DAY ONE：我读贝索斯致股东信的笔记（1997 - 2020）

花了几个小时时间，读完了1997年至今20多年的信，很幸运陷入了一种心流的学习状态，有一些不成熟的感悟和笔记：

1. 写好一份信：作为投资人，羡慕能有这样写好股东信的CEO，之后会督促自己写好投资人信，也希望被投企业CEO通过写股东信来梳理思路和加强沟通，这是一种能力。

2. 业绩关注点并非一直不变，但最重要的那个一直没变：每年的KPI关注点都有20%的变化，在早期发展阶段，对于多快好省的描述比较容易，越是后期，则越是困难了，也发现，有些已经满足过KPI也不提了，比如复购，消费者满意度等等，并非每年都提到，有些数据也是隔了几年再去review对比的；最重要的点，贝索斯每年都在最后强调，也都在1997年的信里，一直没变。这么长时间维度的信，读者当然比较容易观察到不变的东西，也是作者强调的。但是要拆解出变化的东西，也才会对我们具体做业务有所启示。

3. 与其说是超前的预测能力，更不如说是一种好奇心和乐观：尤其是在1999年就有了对于未来移动购物的畅想，2000年就预测了15%的电商渗透率，从今天看，这些都是超前预测，而且美国从渗透率上远远还没做到，从时间上看，至少是作者预测的时候的20年后才是实现的。这些预测对于当世人没有直接可用的价值，但是从这些预测中可以看到贝索斯的好奇心，乐观，还有远见。正是这些最长远的视野和雄心，才是驱使创始人坚持到底的因素吧，在我看来，不是充分，而是必要。

4. 中国创业者需要做更深的取舍思考：其实按照GMV规模，国内电商的创业者也可以把自己定位到是哪一年的Amazon，这会非常有趣，我至少发现我投的三家公司分别都在1998,1999,2001年的水平，而他们即将面对的，是一口气把跟后面亚马逊走过的20年路程，在未来3-5年一口气吃下去，这是最大的中国特色，这里面可能蕴含的巨大的取舍问题需要常考。其实2006年对于amazon有两件大事，一个是AWS，一个是中国业务，事后证明无法兼得。

5. 真正的快车道不一定在早期，我认为，进入100亿美金后，Amazon才真正进入快车道，而这时候已经距离成立超过10年了，人生不也是如此吗？谁都期望在起跑的时候就是巅峰状态，但其实真正的长跑运动员，赛程中的某一段才是最巅峰的。就算直到2019年，亚马逊还在数量上追赶和挑战沃尔玛的过程中，并不是完全已经像我们国内，线上零售对于线下几乎是碾压和兼容的状态了。

--- 以下是股东信的笔记摘抄 ，摘抄了一些我认为有趣的信息，这些信息要和时间放在一起看会比较有意思---

1994年成立

1997年：上市

经营理念：长期投资价值，自由现金流，专营权利（enduring franchise）

模式转轮：收入，利润，资金周转速度，资本回报率

核心业绩：150万购买用户，1.48亿美金销售额，838%增速，58%复购

运营数字：614人员工，28万平方英尺仓库，900万美金库存

账上现金：1.25亿美金现金余额（包含7500万美金IPO）

当期市值：4.3亿美金

1998：千人公司，招聘有方，功能创新

核心业绩：620万购买用户，6亿美金销售额，313%增速，64%复购

运营数字：2100人员工，增加32万平方英尺仓库，3000万美金库存

现金增加：3100万美金运营现金流

品类拓展：音乐，影视，礼品，

海外拓展：英国，德国，25%国际占比

模式拓展：拍卖

客户体验：一键购物，销售排行，礼品点击

招聘原则：钦佩，提高团队平均效率，哪方面superstar

资本效率：3000万美金厂房+3000万美金设备 = 10亿美金销售

1999：拓展品类，拓展国家，高歌猛进，投资基建

核心业绩：1700万购买用户，16.4亿美金销售额，169%增速，73%复购

品类拓展：玩具，电子消费品，家居，软件，视频游戏，支付，无线业务

海外拓展：150个国家，22%国际占比

运营数字：500万平方英尺仓库

资本效率：2.2亿美金库房 + 3.18亿美金设备 = 20亿美金销售

前瞻判断：随时随地，不只是在办公室购物，且未来无线设备将会大幅增加

逻辑思维：高效的配送效率才能提高用户消费频次

2000：互联网泡沫破裂，股价低迷，反思圈地投资，减少亏损，重提专注

核心业绩：2000万购买用户，27.6亿美金销售额，68%增速

客户花费：134美元，19%增速

品类占比：36%的消费者光顾过非BMV品类

海外占比：14%（美国本土增长较快，海外做的一般）

满意指数：84分

账上现金：11亿美金（包含有价证券）

前瞻判断：在线销售将占据零售15%的份额

2001：学会平衡，平台模式，海外增长，用户特权

经营理念：consumer franchise

核心业绩：2500万购买用户，31.2亿美金销售额，13%增速

海外占比：25%，部分市场运营利润率正，日本增速快

满意指数：84分

客户体验：自助服务，重复订单提示，书籍预览

模式拓展：marketplace，占美国订单15%

库存周转：12提升到16次

价格优势：书本品类降价20%

季度利润：3500万美金proforma

2002：更清晰的多和省；自由现金流为正

核心业绩：39亿美金销售额，26%增速

经营理念：将用户体验转变为固定费用，长期摊薄

品类拓展：电子商品SKU数已经是线下的10倍，增加了服装类目

满意指数：88分

价格优势：开启25美金免运费；和线下比价，图书价格优势有23%

自由现金：1.35亿美金

2003：未提及具体业绩数字，劝说投资人不要做租客而是做持有者

经营理念：create a much larger bottom line

客户体验：回顾开发用户评价功能的逻辑，即时订单更新功能

降价逻辑：降价和免邮是提升用户做的最肉疼但也是长期降低边际成本的结果

2004：举例解释自由现金流的意义

经营理念：operating cycle = 存货周转 + 应收周转 - 应付周转

核心业绩：70亿美金

同期库存：4.8亿美金 = 销售额的7%

固产投资：2.46亿美金 = 销售额的4%

自由现金：4.77亿美金，+1.31亿美金

2005：数据驱动决策和判断驱动决策的区分；推出Prime

数据决策：新物流中心开设的数学预测模型，存货采购数学模型

库存周转：14次（相比2001年没什么变化）

平台占比：28%（2001年是15%）

2006：推出AWS，此时公司已成立14年；收购卓越，进入中国

拓新标准：长期资本回报，举足轻重的潜在规模，显著差异化的产品和服务

逻辑推演：1200万平方英尺物流中心（1999年是500万），以物流角度的fulfillment by Amazon举例，引出AWS，本身积攒了开发者社区：24万注册

中国市场：收购卓越网

销售规模：107亿美金

海外占比：45%

非书占比：34%

平台占比：28%

2007：推出Kindle，准备了3年；start a fire

净营收：148亿美金

Kindle书库：11万种

Kindle容量：200本书

客户体验：只要是出版图书，60秒内就能读到

2008：全球经济动荡，谨慎支出，但也大力投资AWS，中国市场

净营收：191亿美金

Kindle 2书库：25万种

Kindle 2容量：1500本书

客户体验：因为免运费，累计节省8亿美元运费

品类拓展：鞋（http://endless.com）

FBA模式：一个季度完成交付300万件商品

谨慎支出：日本muda

2009：收购Zappos鞋品类，拓展牛仔品类，AWS和Kindle继续扩张

经营理念：start with customers and work backwards

净营收：245亿美金

自由现金：29.2亿美金

平台占比：30%，活跃买家数190万

AWS：拓展到欧洲和亚太

Kindle书库：46万种

目标设定：2010年有452个具体目标，其中360个直接影响用户体验，8次提到营收，4次提到自由现金流，没有一次提到净利毛利运营利润率

2010：狂谈技术，涉及数据算法和机器学习，落实在体验和价值上

净营收：340亿美金

技术构造：service oriented architecture（SOA）

状态管理：state management

最终一致：eventual consistency

预测兴趣：数据挖掘+机器学习

冲突消解：conflict resolution

最终都落在了这两点上：客户体验和长期美股自由现金流

2011：推出Kindle出版业务，展示了多封作者的来信

净营收：480亿美金

版税革命：电子版权收益，作者从17.5%提升到70%

KDP进展：每月有1000多位KDP作者销售超过1000本

亚马逊推出过的自助服务平台：FBA，AWS，KDP

商业模式：先付费，后服务

2012：继续提升客户体验，强调不为股价涨跌而悲喜

客户体验：Prime会员商品数：1500万件，会员流媒体节目：38000部，Kindle可借阅书籍：30万册，视频点播效果退费，价格保护机制差价补齐，支付作者稿费速度，AWS的159项新功能和服务，AWS的价格在7年内降低了27倍

2013：继续关注客户体验，但有明显多元扩张的状态，股东信结构散乱

Prime：数千万会员

读者服务：整合goodreads

视频点播：40000部

FireTV：20万部内容可触达

AppStore：支持Fire平板

Audible有声书：6亿收听时长

生鲜配送：50万种商品次晨达，LA和SF

AWS：过去8年间，价格降低40倍

老兵招聘：1900名入职

新的总部：西雅图，42万平方英尺

快速送货：周日送货，Prime Air无人机送货测试

时尚品类：纽约的4万平方英尺的摄影工作室

包装设计：20万种易于打开的包装产品

支付联盟：在Kickstarter和smugmug等网站上支付

慈善项目：amazon smile

客户服务：mayday求助视频客服按钮

2014：围绕三大梦幻般商业产品进行梳理，股东信结构清晰了

什么是梦幻般的商业产品？客户喜欢，大规模，强大资本回报，持久

Amazon的梦幻般商业产品是？Marketplace，Prime，AWS

Marketplace：占比40%，印度业务开启，21000个卖家提供2000万个SKU

Prime：109个全球履约中心；收购kiva，15000台机器人；PIV开始开发原创内容；从Kindle fire迭代到Echo；继续强调FBA，以及卖家加入FBA之后的销售额提升

AWS：已经成立9年，依然觉得很年轻；516项新功能，Aurora关系型数据库

2015：继续围绕三大支柱业务阐述

年销售额：突破1000亿美金

Prime：3000万种商品支持

Marketplace：走遍印度，和1万名卖家进行交流

AWS：772个新功能；高速增长的redshift数据仓库服务；已经降价51次；Netflix选择AWS；累计100万客户

员工数量：23万名，继续支持career choice员工培训学习项目

2017：经营思考，如何保持DAY ONE？

答案是：真正的客户痴迷 + 抵制代理和形式主义 + 拥抱外部趋势（AI）+ 高速决策（70%信息即做快速决策）

做法是：不要一刀切不可逆的决策 + 不要等待90%信息再决策 + disagree and commit + 尽早识别失调并立即升级

2018：经营思考，亚马逊如何保持领先地位？此外，股东信的结构又开始发散了

高标准是内在的还是可以教的？可以教的，且具有传染性

高标准是通用的还是特定领域的？特定领域的，行行有我师

在特定领域达到高标准需要什么？认识到什么是最好的，并有符合现实的期望

为什么一份memo写不好？高标准一直有，只是预期要如何努力的期望不对

员工人数：56万

Prime：1亿付费用户

AWS：200亿美元

Marketplace：平台模式中有25%是跨境

Alexa：3万多项技能

此外，wholefood收购，时尚业务，音乐业务，amazon go，印度，环保，中小企业，就业机会，员工职业选择...写了非常多，有回应当下政治正确的嫌疑

注意了一下感谢排序：客户，股东，员工

2019：平台占比为主流，在员工福利上挑战和超越沃尔玛

平台占比：58%，1600亿美元

增速比较：自营业务25%CAGR，三方业务52%CAGR）

直觉好奇心和徘徊的力量 + 敢于想象不可能的事儿 + 失败也是需要规模的

2020：当不好的事情发生时，你有三个选择，定义你，摧毁你，加强你，我选第一个

Wholefood：第一个小时定为老年人专场；还关闭了不销售必须品的业务

流程改变以满足social distancing

亚马逊救济基金 = 2500万美金

履约新招10万名，再招7.5万名员工，包含纽瓦克机场失业机械师

反欺诈，删除50多万份交易

...还列举了AWS，Alexa，Echo，环保，社区，Career choice等在疫情中的作为