企业数字化转型既是技术变革，更是组织变革

如何理解企业的数字化转型？企业数字化转型需要遵循怎样的路径？这篇文章里，作者就从组织架构、业务流程标准化、业务流程数字化三个方面来介绍企业数字化转型的推进，一起来看。

现在越来越多的企业在讲数字化转型，但是大部分企业的转型并不顺利。未参与其中的人往往会以为数字化转型的关键在于技术能力，一个优秀的CTO以及技术团队起着决定性作用，实则不然。

诚然，一个具备战略眼光、深入了解业务、有全局观的CTO在企业数字化转型的过程中起着至关重要的作用，但并非决定性因素。因为企业的数字化转型并不是一个简单的技术问题，相比于技术难题的攻克，企业要想转型成功更需要解决的是组织变革的阻力。

企业数字化转型要想成功，在通过数字技术将业务在线化、系统化之前，先一步需要实现的是业务流程的标准化，而业务流程的标准化就避不开各部门的业务流程调整甚至改革。这种牵涉多方利益的事，光靠技术部门要想推动整个组织的变革必然会受到重重阻力、力有不逮，毫无疑问需要在高层达成共识共同推进。

本文就从组织架构、业务流程标准化、业务流程数字化三个方面来介绍企业数字化转型的推进。

一、组织架构

对于下了决心要数字化转型的企业，基本都会设立专门的技术部门，所以部门层面的架构调整就不再赘述了，这里要讲的主要是数字化转型项目组的架构。

做交互设计10年，我为何转岗到产品经理？

真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

查看详情 >

要想在企业内部各部门间相对顺畅地推进企业的数字化转型，关键是要解决各方共识、目标一致性的问题，各项决策可以均衡多方利益，所以数字化转型项目组的组织结构通常包括三层，如下图所示。顶层是数字化转型委员会（决策层），中间层是数字化转型工作组（管理层），底层是数据管理团队（执行层）。

1）数字化转型委员会

数字化转型委员会包括高级利益相关方，通常由数字化转型计划的主管发起人组成，包括企业主管领导和各业务部门领导。

该委员会负责制定数字化转型的愿景和目标，掌控数字化转型计划的总方向，负责牵头数字化转型工作，制定数字化转型的政策、标准、规则、流程等。在数字化转型遇到问题时负责仲裁工作，并协调企业内各部门利益和冲突。该委员会可能包含首席技术官（CTO）、财务、法律、HR团队以及各业务部门的代表等。

2）数字化转型工作组

工作组包括负责数字化转型的成员，该组组长通常由数字化转型委员会成员兼任，一般由CTO担任。工作组主要负责数字化转型计划的日常管理运作，提交数字化转型的要求及相关规则规范规定给数字化转型委员会进行评审和批准，监督各项数字化转型工作的落实情况。

3）数字化转型团队

数字化转型团队通常由各业务部门推进其内部数字化转型的成员，以及负责数字化产品培训应用的技术产品团队组成。

业务部成员负责业务流程的梳理以及系统工具的内部推动使用，技术部成员负责适配业务流程的相关系统产品的开发并由产品经理在企业内部推广、收集使用情况不断迭代产品以及与业务部共同优化流程标准。

数字化转型团队应该是长期的、永久性的团队，定期组织开会，并于管理层紧密合作。

二、业务流程标准化

企业数字化转型的本质是把过往线下的、通过人为口口相传的作业经验固化为系统流程，实现节点追溯、过程可控，通过长期系统应用的数据反馈进行业务流程的治理，最终实现企业的降本增效。

而无论是固化后上线的系统流程，后续是否会出现频繁调整耗费开发资源，还是业务人员是否愿意应用系统改变过往的作业习惯进而提高作业效率，都取决于固化的流程是否是在尽可能契合各部门的作业习惯的基础上进行的标准化。

当然，最终标准化的流程大概率不可能完全和现有工作习惯一致。

• 一是既然之前没有标准化的流程，就必然意味着每个人会因工作习惯的不同存在作业差异性，重口难调必然会有所取舍；
• 二是既然大家有一定的操作空间，自然会怎么方便怎么来，这往往和企业利益有所冲突。

而数字化转型的目的更多是为提高企业的经营效率，组织利益和个人利益经常会有所冲突。而在业务流程标准化梳理的过程中自然是在保证企业利益的前提下，才尽可能维护员工利益，所以最终形成标准化流程必然会和现有流程存在差异。

三、业务流程数字化

业务流程数字化包括两个方面。

一是业务流程的线上化、系统化。

这个更多考验的技术团队产品规划和研发交付的能力，这不是三言两语能讲得清的了，背后是一套B端产品需求调研和产品规划的方法论，这次就先不展开了。

另一方面则是衡量指标的设计。

大部分企业在数字化转型的过程中都会遇到耗费大量的精力和资金研发了一套数字化产品，但是应用情况却不乐观。虽说不会束之高阁，但却很容易沦为一个记录工具。当时研发的初衷是在各个作业节点由对应的人在对应的时间对应的地点操作对应的系统，但因为各种各样的原因，最后变成了为了应付交差的事后记录（由原先记在纸上变成了记在系统里）。这种场景往往是工作时记纸上，下班前统一录入系统，以前只要做一件事现在变成做两件，不但没有减轻工作量，反而增加了额外的负担。

产生这种情况的原因：有可能是业务流程梳理环节的不到位，也有大家内心对新事物排斥的原因。但不管是何种原因，要想数字化转型能够推行下去，这些问题各业务部门都有义务和责任暴露出来，才能根据问题类型界定责任制定改进计划。比如系统问题由技术去优化培训、执行问题由各业务部门负责人去解决。

整个从前往后再从后往前的过程，需要企业各部门的互相协同力出一孔，而这绝非是口头讲讲就行，更需要配套对应的指标体系以及绩效考核。

• 指标体系需要覆盖和数字化转型相关的各个部门，而要想量化各部门的系统应用情况，在产品设计之初，产品功能就需要匹配对应的角色和权限。
• 指标的制定上优先选择能够系统直接抓取的数据，由于既要衡量数字化带来的效益又要考核各部门数字化产品的使用情况，所以用户操作行为的系统埋点至关重要

绩效方案的制定离不开HR团队，这也是为什么数字化转型委员会几乎需要包含企业所有高层管理人员的原因，不止HR，每个部门都可能影响企业数字化转型的推进。

数字化转型会涉及业务流程的梳理，而业务流程的梳理必然会牵连出现有人员分工的合理性问题所以随着数字化转型的推进，HR必然需要重新梳理部门及岗位职责，制定绩效方案。在这个过程中作为数字化转型工作组组长的CTO需要和HR部门充分互动，使其在制定岗位职责和绩效方案的时候将各部门数字化转型相关的职责考虑进去。

综上，企业的数字化转型不是技术部门的事情，而是整个企业的事情，需要获得各部门的认可和支持。

它不单单是一个技术问题，更是组织问题，需要从组织架构->业务流程标准->业务流程数字化全局贯穿，并以绩效考核为落地抓手。