如果说，今天世界上有诸多的苦痛，部分原因是因为我们处在一个过渡时期，旧的运作方式疲态尽显，新的却尚未（完全）形成。

组织方式也面临同样的挑战。弗雷德里克·拉卢克斯在《重塑组织》一书中提出，如今的组织运作方式已经不再管用了。调查结果显示，绝大多数员工在工作中都处于抽离状态。2013年盖洛普的调查发现，全球只有13％的员工积极投身于工作（63％感到不投入，24％则处于高度抽离的状态）。

问题是，下一阶段的组织范式会是什么样的？拉卢克斯给出的答案是“青色组织”。这是一种新兴的组织模式，以自我管理和整体性、进化目标等原则为核心，具有巨大的前景。

本文试图揭示青色组织的特点及其面临的机遇和挑战。“通过减少决策步骤和其他方法，青色组织模式可以节省时间、金钱和资源，并可以推动创新和敏捷性。除了这些实际的好处，非营利组织可能会发现这种模式很有吸引力，因为它承诺赋权员工。”

非洲和中东难民援助组织(Africa and Middle East Refugee Assistance, AMERA)是一个位于埃及开罗的难民权利NGO。如果你在该组织运转的鼎盛时期走进它的办公室，你很可能不会觉得有什么特别之处。是的，这是一个繁忙的环境；它有投入的工作人员和社区促进者，并有一个成功的实习项目；它做了高质量的工作。但很多社会创业组织都具备这些素质。

然而，最近，在阅读了弗雷德里克·拉卢克斯（Frederic Laloux）写的一本名为《重塑组织》的引人入胜的书后，我找到了一个让AMERA与众不同的原因。这本书讲述了一种叫做青色组织的独特组织范式的故事。基于人类发展理论，像扁平层次结构（flat hierarchy）、合弄制（holacracy）和自我管理（self-management）这样的术语描述了青色模型的一部分。

▲《重塑组织》一书介绍了各类组织，包括最初崇尚武力、强调绝对臣服的冲动型红色组织；层级森严、划分阶级、严格遵循仪式和流程的服从型琥珀色组织；鼓励质疑和探索、激励创新、追求成果的成就型橙色组织；寻求公平、平等、社群、合作的多元意识型绿色组织；以及新型的青色组织。

拉卢克斯表明，青色组织是组织发展（organizational development）的最新和最高级阶段。他通过展示12个开创性组织的青色组织实践进行了有力论证，其中组织规模有大有小（100到40000名员工不等）；有盈利的，也有非营利的。无论它们有何种区别，它们都有三个共同点：自我管理，整体性和进化目标。

在商业领域，许多公司都或多或少地采用青色组织模式。据HolacracyOne称，有500多家组织正在使用合弄制（Holacracy）方法。其中最大的是2009年被亚马逊以12亿美元收购的在线零售商Zappos。即使是宝洁和谷歌这样的巨头，虽然还没有完全转向青色组织模式，不过也已开始采取一些零星措施。

在非营利部门，采用青色组织模式的机构较少。最著名的例子之一是Buurtzorg，一家荷兰非营利医疗机构，因其8000名护士出色的自我组织团队而广为人知。另一个例子是“人类发展资源组织”(Resources for Human Development, RHD)，这是一个在美国14个州开展业务的非营利性社会服务组织，它有自己的权利和责任法案，规定了其自组织单位的工作方式。

然而，为什么青色组织模式如此重要？众多机构都希求努力摆脱科层制（bureaucracy），但发现实际上另一种传统的决策手段——获取共识（consensus）——非常耗时且效率低下。通过减少决策步骤和其他方法，青色组织模式可以节省时间、金钱和资源，并可以推动创新和敏捷性。除了这些实际的好处，非营利组织可能会发现这种模式很有吸引力，因为它承诺赋权员工。探究AMERA对青色组织的实践为组织如何利用该方法提供了一些启示。

▲《重塑组织》书插图

与等级管理不同的是，自我管理增强了工作人员的自主性，并将问责制分散在同行之间，而不是对管理人员。与将决策权与高级职位捆绑在一起不同的是，自我管理横向扩散，以发挥集体智慧的优势。在采用青色组织时，一些组织采取了极端的步骤，例如Zappos决定用“圈子”（circle）取代其等级结构。

AMERA 通过高度的团队自治和横向问责意识来实践自我管理。AMERA的每个人都共用办公室，包括掌握最高权力的全国总监。由组长领导的小组享有高度自治，问责制通过每周工作人员会议上的小组最新情况通报和与所有工作人员共享的每月小组报告横向扩散。全国总监和小组组长之间很少举行双边会议。自治的另一个标志是在所有小组内进行大量分工，因而在某些领域，例如其他组织的服务或特定难民国籍的生活条件，设立专家或“协调人”。随着时间的推移，工作人员不再总是向组长提出问题，而是开始直接向这些“协调人”寻求信息，从而有助于权力的分配。

在这一方面，青色组织揭开职业自我的面纱，展露真正的内在自我。在今天的组织中，职位通常决定一个人应该如何行事。医生的白大褂或银行家的西装为处于这个职位的人应该如何行事设定了界限，不仅是被更广泛的社会，也被同行所期望如何行事。整体性的前提是，展现内在的自我是建立充满活力，相互信任的关系的第一步，最终推动创新，高质量的工作。例如，青色组织“听起来很真实”（Sounds True）不仅欢迎员工带着他们的狗上班，而且还把小狗们在公司网站上报道。

整体性是AMERA工作文化的核心，在一定程度上这是由于与难民一起工作的情感紧张性。在这个领域，人们更倾向于一直戴着自己的职业面具（但有些时候无法这样做）。AMERA的传统是每两周举行一次减压会，同事们在会上互相分享压力问题和困难情绪，有时还进行冥想。主持这些会议的责任由包括组长在内的工作人员轮流承担，这是自我管理的另一个迹象。他们为打破专业的防御，揭示员工和实习生的真实激情做出了重大贡献。诸如此类的实践也能驱动创新。由于工作人员对工作充满热情，他们更倾向于为难民家庭面临的问题（如住房）找到创新的解决办法，即使这些问题不在他们的职责范围内。

进化的目的是按照组织的“要求做的”，在此基础上的假设是，组织是一个随着时间而进化的活的实体，那么为什么要用一个静态的、预定义的任务来限制它的潜力呢？这与最近呼吁放弃僵化的战略计划，转而采用更灵活、适应性更强的战略相呼应。青色组织的另外两个特征：“自我管理”和“整体性”这两点使进化目标得以实现。自我管理允许员工帮助塑造组织的方向，而整体化则消除了以组织为中心的驱动因素，如增长和竞争。

▲Amera的难民客户与法律顾问和心理社会工作者进行一对一的接触。（阿克拉姆·阿布多插图）

AMERA最初是一个小型法律援助倡议，后来发展成为一个综合性NGO，每年向1000多名难民提供广泛的法律和心理社会服务。如果它仍然受其最初使命的约束，成千上万的难民将无法获得心理社会服务，包括教育、保健、财政援助和精神病治疗。由于进化的目的要求限制以组织为中心的驱动因素，AMERA的成功不是以获得服务的难民人数来衡量的，而是以获得权利的机会增加或福祉改善来衡量的。为了服务于更高的共同事业，正如发展目标所要求的那样，AMERA采用了一种广泛的与许多伙伴合作的转介制度，目的是使难民有权要求他们的法律和社会权利。

▲《重塑组织》书插图

青色组织的挑战

成为青色组织并不是没有挑战的。虽然自我管理赋能并激励了AMERA的工作人员，但在某些情况下，较高级别的工作人员必须培养更强的整体感，以克服没有特权的感觉。在治理层面上，青色组织要求董事会更多地发挥事必躬亲的作用，不是通过微观管理，而是通过成为一个中立的仲裁者。许多次，团队领导人在根本问题上存在严重分歧时，需要请董事会进行干预。

更重要的是，我们了解到组织需要将进化的目的与对生存和继续进化所需资源的微妙的、现实的关注结合起来。尽管AMERA在做出色的工作，但它没有很好地系统记录进展情况，也没有向捐助者通报其成就，以供筹资之用。因此，该组织面临严重的财政困境，并于2013年与另一个总部设在开罗的NGO埃及难民权利基金会合并。拉卢克斯在书中提到的各种例子表明，财务增长是成为青色组织副产品，但AMERA的案例显然对这一发现提出警示。虽然自我管理和整体性推动组织的成功和高质量的工作，但进化的目的需要管理。

最后一句话

在AMERA，青色组织模式不是有意设计的，而是有机进化的。我希望它的故事可以作为一个公开的邀请，让非营利组织在内部寻找青色实践。如果没有青色组织实验成功和失败的记录，非营利性部门将无法利用青色组织模式的好处。归根结底，这不是关于支持或反对青色组织的争论；它是关于在组织的自我管理、整体性和进化的目标之间找到正确的平衡。

注：作者马哈茂德·法拉格（Mahmoud Farag）在2008-2011年期间是AMERA埃及社区外联团队的负责人，目前是柏林国际民间社会中心Accounting Now项目官员。2011年至2015年间，他在多个非政府组织从事人权、治理和问责等方面的工作。