能够攀上高峰。然而实际上，成就-橙色并未能完全如其承诺的那样颠覆传统的服从-琥珀色世界。人们总是希望被视为社会成功人士，这样的心理需求使得他们愿意接受部分的社会传统：那些取得成功的人通常乐于再度创造多种形式的社会阶层——迁入享有特权的社区、参加会员专属俱乐部，或者将孩子送进昂贵的私立学校。橙色人士通常怀疑宗教教规，然而许多没有信仰的人，如果宗教能为其带来社会利益，就会保持宗教关系（也是一种防备策略，以防宗教终究拥有一些真理）。

这个阶段的世界观无疑是唯物主义的——只有那些能被看到和触摸到的才是真实的。由于难于相信无法被实证或观察的东西，成就-橙色怀疑任何形式的精神性和超越性。由于不受内在灵性问题的阻碍，加上对于成功的渴望，人类的自我在此阶段达到了顶峰。在这个物质的世界，通常多就是好。我们默认的生活的假设是下个目标的达成就能带来幸福（获得下一次升职、找到伴侣、搬进新房，或者买辆新车）。在橙色阶段，人们有效率地生活在对未来的期待之中，似乎必须不停地做事以达成自我设定的目标，内在的鞭策始终萦绕心头，不断地消耗着生命。我们几乎很少回到当下去品味橙色为自己带来的礼物和自由。

街党和黑帮是当代红色组织的典型，天主教、军队以及公立学校系统是琥珀色组织的样板，而现代跨国公司则是橙色组织的化身。随便挑选一个当今耳熟能详的品牌——比如沃尔玛、耐克或者可口可乐——极有可能你就会碰到一个从架构、实践到文化深受成就-橙色世界观所影响的组织。

至于成就方面，琥珀色组织已经超越了任何的红色组织以及它们的想象，而橙色组织又逐步迈上了一个新高度，取得了全新数量级的成果。这完全得益于它额外的三大突破，即创新、责任与精英制。

橙色突破1：创新

皮亚杰的液体混合实验表明：橙色范式的人能够生活在充满可能性的世界里，今天尚未发生的结果，未来的某一天却可以实现。他们敢于质疑现状并制定措施去改善它。令人毫不奇怪的是橙色组织的领导者会经常提到“改变和创新并不是威胁反而是机遇”。总的来说，橙色组织开辟了一个史无前例的创新时代，激发了过去两个世纪巨大的财富创造。琥珀色组织中不存在的部门在此阶段被创造出来（在今天大部分的琥珀色组织中仍然不存在）：研发、市场营销以及产品管理部门。琥珀色组织完全是流程驱动，而橙色组织则是流程驱动与项目驱动兼而有之。

橙色组织保留了管理金字塔作为它们的基础架构，但同时借助项目组、虚拟团队、跨职能行动、专家职能以及内部顾问等方式加速了沟通与创新的培育，从而在一定程度上突破了僵硬的职能与等级制的障碍。

橙色突破2：责任

一个微妙又深刻的变化发生在领导力与管理风格上。琥珀色的命令与控制演变成了橙色的预测与控制。为了比竞争者更多更快地创新，有效地激发组织中更多大脑的聪明才智就成为了一种竞争优势。组织里的大部分人必须拥有灵活的行事空间，而且必须被授权和给予信任去思考和执行，于是目标管理就流行起来。高层管理者制定总体方向并逐级下达目标及里程碑，以期达成目标的产出。在某种程度上，管理者只看重目标是否达成，而并不在乎目标将如何达成。这种心态催生了如今大量的为人熟知的确定目标（预测）及跟进（控制）的管理流程，例如战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI以及平衡计分卡等。在成就-橙色世界观中，人们的驱动力来自物质上的成功。毫不意外的是，橙色组织创造出了许多激励员工达成目标的激励手段，包括绩效评估、奖金计划、质量奖以及股权期权。简而言之，琥珀色组织仅依赖大棒，而橙色组织还掏出了胡萝卜。

当我给大臣下一道命令时，让他自己想办法去实现。

——拿破仑·波拿巴

自由的突破是真实的。经理和员工被赋予运用自身创造力和天赋的空间，并可以自主选择达成目标的途径，这些能够使工作变得更加有趣。当激励方案确定以后（个人目标和组织目标相匹配），员工与管理者之间通常对立的关系就会由于共同利益目标的建立而变得缓和起来。

遗憾的是，现实经验表明橙色组织并不总是按照目标管理的承诺来运作。自我的恐惧常常会破坏良好的意图。成就-橙色领导者在理念上认为决策权应当下放，以激发员工的创新和工作动力，想法很完美；然而在实践中，领导者对于放弃控制的恐惧却往往胜过了对他人能力的信任，因此他们仍然习惯于高高在上地做决策，虽然将这些决策授权给级别更低的人可能效果更好。

另外预算流程旨在设定每个人的目标，那么给予人们灵活的运作空间是相当重要的一部分，原则上这没问题，但凡是经历过预算流程的人都清楚，上述理念在现实中失败得有多快。当高层要求各部门制订他们的预算时，人们就会开始玩丢沙包的游戏——先把目标设得尽可能低，以确保自己能够实现目标并拿到奖金。部门数字还未汇总，管理层就会武断地强压更高的目标（管理层一般会确保这个目标超过给股东的承诺，以保证自己也能拿到奖金），而下属只能无奈接受。人们没有机会坦率地讨论目标的可行性，只是互相交换因担忧而虚假猜测的预算表。在这样的过程中，预算流程并不能达成其关键目的，即让员工肩负责任并热忱于实现结果。

橙色突破3：精英制

橙色组织运作的基础前提是具有革命性的精英制度。原则上，任何人都可以升迁，没人注定一辈子必须待在原来的位置上。传达室的小伙子也有机会成为CEO——甚至是个姑娘或者少数族裔。这使得人才池戏剧性地扩大了，因为没有人从一开始就被排除出局。普遍的想法是：应当发挥所有人的天赋，并且每个人都应当被放在组织架构内一个合适的位置，这样他们就能对整体作出最大的贡献。从琥珀色阶层化转换至橙色精英制的过程中，诞生了现代人力资源管理，包括相关流程与实践的一系列工具，如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、领导力培训，以及接班人计划等。

简直难以言表精英制理念的历史意义，它是社会公平的一次突破，它赋予了人们选择最适合自身天赋和志向的职业的权利（至少原则上是这样）。而在上一个发展阶段，人们往往无暇顾及其志向，只能不得不投身于终生的雇佣关系之中。橙色组织中的员工对自己的职业生涯负责，期望每隔几年能在组织内部变换职位，如有必要，他们也会离开组织，到外部去寻找新的机会。

我的理念就是：为了成功，一个人必须每时每刻地保持成功的形象。

——巴迪·凯恩（Buddy Kane）（电影《美国丽人》中的“地产之王”）

精英制也极大程度上废除了等级阶层的符号。过去显示一个人等级的制服被相对难区分的商务装所替代。由于人们在职业生涯中经常变换职位，从而削弱了原先服从-琥珀色组织中以个人在金字塔中的等级和职位进行识别的做法。取而代之的是，人们更倾向于戴上职业面具。一个人的外表必须看上去忙碌、镇定又干练，能够随时掌控局面。理性比什么都重要，情绪、疑惑和梦想都统统被隐藏在面具后面，如此一来我们就不会轻易受伤。人们的自我认同感不再与等级和头衔混同在一起，而是融合于一种新的需求：希望自己被他人视为有能力及成功的，并随时准备着下一次晋升。

在大多数的工作场所，尽管完全意义上的制服已经不再流行，但表明身份的符号依然存在。高级经理通常有宽敞的拐角办公室，享受着预留的停车位，获得慷慨的股票期权，出差坐头等舱，而他们的下属只能坐经济舱，在大办公室的小格子间里辛苦工作。特殊待遇并非与精英制不协调：领导者对于组织的成功影响最大，因此他们必须被赋予实现其成就的手段，况且，这是他们应得的。如果你足够聪明又相当勤奋，这些福利也将属于你。

组织是机器

成就-橙色的世界观将组织比作机器，这一点继承自还原式科学观和工业化时代。我们用以谈论组织的术语是相当工程化的，这揭示了在当今世界里“组织是机器”的隐喻是多么的深刻（尽管是无意识的）。我们谈论单元与层级、投入和产出、效率与成效、拉动控制杆及移动指针、加速和刹车、限定问题及方案扩散化、信息流和瓶颈以及再造与缩减规模。领导者和顾问一起设计组织。人是资源，就像机器上的齿轮，必须被仔细匹配到组织结构图上。变化必须是计划好的，并用蓝图画出来，然后按照计划小心实施。如果某些机器的运行低于预期节奏，则可能“软”干预的时候到了——偶尔的团队建设——如同添加机油以润滑齿轮。

机器的隐喻，听起来似乎没有人情味，却揭示了橙色组织能动高效的本质（而对于琥珀色组织，我们则会联想到严格、不变的成套规则和等级制度）。虽然橙色组织也给活力、创意和创新留出了空间，但机器的隐喻表明这些组织无论多么充满动力，却依然缺乏生机和灵魂。

每一个范式都有适应其世界观的领导风格。冲动-红色组织需要掠夺成性的领导者，服从-琥珀色需要家长式的威权；而与机器隐喻合拍的是，成就-橙色领导者倾向于用工程学的视角看待管理。这个阶段的领导风格是典型的目标导向，关注解决有形的问题，完成任务的重要性高于人际关系的维护；它看重冷静的理性，谨防情感的流露，也不鼓励对目的和意义的质疑。

橙色的阴暗面

就任何新的范式而言，它闪耀的光芒越多，投射的阴影也就越大。橙色的阴暗面之一就是“创新也疯狂”。虽然人类大多数的基本需求已被满足，但商业却依旧试图创造越来越多的需求，浮躁地鼓吹更多的物质占有、最新的时尚和更年轻的身体会让我们更加幸福和完整，其实我们并不需要那么多东西。我们越来越清晰地觉察到：无论从财政还是生态的角度，这种基于虚造需求的经济是不可持续的。我们已经到了一个为了增长而增长的阶段，这种状况在医学上意味着癌症的爆发。

另一个阴暗面在于仅以金钱和社会认可来衡量成功。当增长和盈亏底线成为了全部，当成功的人生只限于到达顶峰的一小撮精英，我们一定会在生活中经历一种空虚感。中年危机是橙色组织生活的典型病症：我们玩了20年的成功游戏并相互激烈地竞争，突然间意识到自己到不了顶峰，或者山顶的风光压根不是想象的那个样子。总体上，橙色组织可以成为自我表现与获得满足的载体，然而年复一年地将工作简化为目标与数字、里程碑和最后期限，以及一个又一个变革项目和跨职能行动时，有些人就会怀疑所有这一切的最终意义，并且渴望能够有所超越。

现在的人们有办法活着，却越发不知道为什么而活。

——维克多·弗兰克（Victor Frankl）

鉴于过去十年中出现的公司丑闻，有人会补充说：现代组织最明显的阴暗面是个人和集体的贪婪。一小撮CEO永远给自己开更高的薪酬，他们游说政府以获取更有利的规则，贿赂监管者，玩弄政府以偷漏税款，疯狂并购以控制所在行业，并对供应商、顾客和员工滥用权力。

多元-绿色范式 10

成就-橙色范式以一种“有效或无效”的标准取代了琥珀色的“对与错”的绝对真理，而多元-绿色世界观则认为这还是过于简单了，生命不仅仅是成功或失败。多元-绿色敏锐地意识到橙色世界观给人类和社会带来的阴暗面：物质主义、社会不平等与社群的丧失。

多元-绿色对人们的感受高度敏感，它坚信所有的观点都应平等地受到尊重，它寻求公平、平等、和谐、社群、合作与共识。拥有该视角的个体会尽力培育与每个人的紧密又和谐的人际纽带，并找到归属感。橙色口头承诺以世界为中心的立场，而绿色想要将其兑现。个人不仅能够打破传统角色的牢笼，还能倾覆种姓、社会等级、父权制、制度化宗教以及其他需要消解的结构。在18世纪后期及19世纪的工业化国家，拥有多元-绿色世界观的一小群人开始为废除奴隶制、女性解放、政教分离、信仰自由以及民主而战。肯·威尔伯这样描述到：

随着转向理性和世界中心主义的道德观，我们看到了现代解放运动的兴起——解放奴隶、女性和贱民。不是仅仅对于我或我的部落、我的神话与我的宗教来说什么是正确的，而是无论种族、性别、阶级和信仰，对于整个人类而言什么是公正与正确的。

由此，大约从1788年到1888年，奴隶制于短短的100年间在地球上所有的理性工业化社会中被法律所禁止和根除了。在前传统/自我为中心（红色）和传统/种族为中心（琥珀色）的道德立场看，奴隶制是完全可以被接受的，因为平等的尊严和价值没有延伸到所有的人，而仅限于你的部落、你的种族或与你选择的神相关的那些人。但是从后传统的立场来看，奴隶制简直谬误，完全不可容忍……

几乎是一个原因，我们可以看到文化范畴内女权主义与女性运动的兴起……一般可追溯至1792年的沃斯通克拉夫特（Wollstonecraft），也正是大规模解放运动的一致开始的时期……

同样地，民主曾经在大多数情况下简直是部荒诞小说。早期的希腊人没有这种普世主义，如果我们回顾一下希腊的“民主”，每三个人就有一名奴隶，妇女儿童同样排除在“民主”之外。农业的基础无法支撑奴隶解放。 11

在18世纪后期和19世纪，仅有一小部分精英以多元-绿色范式行事，但它却深刻地塑造了西方思想。在20世纪，这种范式所影响的人数稳步增长，尤其是在反文化的60年代和70年代，有些人相当狂热地拥护它。尽管橙色在如今的商业和政治中仍然占据主导，但绿色在后现代学术思想、非营利组织、社会工作者和社群活动积极分子中非常盛行。

以绿色视角行事的人注重关系甚于结果。例如，成就-橙色做决策时习惯自上而下，尊重客观事实和专家意见，并且会借助模拟演练；而多元-绿色则欣赏自下而上的流程，收集所有人的看法，同时试图将相反的观点统合成最终的共识。橙色赞美果断的领导力，而绿色则坚持认为领导应当服务于被领导的对象。它的立场是高尚的，并以慷慨、同理与关怀之心对待他人。它坚持认为鉴于世界上存在着持续的不平等、贫穷及歧视，除了以自我为中心追求职业生涯与成功，人生一定还有更多更有意义的事情可以去追求。

然而这个阶段也有明显的自相矛盾之处。它坚持认为所有的观点都应该被平等对待，然而当他人滥用了它的宽容以提出无法容忍的想法时，它就卡壳了。绿色倡导的兄弟情谊很少能得到红色自我中心主义和琥珀色确定性的回应，甚至橙色蔑视其为绿色理想主义。绿色与规则的关系是模棱两可甚至相冲突的：规则总是以专制和不公平而告终，但是完全废除规则又被证明是不切实际的，可能会打开滥用之门。绿色范式有力地打破了旧有的结构，然而在制订实际替代方案时却常常不那么有效。

多元-绿色视角和权力与等级制并不那么吻合，它的理想是将两者都废除掉。有些人已经尝试采取了激进的步骤——抛弃琥珀色与橙色模式，重新从一张白纸开始。如果权力的不平等总会导致高层对基层的统治，那就让我们废除等级制并授予每个人完全相同的权力。让所有的员工持有公司同比例的股份，所有的决策必须达成共识，没有人处于领导者的位置（或者，如果需要，领导岗位轮值）。一些激进的实验已经尝试按照这些思路去开创新的未来：例如，在19世纪末20世纪初的合作社运动（对工业革命所带来的明显的不平等的回应）或者在19世纪60年代出现的公社（被当时的反主流文化潮所启发）等。事后我们知道，这些极端形式的平等主义组织是不成功的，未能达到足够规模，也并未持续多长时间。 12毫无疑问，在大规模群体的个人之间试图达成共识是相当困难的，它几乎总是以令人煎熬的会议和最后陷入僵局而告终。而为了推动事务的进展，权力游戏就会在幕后爆发。我们不能简单地奢望权力乖乖地离开，如同九头蛇，砍掉了它的头，另一个头就会从其他地方冒出来。

极端的平等主义已被证明是个死胡同，然而就像以前的发展阶段一样，绿色世界观也提出了它自身的开创性的组织模式，在其之前的橙色范式上又增添了三个突破。在过去的十年中，有不少基于绿色实践和文化运行的组织进入人们的视野，其中最著名和最成功的公司当属西南航空（Southwest Airlines）、班杰利（Ben ＆ Jerry’s）和康泰纳零售连锁店（The Container Store）。

绿色突破1：授权

绿色组织虽然保留了橙色的精英制等级结构，但是将大多数决策权下放给一线员工，让他们可以做出广泛的决策而无须管理层的审批。在前线战壕里的人直接接触各式各样的琐碎的日常问题，因此绿色组织信任他们能比远在他方的专家琢磨出更好的解决方案。例如，西南航空的地面团队由于被授权对旅客问题寻找创新解决方案而扬名于业界，而大多数航空公司的同行们却不允许脱离规则手册来做事。

大范围的去中心化和授权并不是一件容易的事，高层及中层管理者被明确地要求分享权力，放弃部分的控制。为了能够有效地运转，公司发现需要将所谓的“绿色领导力”非常清晰地描述出来，并且期望中高层管理者都拥有这种领导力。绿色领导者不仅应当是冷静的问题解决者（如同橙色领导者），他们还应当是服务型领导者，能够倾听下属的声音，授权给他们，并且激励和发展他们。绿色组织将相当多的时间和精力投入到帮助管理者成为服务型领导上：

•经理岗位的候选人在他们的思维方式和行为方面被严格筛选：他们是否乐于分享权力？他们能够谦虚地领导吗？

•绿色组织经常为新上任的经理投资一笔不小的培训预算来教导他们服务型领导的思维方式和技巧；

•使用360度反馈来评估经理，从而使得老板对自己的下属负责；

•在一些创新的公司，经理不是由上级任命的，而是来自于下属的抉择：下属在面试完准候选人后13选择他们自己的老板。这种做法自然地引导经理成为一名服务型领导者。

绿色突破2：价值驱动的文化以及有感召力的宗旨

强大的共享型文化是保持授权型组织不会瓦解的胶水。绿色组织信任一线员工在若干共享价值观的指引下会做出正确的决策，而不需要依赖一本厚厚的规章制度。

文化把战略当成早餐。

——彼得·德鲁克（Peter Drucker）

一些人对于共享价值观的概念已经幻想破灭并且嗤之以鼻，这是因为许多橙色组织越来越多地感到压力，于是被迫跟随潮流：他们定义一套价值观，也张贴在办公室的墙上和公司网站上，但在触及利益底线时却轻而易举地忽视它。然而在绿色组织中，领导者真诚地依照共享价值观做事，你会遇到不可思议的有活力的文化，那里的员工在赞赏和授权的状态下做出贡献，结果通常是惊人的，研究表明价值驱动型组织能够在利润率上远胜于同行。14

在很多案例中，绿色组织把设置有感召力的宗旨作为工作的核心。西南航空认为自己不仅仅从事运输业务，它坚持认为公司实际上在做“自由”的事业，帮助客户到达如果不是因为西南航空低廉的票价他们不可能去的地方。班杰利（Ben ＆Jerry’s）不只是关乎冰激凌，它也跟地球和环境有关。

橙色组织以战略和执行为王，而对于绿色组织而言，公司文化至高无上。绿色组织的CEO们宣称推行文化和共享价值观是他们的主要工作。由于对文化的关注，绿色组织将人力资源（HR）的角色提升到了中心位置。人力资源总监往往是高管团队中有影响力的一员，也是CEO的顾问，他带领相当大的团队在以员工为中心的流程方面精心策划内容充实的人力投资，比如培训、文化倡导、360度反馈、接班人计划以及员工士气调查等。

绿色突破3：多利益相关者的视角

橙色认为营利的公司就应当以股东的视角来运营，而经理人主要的（有些人认为是唯一的）义务是为投资者赚取最大化的利润。亚当·斯密（Adam Smith）的“看不见的手”往往被用来解释为什么服务于股东就能使所有利益相关者受益。绿色组织则坚信在所有利益相关者中没有等级制，企业不仅需要对投资者负责，还应对管理者、员工、顾客、供应商、当地社区、整个社会和环境负责。领导者的角色必须做出正确的抉择以使所有利益相关者获益。

如今，每一个大公司都不得不公布其企业社会责任报告。绿色组织认为社会责任是它们如何做好生意的不可或缺的部分，而恰恰相反，橙色组织则常常认为这样的报告只是一项分散精力的义务。社会责任常常处于绿色组织使命的核心，它提供了激励他们创新并成为更好的企业公民的动力。绿色组织与其位于发展中国家的供应商一起改善当地生产条件及阻止使用童工，它们尝试减少碳排放和节约使用水资源，并且努力再循环利用其产品并减少包装。绿色组织的领导者断言“多利益相关者视角”短期可能带来高成本，但从长远来看，将给所有利益相关方（包括股东）带来更好的回报。

主导的隐喻——家庭

成就-橙色将组织视为机器，而多元-绿色组织的主导隐喻则是家庭。倾听绿色组织领导者的发言，你一定会注意到这个隐喻是多么频繁地以这样或那样的形式冒出来：比如员工是同一个家庭的组成部分，大家在一起，随时准备帮助彼此解决困难，为了彼此而来到这里等。在西南航空，以其特有的方式展现“服务者之心”的八个规条之一就是员工要“拥抱西南航空大家庭”。诊断中心的业界领先者达维塔（Da Vita）已经在公司上下高度一致地执行着绿色组织的原则和实践 15，并用“社区”作为隐喻。尽管它的规模很大，公司还是管自己叫村庄，将41000名员工称作公民。公司总部被称为“达维塔之家”，而董事会主席兼CEO肯特·西里（Kent Thiry）被称作“村庄的市长”（他的功绩在于推行绿色文化将公司从1999年濒临破产带到今日的成功）。

从红色到绿色：组织模式的共存

我们所了解的组织其实是一个非常晚近的现象，历史上的人类大部分时间都在忙于狩猎和收割，那时超负荷的电子邮件和冗长乏味的预算会议还不见踪影。总体而言，仅在不久前我们才进入农业时代，甚至那时候组织也很少跨出家庭结构之外。直到工业革命，组织才开始雇佣大量的人力资源，而作为学术领域之一的管理实际上也仅仅在过去50年间才繁荣起来。

当我们以图表的形式将人类和组织意识的前后阶段按时间轴表现出来时，其结果让人震惊：进化看起来是加速的，而且加速度越来越快。如果这个趋势仍然继续下去，我们很有可能在有生之年能够亲身经历超越绿色的一个或两个新阶段。

这张图还揭示了另外一个有趣的现象：此前人类历史上从未有过这么多采用不同范式行事的人生活在彼此的身旁。组织也是如此：如果我们用心观察，在同一座城市里就能发现红色、琥珀色、橙色以及绿色组织肩并肩地工作着。

宽泛地概括一下，我们可以说：在发达社会，冲动-红色组织仅存留在法律活动的边缘，服从-琥珀色仍然主要呈现在政府机构、军队、宗教组织和公立学校系统中，成就-橙色则无疑是从华尔街到普通商业企业的主导范式，而多元-绿色组织的实践正在逐步进入非营利组织的世界以及商业领域。下面的表格总结了四种组织模式，列出了它们的突破点和主导的隐喻，并且展示了在当前的情境之外，很有可能将会有一种新的模式涌现出来。

	目前实例	主要突破	主导隐喻
红色组织 首领持续运用武力以保持队伍的秩序。恐惧是组织的黏合剂。高度快速反应、聚焦短期。混乱的环境下繁盛	黑帮	劳动分工命令式权威	狼群
琥珀色组织 在等级制的金字塔中的高度正式的角色。自上而下的命令和控制（做什么，怎么做）。借助严格的流程，稳定高于一切。未来是过去的重复	天主教 大多数政府机构 公立学校系统	正式的角色（稳定的可衡量的等级体系） 流程（长期的视角）	军队
橙色组织 目标是打败竞争者；取得盈利和增长。创新是处于领先的关键。目标管理（命令和控制做什么；将如何做的自由留给员工）	跨国公司私立学校	创新	机器
绿色组织 在经典的金字塔结构中，聚焦于文化与授权，以达成非凡的员工激励	文化驱动型组织（例如西南航空、班杰利……	授权 价值驱动型文化 利益相关者模型	家庭
青色组织（进化型组织）	?	?	?

①  历史上有种说法是大西洋远抵“世界的边缘”，探险的海员担心他们会一直航行到地球的边上，然后掉下去。——译者注

1.2章　关于发展阶段

一个更高的发展阶段，并非天生就“更好”，就像我们不能说一个青少年比一个蹒跚学步的幼儿“更好”一样。然而，事实仍然是青少年能够做到更多，因为他比一个三岁小孩更能复杂地思考问题。任何发展阶段都没错，问题是哪个发展阶段更适合手头的任务。

——尼克·皮特里（Nick Petrie）

在讨论进化-青色这个人类意识的新阶段之前，我们需要在探索之路上先暂停一下。事先澄清一些东西能帮助我们更好地了解人类进化的过程，也有助于避免误解。当有些人初次接触到人类进化中的次第阶段的概念时，他们是如此着迷于那些概念，以至于常常任意地运用，把现实过分简单化，用一个个的模型对号入座。而另外一些人则有截然不同的反应，他们对这种把人贴上标签放到不同的盒子里的模型感到不舒服。

让我们先剔除一个挡在探索之路上的潜在误读：次第的发展阶段似乎意味着有些人在某些方面比别人好，这让不少人感到忐忑。这种担心是有道理的。作为人类，我们借一个群体比其他群体“更好”的名义，通过殖民、奴役、种族主义、性别歧视的手段做了太多彼此伤害的事情。

人类意识按照次第的阶段在不断地进化，有大量的不可否认的证据支持着这个事实。问题并不在于这些发展阶段的真实性，而在于我们如何看待这些阶梯。当认为后来的阶段比前一个阶段“更好”时，我们就陷入了困境，而一种更有帮助的解读是：它们是一些“更复杂”的回应世界的方式。例如，以多元-绿色行事的人能综合人们相互冲突的视角和观点，而这对于处于冲动-红色阶段的人来说是几乎不可能做到的。同时，每个阶段都有其亮点和阴影，也伴随着健康及有害的表现。例如现代的橙色阶段对地球的伤害就超过了前面任何阶段之所能。

另外一种避免执著于阶段的办法是承认每个阶段都很好地适应了特定环境。假设我们困在内战之中，而暴徒正在袭击我们的房子，那么冲动-红色显然是当时最适合的思考和行动的模式，这样才能最好地保护自己。不过，等到了后工业社会的和平时代，红色就不如后来的阶段那样有用武之地了。

人类进化的复杂性

正如地图仅仅是对地域的简化描述一样，关于阶段和颜色的讨论也仅仅是对现实的一种抽象表达，它能提供一些注释，帮助我们理解复杂的底层现实，但它并不能提供完整的现实写照。在前面的章节里，我带着大家进行了一次人类进化的旋风之旅，通过逐一地描述发展阶段，可能会给人留下一个印象：人类（甚至是整个社会）在某个时间段只用一套模型来运行。但研究表明——上帝保佑！——我们人类是如此奇妙与复杂，不能被简化为单一的阶段：

•每一个范式包含并超越前一个。因此，当我们学会了成就-橙色的行为方式，我们依然有能力在适当的时候用服从-琥珀色或冲动-红色来对事情做出反应。甚至相反的情况在一定程度上也能发生：假如我们被处于更进化阶段的人（比如多元-绿色）所围绕，那么我们可能会暂时表现出绿色的行为，尽管当时自己还未进化到该阶段。

•人类的发展有许多维度——认知、道德、心理、社会、精神等方面——而我们不一定在所有的维度用相同的速度成长。举例来说，我们可能已经内化了橙色的认知并能运用到创新的过程中，但在精神层面，我们仍旧追随琥珀色的天主教原教旨主义信仰。

基于上述原因，当听到人们说某人是绿色、橙色或者琥珀色的时候，我就会感到局促不安。充其量，我们可以说（我已经尽了一切努力坚持这样的陈述）在某个特定的时刻有人以一种范式来“做事”。唐·贝克（Don Beck）是发展心理学家克莱尔·格列夫（Clare Graves）的学生，他用了一个精辟的比喻：如果进化是音乐的话，发展阶段就是不同的音符，在特定的频率下振动。人类就像琴弦，能够弹奏出多种不同的音符，其音符范围取决于每个人已经可以承受的张力的程度。

我们还要记住，即使是共处一个阶段（也就是发出同一个音符）的人看到的世界也是彼此不同的，尽管实际上他们共享着某些认知、道德或心理特征。一个右翼的天主教原教旨主义者和一个左翼工会领袖也许都遵守同样的服从-琥珀色的确定性的世界观，但几乎对待每个问题都能得出相反的结论。在鸡尾酒会上，衣着光鲜的华尔街交易员、性格内向的科学家和时尚的平面设计师可能没有太多的共同话题，尽管他们三个极有可能都通过成就-橙色的镜头看世界。我们可以通过整合后进阶段的视角来纵向地发展，但在同一个阶段里的横向发展也有很大的空间——比如从一个不宽容和狭隘的琥珀主义者向慷慨和开放的琥珀主义者进化。

阶段的转变

你在生活中遇到的每一个挑战都像一个岔路口。你可以选择往哪个方向走——可以后退，也可以前进，选择崩溃，抑或是突破重围。

——Ifeanyi Enoch Onuoha

是什么触发一个人对更高、更复杂的意识阶段保持开放并不断成长的呢？据研究，纵向成长的触发点往往发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候。当面对这样的挑战，我们要么成长到一个能为自己的问题提供解决方案的更加复杂的视角，要么试图忽略或者逃避，反而更加顽固地依赖现有的世界观（或者甚至退返到以前令人安心的简单的世界观）。

以服从-琥珀色向成就-橙色的转变为例：当一个人效忠于数个群体（比如家人、朋友、工作和教会）而其中两个或者多个群体的准则产生了矛盾时，由于琥珀色世界观的深度不够，就会莫衷一是，难以驾驭了；某些问题不可能同时既是对的又是错的，于是他可以简单地选择与某个群体站在同一阵营而与其他的群体划清界限以此重塑单一的信仰，或者可以开始质疑这一绝对规则的有效性。

对于个人来说，在认知、心理和道德层面转化到新的阶段往往是一个巨大的进步，因为摒弃陈规并且试验新的世界观需要极强的勇气；同时在一段时间里，任何事情都显得不确定且令人困惑，过程也许是孤独的，因为我们有可能会失去与家人及朋友的亲密关系，他们不再与我们有关。成长到新的意识状态总是一个高度个性化、独特甚至有点神秘的过程，不能强加于任何人。即便他人揣着最好的意愿，也不能强求任何人在意识上发生进化——这对教练和顾问来说是一个残酷的事实，因为他们希望通过信念和说服的力量帮助组织的领导者接受更复杂的世界观。我们能做的只是创造一个建设性的有利于向更高阶段发展的环境，如果一个人身边的同伴都用一种更复杂的视角来看世界，同时他又能在足够安全的氛围里探索内心的冲突，那么他在意识状态上产生“飞跃”的机会就会高得多。 1

应用于组织的发展阶段论

为了避免将问题过分简单化，我们也需要谨慎对待将发展阶段理论应用于组织的问题。有时候我会被问道：“这个组织或那个组织是什么颜色的呢？”我总是小心翼翼地先重申当自己在讨论以某个特定阶段比如琥珀色、橙色或绿色运营组织的时候，我指的是它的组织系统与文化，而不是组织里的人。当观察到一个组织的架构、做事方式及其文化元素时，我们便可以大致得出该组织所信奉的世界观。让我们以薪酬为主题来说明这一点：

•如果一位老板能够一时兴起自由地决定增加或减少工资，那就符合冲动-红色的范式。

•如果员工的工资是固定的且由员工的职位等级（或者文凭）所决定，听起来则像服从-琥珀色。

•一个强调如果员工达到预定目标就能获得个人奖励的系统可能是来自于成就-橙色的世界观。

•注重团队奖励的做法则与多元-绿色的世界观相一致。

如果你接纳了一种工具，也就意味着你接受了潜藏在这种工具内的管理哲学。

——克莱·舍基（Clay Shirky）

当我们不单单用这个滤镜来研究薪酬，而且去观察组织所有的架构、做法和文化时，就会发现它们并不是随机分布的，而是聚集在一个重心周围，这个重心就是组织的发展阶段，它定义了其内部绝大部分的实践。比如我在谈论一个橙色组织的时候，所聚焦的就是这个重心。再明确一下，当我说起某个“橙色组织”时，并不意味着那个工作场所发生的日常互动全都与成就-橙色范式相一致，也不是说组织内所有员工都已达到或者按照橙色视角来做事。绝非如此！不同的人会在不同的时刻用不同发展阶段的做法处理他们的日常互动。“橙色组织”一词仅仅意味着该组织的大部分架构、实践与流程和成就-橙色范式相一致。

在大型组织里，某些部门或区域的运作重心会和组织内的其他部分不一样。举个典型的例子：一家大型跨国公司的总部可能在绝大多数时候其运营依从橙色的视角，而旗下的一些工厂却仍然沉浸在琥珀色的经营理念中。因此我们应当始终注意不要过于简单化，而要明确知道标签指的是什么（以及不包含什么）。

向上或者向下牵引的领导力

那又是什么决定了组织运作的阶段呢？答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段，也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意，领导者们推行的组织架构、做法和文化都符合他们个人应对世界的模式，并且自认为是合理的。

这意味着一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段。给组织定义一系列共享价值观和使命宣言的做法就是很好的例证：因为这种做法很流行，橙色组织中的领导人越来越觉得有必要专门成立工作小组来拟定公司使命和若干价值观。但实际上只有多元-绿色范式才在决策时真正参考组织的价值观和使命宣言；而在橙色组织里，决策的准绳是成功，即是否实现最高回报或者底线目标。橙色组织的领导人对于价值观可能只会停留在嘴边，当遇到实际的挑战，需要他们不得不在利润和价值观之间做出选择时，这些领导人通常都会选择前者，他们不可能支持一种植根于未来发展阶段的行事方法和文化（在这里指的是价值观驱动的文化）。 2

当你改变了看待事物的方式，你所面对的事物也就改变了。

——韦恩·戴尔（Wayne Dyer）

领导者拉动组织向自己个人的意识发展阶段靠近的方向有两个：他们可以拖先进阶段做法的“后腿”（如上文的例子一样，让该做法失效），另外他们也可以引领组织向前走。领导者推行的组织架构、做法和文化能帮助员工采用更复杂的范式去工作，而这些是员工个人还无法完全整合的。假如在大多数情况下我是一个以服从-琥珀色视角看世界的中层经理，那么在正常情况下，我与下属的相处风格就是相当等级制的，一般会明确地告诉他们应该做什么和需要怎么做。假如现在我为一家绿色组织工作，那里的领导鼓励我授权给下属，同时我又看到周围的其他经理给予下属大量的自由空间；每年两次，我会收到360度的全方位反馈表，有些来自我的直接下属，他们会反馈我的授权程度如何（这会影响我的奖金）；每半年，我被要求和自己的团队坐在一起讨论我们在公司价值观的实践上做得怎样（包括授权）。在这样一种强烈的多元-绿色文化与实践的背景下，我很可能会拥护一些绿色的管理技能和行为。所处的环境影响了我，引领我用更复杂的范式去处理事情。而且也许随着时间的推移，当哪天我准备好了，该环境就会帮助我成长并真正融入更进化的范式里。

这才是组织真正的天赋所在：能够引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就。这个洞见启发我们也许能利用绿色和青色组织的意识状态来治疗现代化给当今世界带来的创伤，对此我们充满希望。

1.3章　进化-青色

21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。

——约翰·奈斯比特（John Naisbitt）

在青色阶段，自我开始更加灵活可变了，减少了绝对的固执。

——威廉·托伯特（William Torbert）

人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应，该阶段已被贴上了各种各样的标签，比如真实的、整合的或者青色的。 1在马斯洛需求层次论中，“自我实现”处于最上层（但他后来暗示还有另一个层次“自我超越”），但是其他研究者和思想家已经信心满满地确认：进化并不会就此停止（附录2简短描述了随后的进化阶段）。马斯洛和其他研究者都赞同：从绿色向青色的转变，在人类进化历程中无论如何都将会是一块重要的里程碑——它的意义如此重大，以至于格列夫（Graves）和后来的学者称绿色以及之前的所有阶段为“一阶”意识；而自青色开始的阶段称为“二阶”。所有“一阶”意识都认为自己的世界观是唯一正确的，而其他人都错得可怕。 2转变到青色阶段的人有史以来第一次能够接受这样的事实：即在意识层面存在着进化，并且在进化的旅程中存在着一种动力，推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界（因此我将使用“进化的”这个词来形容该阶段）。

调服自我的恐惧

每一次转变都出现在我们能够到达一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。就像鱼一样，只有当它跃出水面时才能看到水。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。举例来说，当拥有冲动-红色世界观的人内化了规则意识，不再只是放任地满足其自身需求时，他们就进化到了服从-琥珀色范式；向成就-橙色范式的转变则发生在琥珀色个人不再一味认同群体规则的时候；而当我们学会不再执著于自我的时候，才有可能迈向进化-青色的范式。通过保持一定的距离来观察自我，我们就能发现自我是如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制、假面与迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式地控制自己的生活。在这个过程中，我们将留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

恐惧是屋子里最廉价的一间房，我愿意看到你生活在更好的境况之中。

——哈菲兹（Hafez）

是什么取代了恐惧？那是一种相信生命本自富足的能力。所有的智慧传统都揭示了一个深刻的真相，即人类可以有两种基本的生活方式：要么生活在恐惧和匮乏之中，要么生活在信任和富足之中。在进化-青色阶段，我们跨越了这条鸿沟并学会减少自己控制人和事的心理需求。我们开始相信：即使发生了意外情况或者自己犯了错，事情也会朝好的方向发展；要不然，那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。

以内在正当性为指南

当混同于自我时，我们就会被外部因素驱赶着做决定——在乎他人会怎么想或者可以取得什么样的成果。在冲动-红色人群的眼中，一个好决策意味着能让我得到想要的东西。对于服从-琥珀色来说，所做的决策必须符合社会规范，不被个人所在的家庭、宗教或者社会阶层认同的决定往往会引发罪恶感和羞耻感。在成就-橙色的世界观中，有效性和成功是制定决策的衡量标准，而在多元-绿色范式中，判断的标准又变成了归属感与和谐性。

而在进化-青色范式中，制定决策的衡量标准由外部转移到了内部。现在我们关注的是内在正当性：这个决定是正确的吗？我对自己够真实吗？这与我所感受到的内在召唤相一致吗？我是在服务世界吗？随着自我恐惧的减少，我们就有能力不去绞尽脑汁权衡所有的可能结果，而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中，我们进化出了一种灵敏度，哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低，我们能依然尊重内心的正直与真实。

他人的认可、成功、财富以及归属感被视为令人愉快的体验，但同时它们也是诱惑自我的陷阱。与前几个阶段有所不同，在进化-青色阶段，这种排序被翻转了：我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子，我们选择好好地生活，而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。

生活是一场逐步展开的旅程

在前几个发展阶段，对爱、认可和成功的追求缓慢而坚定地塑造着我们的生活，直至生命的终点，诗人梅·萨顿（May Sarton）曾经将此形容为“戴着他人的面具”。在青色阶段，我们朝向内在正当性的旅程激发了一些灵魂去探寻我是谁以及什么才是人生目的等问题。人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段，生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。

我现在成为了自己。这需要时间，很多年，也辗转了许多地方，我曾经失去了自己，动摇过，戴着他人的面具……

——梅·萨顿（May Sarton）

在一个宣称只要我们敢想就能成就一切所愿的时代，这无疑就像一场哥白尼革命。如果选择“走向青色”，那么我们就不需要为生活设定目标，也不用念叨着应该选择什么样的生命方向，而是学会放下并去聆听生命，体悟它想要通过我们活出怎样的精彩。作家、教育家兼社会活动家帕克·帕尔默（Parker Palmer）在自己的著作《让生命发声》（ Let Your Life Speak）中曾有一段关于人生与天命的非常美好的描写：

在理解天命的背后，存在着一个小我不想听到的真相，因为它会威胁到小我的生存空间：所有人都有一个不同于日常意识的“我”的生命，一个试图透过“我”这个容器来表达的生命……

需要花时间和艰辛的体验才能感知到两者之间的差别——去感知潜行在我称之为生活的经验表层底下的那个更深入、更真实的生命，而它也正等待着被你承认。 3

许多人在向青色阶段转化的过程中会练习禅修、定心、武术、瑜伽或者只是徜徉于大自然中，为的是找到一个安静的空间，能让心灵吐露真言并给予指引。以这样的视角生活并联结到深沉使命感的人能够无所畏惧地追求自己的天命。随着他们的小我得到调服，他们并不害怕失败，反而会担心不敢去尝试。借用克莱尔·格列夫（Clare Graves）爱用的话来说，以青色范式行事的人“有壮志但并不野心勃勃”。

具有青色意识的人朝着自身的真实本质不断地成长，其工作也是为了实现自己的使命，这些就是他们的内驱力，这种力量甚至会让那些不具备相同视角的人感到惊讶。另外，当遇到妨碍其成长的人或者与他们所理解的生命方向不一致的情境时，他们有时会变得不耐烦。

当我们为人生设立的目标与内在的深层自我毫无关联时，当我们戴着面具想努力成为他人时，我们就无法汲取到自我的力量。不可避免地，我们就会发现自己有所缺失，于是投入大量的精力去试图克服自身的弱点，或者为了没能成为自己想成为的人而自责或者怪罪别人。

当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时，我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性，并且能与它们和平共处。生命并没有要求我们成为异于自己内在的任何模样。我们可以试着少关注一些身边的人或环境的错误与缺失，而将注意力转移到当下有什么是美好和有潜力的；我们能够用同理心和欣赏来代替评判。心理学家们也在讨论从填补缺失的范式转变到发挥优势，这种转变正逐渐在不同的领域内产生深远的影响，比如从管理到教育，从心理学到医疗保健——一切都基于这样的前提：作为人类，我们并不是那些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

优雅地面对逆境

当生命被视为一场探索之旅时，我们便能够学会更加优雅地应对生活中的挫折、错误以及障碍，并且逐渐产生出一个深刻的领悟：并没有所谓的“错误”，有的只是一份体验，它可以指引我们去了解更深入的关于自己和关于世界的真相。在前几个发展阶段中，生命中出现的各种障碍（疾病、糟糕的老板、艰难的婚姻）被看作是命运的骰子投掷出的不公平的结果。面对它们时，我们心怀愤怒、羞愧或者抱怨，而这些情绪也破坏了我们与他人以及与自己的联结。在青色阶段，障碍却被看作是生命试图教导我们认识自己和世界的一种方式。我们愿意放下愤怒、羞愧和抱怨，因为这些只是保护小我的有效盾牌，而对灵魂来说却是不高明的老师。我们完全有可能亲自参与制造了目前的问题，我们可以接纳这种可能性，并且想知道从中可以学到什么以利于自己的成长。在早期的那些范式中，我们时常说服自己一切都进展顺利，直到一个问题如雪球般越滚越大，最后像雪崩一样击中我们，迫使生活产生改变。相反，我们现在就可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长，同时尝试着根据现实不断地做一些微调。在前面的发展阶段中，个人层面的改变常常让人倍感威胁，而在进化-青色阶段，这往往是来自个人成长之旅的一种欢愉的张力。

超越理性的智慧

带着适当的谦卑，我们接受自己没有能力掌控这个世界……我们接受“失去”是生活的一部分。我们也不再害怕逆境或痛苦，因为历练之后，是新的学习、新的成长、新的希望与新的生活。

——丹尼斯·巴基（Bennis Bakke）

为了找到能产生最佳成果的决策，橙色阶段推崇理性为王，这一点无人质疑。除了事实和逻辑推理，其他的任何洞见都是“非理性”的，必须加以摒除。然而讽刺的是，橙色组织对结果的孜孜以求却常常遮蔽了它们看清现实真相的能力。在用来帮助作出复杂决策的大量信息中，我们不能觉察到那些与自身世界观不一致的信息，或者也意识不到一些与自我投射出的（自己也相当执著的）未来蓝图不相符的信息。往往整面墙都被写满了，而人们却对这些线索视而不见（或者不敢讲出来）。由于进化-青色组织并不过于执著结果，它们也就可以相对容易地接受现实中有时令人不快的真相，只有这样，信息和数据才能够更加精准地辅佐理性思考。

除了事实和数字，青色阶段的认知能利用更多的资源来支持决策的制定。橙色现代科学的观点认为情绪会影响理性推理的能力，所以要谨慎地处理情绪；而绿色范式有时会走向另一个极端，在它凭借“右脑”的感觉制定决策时，拒绝利用“左脑”的分析式方法。青色则乐于利用所有认知的领域，有些洞见是通过分析的方式获得，而如果我们学会探寻情绪的意义的话，有些智慧则来自于情绪：为什么我会愤怒、恐惧、雄心勃勃或者兴奋？这揭示了哪些关于我自己或者变化中的情境的信息？

直觉是一种神圣的天赋，而理性则是位忠实的仆人。然而，我们却创造了一个崇尚仆人而忘记天赋的社会。

——阿尔伯特·爱因斯坦

直觉里也有智慧。现实的本质是复杂、模糊、矛盾、非线性的，而直觉尊重这些特点。我们可以无意识地与一些模式相连接，而理性的头脑无法做到这一点。与逻辑思维一样，直觉就像可以被训练的“肌肉”：当我们学着去关注自己的直觉、尊重它们，并去探询可能蕴含其间的真相与指引时，更多直觉性的答案便会浮出水面。

许多人相信有些答案隐藏在更深层的源头里。不少智慧传统和超个人心理学相信如果我们不是简单地问一个问题，而是带着问题去生活，那么宇宙凭借其丰盛性可能会用我们意想不到的事件和共时性或者在梦里和禅修中产生的文字与图像给我们提供暗示。意识的不寻常状态——禅修境界、静思状态、梦幻体验、心流、高峰体验——在任何意识发展阶段都能够发生，然而从青色阶段开始，人们经常会采用定期练习的方式来加深自己在这些状态中的体验，从而楔入全方位的人类经验。 4

另一个认知突破则是面对矛盾情境进行推理的能力，从而以更复杂的包容式的思维超越了简单的黑或白的判断。

呼吸现象为这两种思维方式的差异提供了一个简洁的说明。在黑或白的思维中，我们把一呼一吸看作是对立的；而在包容式的思维中，我们将它们看成是两个相互需要的元素：吸入空气越多，呼出的就越多。我们容易理解呼吸这对“矛盾”，然而对于生活中的一些重大矛盾而言，也许就不是那么显而易见了，只有发展到了青色阶段，我们才能真正地理解以下的关系：自由与责任、独处与合群、利己与利他。

进化-青色将无所畏惧的理性和能够在情绪、直觉、事件以及矛盾中发现的智慧放到了一起，其世界观从橙色的理性-简化主义和绿色的后现代主义翻转到了整体认知的方式。

追求完整性

在人类的旅程中，打破对小我的认同是迈向解放的一大进步，然而这个过程也伴随着分离。处于青色阶段的人往往会敏锐地感觉到各种各样的分离已经在很大程度上将自己的生命碎片化了，并且让我们付出了太高的代价。我们用忙碌的自我压制了安静的灵魂的声音，我们的文化推崇头脑而忽略身体，我们往往重视阳刚的力量却看轻阴柔的价值，我们已经忘却了与所在社区的互动，也失去了与大自然的内在联结。

青色阶段深切地渴望着完整性，包括统合小我与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在的阴性和阳性力量、人际关系中自我的完整呈现，并且还要修复我们与生命及大自然的破碎关系。

转化到青色阶段的过程往往伴随着一种对于超越性精神领域的开放，同时也能够深刻感知到：在某些层面上，我们彼此相互联结，都属于同一个大的整体。虽然听起来有点矛盾，在打破一连串的认同之后，我们尝试着成为完全独立且真实的自己，但又领悟到我们其实都是世界万有的一部分。

这种对完整性的渴望不合于现在大多数职场所塑造出来的分离感（尽管是无意识地），比如过分强调自我和理性而否定精神与情感，以所在的工作部门、级别、背景或业绩来区分人的三六九等，隔离职业身份与私人身份，把组织从它的竞争者及所处的生态系统中抽离出来等。我们使用的词汇往往道出了真相：在组织里我们经常谈论所谓的“工作与生活的平衡”，这个说法表明当我们把自己隔离于真正重要的事物之外时，工作中的生活（生命力）也就所剩无几了。对于正在向青色阶段转变的人来说，职场中的这种分离感往往让人痛苦不堪，于是他们选择离开组织生活，转而投身于某种形式的自由职业，这样的一种环境将更有利于他们发现自身以及他人的完整性。

人际互动中的完整性

处于进化-青色阶段时，我们能够超越评判与宽容的对立两极。在早期阶段中，如果与他人持有不同见解，我们往往会带着评判与他们相处，坚信自己是正确的，而他们肯定错了。因此，我们的任务就是去说服、教导和修正他们，甚至弃之而去。或者我们也能用宽容的名义以及绿色的理想主义来掩饰分歧，同时声明所有的真理具有同样的正当性。而在青色阶段，我们能够超越这种极端化的做法并整合非评判的更高真理吗？答案是肯定的，我们可以检视自己的信念，发现它在揭示真相上似乎更为优越，但同时也能够拥抱他人，因为我们同属于本质上拥有平等价值的人类。

在没有评判的情况下，人际关系便呈现出一种崭新的质量。我们的聆听不再只是局限于为了更好地去说服、修正或者拒绝他人而收集信息。我们可以创造一个远离评判的安全的共享空间，在这里我们的深度聆听能够帮人找到他们自己的声音和真知灼见，就像他们帮助我们一样。在橙色范式中，我们已经挣脱了压迫性的规范的琥珀色团体。现在我们有机会在新的基础之上重建社群，从而使大家能够聆听彼此并且展现真实的自我与完整性。

面向生命和大自然的完整性

矛盾的是，我们越忠实于独特的自己，就越明白我们只是更为宏大的事物——互相联结的生命与意识之网——的一种表达，这种认识让人既兴奋又痛苦。我们看到了人类的愚蠢和傲慢，试图把自己凌驾于其他的生命之上。现在我们能够理解人类与生命及自然之间的关系已被破坏到多么严重的程度，我们努力去修复这种关系，不是因为道德责任，而是源于一个内在的觉知，它让我们意识到人类与大自然是一个整体，不能分离。我们试图在宇宙中为人类找到一个更真实和谦卑的位置。与生命及自然的关系的重整常常会推动我们去追求一种更为简朴的生活，更少被那些我们曾以为必需的财产所役使，并且我们最终会领悟到真正的富足不在于拥有多少物质资财，而是源自能够滋养我们心灵的那些关系。

对于进化型组织的意义

在本书的1.1章中，我们探讨过历史上屡次新出现的组织模式都取得了之前的组织模式所无法想象的成就。许多研究者——比如克莱尔·格列夫（Clare Graves）、威廉·托伯特（William Torbert）、苏珊娜·库克-格鲁特（Susanne Cook-Greu-ter）以及基思·艾格尔（Keith Eigel）——经过实证研究揭示了一种有趣的现象：在既定的组织模式中（比如橙色组织），人们的个人发展阶段越高，他们的效能就越高。举例来说，托伯特就发现大型企业的CEO所处的发展阶段在很大程度上决定了公司关键转型项目的成功（而在研究中，进化-青色阶段的领导者是迄今为止最成功的转型推动者）。 5克莱尔·格列夫用不同的方法得出了相似的结论，他基于每个人最常运用的范式将人们分组，并让他们一起完成复杂的任务。

我选了一群思维方式相似的人，然后把他们放到各种情境里……在这些情境中，他们需要针对问题提供多个解决方案……你瞧，当结果开始出现时，我发现了一个最为奇特的现象：青色人群找到的解决方案比所有其他类型的人（红色、琥珀色、橙色和绿色）找到的方案加起来还要多，这真是令人难以置信。并且我还发现他们给出的解决方案的质量也是出奇的好……另外，青色小组达成一项解决方案所花费的平均时间也惊人地少于其他任何小组。 6

它说明了对于之前的范式行之有效的进化法则同样适用于进化-青色：我们的世界观和认知越是复杂高级，我们就越能有效地解决问题。

公司的运营要么基于小我的恐惧，要么源自灵魂的爱。

——理查德·巴雷特（Richard Barrett）

这是一条让组织倍感希望的消息，尤其是当某个组织不只是内部成员个人处于青色阶段，该组织本身的运作也遵从青色的原则与做法时。基于对青色人群的理解，我们可以尝试做一些推测，看看哪些要素能够用来定义一个进化-青色组织。自我的调服可能会对我们如何架构和运营组织产生深刻的影响。现今不少企业弊病都可以追溯到由恐惧小我所驱动的行为：公司政治、官僚的规章与流程、无休止的会议、分析瘫痪症、秘藏信息、一厢情愿、忽视问题、缺乏真实、小团体和内讧、决策权集中于高层等。进化型组织① 则更少受到小我的驱使，因此我们可以期待这些组织能将上述的某些弊病抛至身后。一般来说，进化型组织与权力的关系会有一种根本性的转变。当信任取代恐惧时，金字塔式的层级制是否还能提供最优的组织架构呢？我们是否仍然需要那些给今天的领导者提供控制感的全部的规则与政策、详细的预算、目标以及路线图呢？也许，当小我的恐惧不再介入时，组织的运作将会变得更为简单。

由于进化-青色人群正忙于探索自己内在的使命，他们很有可能只与那些拥有清晰且高贵的宗旨的组织同行。我们可以预见到进化型（青色）组织在决策时必将以此宗旨为指导性原则，而非利润率、增长率或市场份额；并且也能合理地推断它们将追求完整性和社群建设，从而支持人们在工作中可以完全呈现真实的自我，同时又能身处充满滋养的关系之中。

以上的推测基于我们所知道的透过青色视角看待世界的个体。值得庆幸的是，我们现在可以跨越纯粹的头脑推理了，本书的第二部分所讲述的一些组织已经按照这种范式在运作。第二部分检视了12个非同凡响的先锋组织的架构、实践及文化，并且详细描述了在现实中进化型组织会长成什么样。如此一来，就能有一套现成的可供复制、效仿并改进的样板来帮助那些有使命感的人去创造令员工满意的更有灵魂的组织。

①  本书中的进化型组织即为青色组织或进化-青色组织，三者通用。——译者注