OKR 到底能不能用于绩效考核？用 OKR 以后，绩效考核怎么办？OKR 和 KPI 以及其他绩效考核工具有什么关系？

一系列的疑惑让很多青睐 OKR 的组织驻足观望、迟迟不敢行动。

OKR 能帮组织解决什么问题？

在相对公平的大环境下，真正限制组织发展的往往是内耗。怎么才能使内部信息更透明、更及时地触达到各个部门、各个角色，帮助大家做决策？遇到突发情况时，协作部门如何配合？这些问题给企业带来很多困扰。

英特尔的 CEO 安迪·格鲁夫是最开始提出 OKR 理念的领导者，他强调，「组织要注意双向沟通，上层向下传递信息的同时也要收集员工反馈，再对策略进行有效调整，不能单纯地令行禁止、从领导层做单方面决策。」GE 的 CEO 杰克·韦尔奇认为，「组织最大的敌人是人与人之间不良的交往方式，这种交往方式可能给信息有效传达造成各种障碍，不充分的交流会让组织内部沟通出问题。」

OKR 本质上就是一种沟通工具，其最大的核心价值是帮助企业在组织内部同步信息、有效沟通，在此基础上做好目标管理。每个人需要先主动思考自己的角色和目标，再通过沟通做好对齐，理想状态下是 CEO 的目标与公司战略同步、管理层目标与 CEO 目标同步、员工目标与管理层目标同步，当大家一起往前走、遇到各种各样的变化时，整个过程能随时向各方做好信息同步，以达到目标的动态平衡。

OKR 要不要用于绩效考核？

约翰·杜尔在英特尔担任工程师时系统地学习了 OKR，1999 年辞职后，把 OKR 的理念带到谷歌并发扬光大。他在《这就是 OKR 》中倡导「要激进、要设定挑战性目标、不做考核」，但实际上，使用 OKR 的谷歌是设置了考核的。

按照组织内部管理的简单逻辑：第一步，在 SMART 等原则的帮助下确认和追踪目标；第二步，采取直接考核或者间接考核的方式来管理员工绩效。

其中，间接考核不把目标达成情况和绩效直接挂钩，而是鼓励探索和创新，面向不确定的业务场景，需要给大家更多的空间做探索，这种情况就基于员工对组织的贡献度、对整个路径做出的创新尝试、给组织带来的价值等做间接考核。

直接考核可以与目标达成情况直接挂钩，比如我们同样要从 A 点到达 B 点，现在 O 的实现路径已经非常明确，1、2、3 步的逻辑很清晰，KR 可以和绩效挂勾，这种情况就和 KPI 结合起来，直接考核过程中的1、2、3 步。

总的来说，针对目标达成路径很明确的业务场景，进行直接考核；针对探索性目标的业务场景，进行间接考核。

虽然「OKR 的目标管理方法加上不考核」是最理想的状态，但现实中很少有成功的案例。所以，一般情况下，建议企业采取「OKR + 考核」的方式，至于 OKR 和绩效考核具体怎么结合，需要依据企业当下发展阶段的需求再分析决定。