面向问题解决的组织管理和文化
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面向问题解决的组织管理和文化
2021-11-30 11:45:37
关于组织的管理和文化我写过挺多的。
公司比较小的时候,基本上创始团队的行为模式就是组织的文化。但是当公司慢慢变大的过程中,组织文化是需要刻意培养的。
我应该算国内比较早关注到 Google 进行的组织相关的研究,然后把 DORA 指标引入到 产研团队管理里,并数字化和工具化的(那时候它们还没有被命名成 DORA 指标)。
18 年在 ArchiSummit 分享这些指标体系和我们自建的工具时,同行们普遍还觉得比较新鲜1。
几年下来,这些指标和工具,还在不断迭代优化。但据我的观察, Google 的 DORA 项目里一些关于组织管理和文化的相对不变的东西2,却被很多团队忽视了。
实际上,没有这些东西作为基石,无论是什么样的方法论或者管理工具,都会失效。
想起来这个是今天看了一个 Vivienne Ming 在 MIT Leadership Center3 的关于领导力的演讲,正好公司里面也有一些关于是否应该基于「hierarchy」进行管理的讨论。
其实管理作为一个学科,是一直在演进的。不同的领导力风格,在不同的公司也可能效果不同。但总体上来说,社会大方向仍然是往 Westrum 的模型里最右边的,面向问题解决的组织形态去发展的:
为什么?聊起来的时候很多管理者觉得是因为现在 90 后、00 后出来上班了。我觉得年轻一代自我意识的觉醒只是影响因素,更本质的原因有两个,一个是协作过载,一个是信息过载。
协作过载(Collaborative Overload)是 HBR 在 2016 年做的一个调查之后提出的,核心结论就是过去的 20 年内,管理者和员工用于协作活动的时间比过去激增了 50% 以上。
信息过载就不用解释了,我经常说移动互联网普及之后,一个人的智商主要体现在信息筛选的效率和质量。
当信息过载,协作需求暴增的时候,除非是一个专业非常细分(可以搞学徒制),盘子不大(节点比较少,业务复杂度低)的组织,本质上不太可能通过权利结构或者规章制度就把组织跑得有活力。只有大家的关注点在问题的解决,目标的达成,把如何高效达成目标当成是组织唯一的核心诉求,才能在复杂度高的业务里持续迭代,更新认知。
在这样的组织里面,需要培养什么样的领导力呢?
我觉得在这样的组织里面,应该不要指望凭借自己的权力、魅力、等级制度中的地位或者是获取资源的途径,来吸引和领导团队。 Ming 在演讲的时候提到自己是「lead by leading」,我觉得如果简单地理解成「身先士卒」是不对的。这里的「lead by leading」包含了三层意思:
- 知道围绕一个问题的解决,需要创建一个什么样的团队,并且能够创建这样的团队(不然你的 lead 什么呢?);
- 在创建了团队之后,第二个 leading 是一定要自己动手,高质量地解决一些问题:通过这种方式,让大家感觉到这是一个面向问题解决的组织,让大家充满活力地思考和解决自己手里还没解决的问题。
- 但需要注意的是,你未必要解决的是最难的那个问题,大概率你也解决不了,因为毕竟还是干着管理岗位:解决问题的过程,你可以对其他人工作的上下文更了解,这是你建立起和员工更深刻联系的必要条件。你可以对某个领域的方案感到真正的投入和兴奋,并感染自己的团队,这是开拉横幅喊口号的启动会复盘会带来不了的。
这些说起来都不难,但其实很难的:我看到的很多管理者,着迷于道,连自己的团队要解决的是什么问题都没有真正搞明白,那肯定也搭不出对应的团队。所以,要做一个靠谱的负责人,不妨先爱上一个问题,然后解决它吧。
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