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编者按：知名励志演说家莱斯·布朗曾有句名言：“目标要对准月球，即便错过，亦能降落在群星之中。”谷歌鼓励在制订OKR时，要以好10倍作为目标。为什么？取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。所以，我们要高标准，严要求。文章来自编译。

在这篇文章里，我想谈谈为什么你应该考虑把自己的标准提高一下，以及为什么这样做有可能显著提高团队得到你想要的东西的机会。

• 第一部分：为什么每一位领导者都应该设定更高的标准
• 第二部分：提高标准时面临的挑战
• 第三部分：如何规范卓越文化

这些年来，不管是联合创始人、直接下属还是同事，他们都说我提高了我们所做一切的质量标准。设定高标准并让团队遵守这个标准是我的优势之一。

我听到有些领导和管理者说希望给自己的组织设定更高的标准，但又不知道该从何开始。许多人害怕这样会让习惯某种运作方式的团队成员感到不安。在这篇文章里，我会试着说明为什么你应该给自己和团队设定更高的标准。

首先，为什么要提高标准？

第一部分：为什么要高标准

两支团队的故事：一支设立了高标准，另一支则嘲笑自己的标准可能太低了

对于每个嘴上说“这已经是最好的结果”的团队来说，都有拒绝妥协的另一个自我：

这个自我不仅仅是完成任务就了事。他们会不断创新、挑战假设并突破创造力的极限。

他们总是会去寻找灵感，同时密切关注客户的需求。

他们意识到自己没有太多的影响力，负担不起用敷衍了事的态度去运用手段。

他们知道任何尝试都会有不一样的质量范围。他们也知道，任何牵涉到技巧和判断力的技能，包括写作、编码、设计、销售等，能力是没有上限的。

他们承认，追求高目标目前可能会感觉很有挑战性，但出色地完成工作会有回报，也很有趣。

这个团队知道什么是卓越，会以此为目标，有时候也能实现目标，并且承认他们的愿景与技能之间的差距。

而第二支团队甚至都没有意识到他们的标准很低：

这支团队只做了一次尝试，但半途而废，然后他们声称：“这个渠道（一整个渠道）都行不通。”

当他们行动远未足够快或者做出来的东西离足够好还差得远，还没有突破那个边界时，这支团队就开始用类似“速度跟质量没法同时兼顾！”的说法作为偷懒的借口。

这个团队放弃了赚钱的机会，每一周、每一个项目都是如此，因为他们在执行的时候做出了几十个平庸的微观决策。

他们默认会做出下意识的反应，比方说“如果我们设定更大的目标，就得雇更多的人”，而没有意识到如果选的人合适，一支精干团队也可以同样高效。

他们引用类似“完美是优秀的敌人”这类流行的格言来为低于标准的工作辩护，而不愿承认他们的执行力还有改进的空间。

他们用不错的速度做出了不错的工作，但自我感觉好像自己在冲刺并做出 A+ 级别的工作。一旦你挑战他们，他们会觉得自己受到了侮辱。

这里面出现了脱节：他们觉得自己正在创作高质量的作品，但客观而言，东西只是还过得去。这就是问题所在：

他们的标准太低了。

高标准的好处

作为创始人或领导者，你的期望有多高，你的团队的标准就有多高。你为可接受和值得庆祝的事情设定了标准。换句话说，你的标准就是团队成员要做到的最高标准。在我看来，光是这一点就足以说明为什么你至少应该考虑把标准提高一下。

就算你是个人贡献者，也一样有机会提高标准。我相信我们都有机会提供基于逻辑的详细反馈，从而提高彼此的工作效率，让作为一支团队的各人变得更加强大。

当然，你也可以继续过去怎么做现在就怎么做，而不是提高你的标准。但如果你抬高标准的话，就会收到回报，很多的回报：

• 影响力。一旦改变了团队文化，你就会制造出水涨船高的效果，让整支团队的水平都得到提高。
• 减少决策疲劳：你不再是唯一发现漏网之鱼的人，也不再是唯一做决定的人。
• 工作输出和结果更好：到最后，你将不再需要花费那么多的时间在提供反馈上。 （不过在短期内，你需要提供更多的反馈，后面我们还会讨论这个。）
• 让你取胜的机会最大化。如果你认为自己有机会在不断增长的市场里取胜，并且处于有利位置，那么你的执行能力如何将决定成败。
• 激励团队成员。高效能人士喜欢与其他高效能人士一起工作。团队里面如果有更高效能的员工，就会吸引到更优秀的人才。

高标准的另一个很重要原因是：作为领导者，你没法盯住每个人每天都做了什么。管理者对每一位直接下属所做事情的了解程度必然是不如直接下属本人的。你需要你的团队在没人盯住的时候（大多数时候）依然保持高标准。

第二部分：提高标准时面临的挑战

大多数人都认为自己标准已经很高

你可能有个疑问，如果我的标准已经很高了的话又该怎么办？我怎么知道我的标准是不是太低了？

这个问题确实有点棘手，因为提高标准这件事情对每个人来说也许都不一样。这里面牵涉到的变量可能包括你的职能、起点、与任务相关的成熟度、技能水平以及评估自己工作的准确性。但我相信一点：光是做出要提高标准的决定就是一大进步了。

左边是你眼中自己的工作表现，右边是你的实际工作表现。其实罗伯·施奈德（Rob Schneider）还是很不错的，这里拿来打比方也许不太合适。但这张图说明了你的自我评估与客观现实之间可能是有落差的。

当你决定关注高质量的工作时，就会随处可见可以学习并应用到自己工作的例子。这是因为当你决定要做一件事的时候，你的潜意识对与之相关的东西会变得更加关注。你会开始保存那些让你感到吃惊和愉悦的人的屏幕截图、片段、示例等，并在心里默默地记下笔记。我随时随地都能看到高质量工作的例子，所以有无限的机会来提高自己的标准，并进一步磨练我辨别高品质的能力。

还有一点值得一提：防御。当你面对自己在某些方面的标准可能太低的情况时，防御是很自然的反应，但这未必就得是你的反应。承认自己的期望可能不够高需要谦逊。你唯有这样，才能注意到那些标准比你高的人并向他们学习。光是选择不做出防御性反应，你就已经自动跻身到有可能提高标准的那前四分之一的行列了。

现实情况与反馈的四象限矩阵。好就说好，坏就指出才是对的

当人们收到暗示他们的标准太低的反馈时，他们内心往往是这么想的，哦，原来你给我的反馈就是吹毛求疵啊。你的意见并不重要，属于过度优化。我是故意不这么做，因为速度和交付才是我的优先考虑事项。

事实上，真相是这个：我没有做[某件更好的事情]，是因为我没想到。我没有意识到还有更好的方法。如果不是你指出来的话，我是不会意识到这一点的。实际上，如果我发现了这个更优雅的解决方案的话，我本可以相对更好地把事干完了，但我不想承认当时我没有看到存在这个选项。

在理智上保持诚实是最重要的。如果你没有想到那个更优雅的解决方案，没关系。这正常得很，大家都有学习和进步的过程。不好的地方？只是因为你的内心感觉受到了威胁就假装反馈没用。

问问你自己：

你什么时候可能会为了保护敏感的自我而拒绝合理的反馈？

别这样，如果你虚心接受反馈并找到其中的真相，就有可能会意识到速度和质量（或者其他什么组合）这两样东西可以得兼。

回避提高标准的常见借口

“已经够好了。”这一条很难，因为大家对坏、好、优秀的标准不同。对于一个团队来说已经足够好的东西，对于另一个团队来说也许就是质量太差。比方说，有些人自认为他们的文案或设计很强，但在我看来只能算勉强及格。曾经有招聘委员会的同事给面试的打了 9/10，但我只能给出 4/10。总的来说，我认同把足够好当作目标是有用的，除非把这个当作是平庸的借口。这就好比把一个最小但不可行的产品说成是最小可行产品（MVP）。

“速度与质量需要取舍。”在需要进行这种权衡取舍之前，你可能要有足够的空间来同时做到这两点。很可能，你离同时做到这两点还很远。比方说，当我来到纽约跟 Seth Godin 一起工作的时候，我的经验来自旧金山一家获得红杉资本支持的 D 轮初创公司。我以为我知道快速交付意味着什么——但其实我不知道。我一点线索都没有。 Seth Godin 很轻松就把（快速交付的）标准设定为比我习惯所认为的要高 10 倍。很疯狂的一点是，在我被迫这么做之前，我根本没法想象这种速度或质量是可能的。因此，不要坚持说“这是不可能的”，而应从问题的范围或重新诠释问题的角度去思考。从长远来看，要投入（时间和精力）到提高你的技能上，让自己的效率和效能变得更高。

“这种优化已经越过了收益递减点。”显然，你是在到达收益递减点之前就停下来。问题就在这里，收益递减点还没到你就停下来了，却声称自己已经到达了收益递减点。

你以为再努力也收效不大，但其实不然

“工作量太大”：提高标准并不一定意味着需要做更多的工作。需要的通常是提高你的直觉、决策准确性、对可能性的探索以及品味，好让你做出更好的判断。比方说，经验丰富的营销人员可以立即指出其他人看不到或看不出的需要改进的地方。这些人对质量有更多的了解与数据点，并且随着时间的推移，他们还在努力磨练自己的技艺。所以，是的，这需要你在磨练技艺上多下功夫，但最终这可能意味着事半功倍，因为你可以更有效地将你的意图转化为现实。需要明确的是，有时候提高标准确实需要暴力破解的手段，并在一项任务上投入更多的时间，但根据我的经验，这些并非主要的驱动力。

“完成比完美更好。”就像所有事情一样，要看情况。如果你只是草草地努力，完成真的会更好吗？把工作做好需要更长的时间。但我认为，没有下心思的工作会更慢，因为（a）你的目标不会实现，（b）你的领导或客户不会对你的工作表示欢迎，（c）你的品牌不会得到别人的信任，因此 (d) 你得重做或 (e) 不断尝试新策略。

“把它做得更好的投资回报率不值当。”有些事情也许不值当，但有些事情是值得的。运用你的判断力。不要以此做为懒惰的借口，因为你对解决一个不符合你意愿的难题感到厌倦了，宁愿继续一个新的项目。

“质量很难定义，并且会因功能、项目等而异。”你和你的团队可以定义质量对你意味着什么。当然，质量可能意味着不同的事情——但这并不是逃避高质量工作的借口。

第三部分：规范卓越文化

追求高标准、高反馈的文化

我相信，提高组织标准的最佳方法之一就是打造高标准与高反馈的文化。这两者都需要。你不能简单地说一句“我们现在要提高我们的标准”然后就指望人人都知道对自己的期望是什么。

光说是没用的——你得建立新的规范。英特尔联合创始人兼前首席执行官安迪·格鲁夫的这句话我很喜欢：

灌输价值观和行事规范很难光靠说出来或是写在纸上做到，最好的方法就是‘做’ ，还要做得‘让人看得到’ ！

建立新的规范需要强化新标准：每一周，每一支团队、不同情况和对话、在私下和公开场合、不管是大事还是小事都要做这件事。这样团队成员才能了解组织的更高标准意味着什么。

这里有一个标准与反馈的 2×2 矩阵：

期望高，指导水平高的组织，对于组织和个人来说都是最有价值的。

• 高标准，低反馈：不成功便成仁
• 高标准、高反馈：圣杯
• 低标准、低反馈：大多数公司都是这样的
• 低标准，高反馈：不可持续且投资回报率低

一些公司可以摆脱这种不成功便成仁的文化，因为他们很清楚自己的期望，并且吸引到一群雄心勃勃的受虐狂。比方说，麦肯锡以每周工作 100 小时而著称。在通用电气，杰克·韦尔奇以炒掉表现最差的 10% 员工而著称。到这样极端的环境去工作是别人自找的。

不过，选择到你们公司工作的人并不是在麦肯锡和通用电气打工的那些，因为他们是在为你工作。到目前为止，你设立的标准也许还不够高。因此，如果你想将企业文化变得更硬核一点的话，就得提供支持并让大家有机会了解自己对这个新环境的喜欢程度如何。

谁会融入到你设定的这个新的高标准的环境？根据态度，人可以分成三类：

• 拒绝：这些团队成员会说：“不可能的。我来这里可不是为了忍受这些的。”他们会抱怨或反抗，并最终离开。
• 认同：可能有部分团队成员内心一直都很硬核。他们反而会很高兴，因为其他人终于接受了更高的标准。
• 不好说：这些“骑墙派”最终有可能投奔上述的其中一个阵营。

“骑墙派”是指那些可能本身很优秀，但正在就要不要跟你一起应对挑战做决定的人。这些人足够敏锐、足够有动力到让自己变得优秀，但也足够精明，可以见风使舵。基于组织人员的派系情况，骑墙派也许是你的发力点。

设定好文化并解释文化背后的逻辑的重要性就在这里。我认为逻辑的重要性被在大多数对话低估了。大多数人都认为，只需要重复一个高级的、鼓舞人心的愿景就够了，但实际上，没有接地气的愿景就是空中楼阁。所以你得说，“嘿，在发生类似情况的时候我们得做这些”，还得说“这就是我们这么做的原因，这就是这么做对你和公司有利的原因。”

为什么要对工作输出提供详细反馈

提高标准的主要手段之一是定期向团队成员提供有关工作输出的可行反馈。不幸的是，当经理审核团队成员的工作时，很多经理的做法都是下述这两种极端：

• (A) 粗看一下就说“看起来不错”，不管实际上是否不错
• (B) 看出做得不好，但所有的修改都由经理自己干了，因为给员工提供反馈需要很长时间

我自己也曾经是这样的，有时候，放过平庸工作或自己把事情做好是说得过去的。但我发现许多经理会条件反射地采取行动，从而失去了指导团队的机会，因为他们告诉自己，“交付是优先事项，我得快速行动”。

这种逻辑的问题在于，孤立来看的话很少有工作输出会重要到那种程度。当没有一项工作重要到需要提供反馈时，你就永远也不会对工作输出给出详细的反馈。其结果是：你的团队成员永远也学不到东西。

他们永远也不知道什么是卓越，因为不管他们给你什么东西，你都会说看起来不错。显然，有些任务的投资回报率会比较低。但有些项目以及项目的某些任务的影响会更高。只要你做好了这种排名，并认为 X 值得付出努力，你在 X 这件事情上就应该执行得很好。

举个例子，你团队里面的菜鸟正在使用的私信推销话术。这东西看起来也许不大——“就是”个私信，对吧？但如果每周你都要发给数百位潜在客户，并且这是潜在客户与你的品牌之间的第一个接触点的话，不优化导致转化率不高的代价你可负担不起。你的团队成员回答知名客户问题的方式——“就是”一封电子邮件，对吗？但这封电子邮件可能会让你损失六位数的单子，因为你的团队成员的回答并没有解决客户的关切，也没有向他们解释清楚为什么要继续使用你的平台。

你可能会想，“我不知道花时间对这项工作提供反馈是否值得。”从长远来看，这种电子邮件重要吗？这封特定的电子邮件重要吗？不重要。

但你的员工有没有能力撰写出有说服力的文案、有没有能力进行清晰的思考和表达想法？这个绝对重要。

这就是个人取得进步的方式：一次前进一步。一次只做一件工作，只进行一次谈话。如果你拒绝与团队进行这些对话，你就不能指望他们能够进步。

不要顺其自然，也就是不要让人们的不良行为逃脱惩罚

问责是肯定要的，但是该如何问责呢？让我们把问责的范围缩小到团队层面，因为大多数领导者对团队的影响更直接。如果每一位领导都对团队实施问责，那么全公司范围的问责文化就会形成。

我认为建立问责制的手段是“不要顺其自然”。

通常会发生以下情况：

• 你的直接下属交出的工作很平庸。
• 你试图说服自己，他做得不怎么样也不管了，因为你宁愿避免去弄清楚该怎么给出不舒服的反馈。
• 你决定顺其自然。
• 你的直接下属会继续过去的做事方式。你希望他们改变。
• 惊喜：他们并没有改变。这就是你顺其自然的结果。

你可以这么做：

• 你的直接下属交出的工作很平庸。
• 你指出为什么他们的工作还算不错，就如何采取不同的做法提供可行的反馈，并解释为什么这种新方法更好。
• 他们意识到，自己得过且过的想法没法不受惩罚，因为你会斥责他们，尽管态度是亲切的。

人人都有自主选择的能力。如果团队成员不喜欢你营造的文化氛围和工作要求，他们可以选择不在你的团队工作。这个世界很大，有成千上万的雇主。作为领导者，我应该明确告知我的期许，设立高标准，并在工作过程中提供支持和反馈。作为成员，你可以决定自己是不是觉得这样的氛围很能激励人、很难能可贵，以及是不是能改变你的职业生涯。或者你也可以选择退出。不管做出什么样的选择都可以接受。

在一支高标准的团队里面工作能让你变得更加敏锐，其作用比任何课程、书籍、指导或正式的学习机会都要打。这会改变你个人。任何微妙之处都逃不过你的法眼，卓越会成为你的默认。

如果你足够幸运，能够加入一个高标准的团队，我建议你最大限度地利用在这个团队里面学习的时间。有一点需要注意：提高标准能让人有成就感，并且可能会改变你的职业生涯，但根据定义，更高的标准意味着低质量的思维或低质量的工作是不会成功的。

这意味着你必须愿意用不同于以往的方式去做事。在短期内，这些改变可能会让你感到痛苦或不和谐。但很快，你就会发现铁磨利铁，在一个追求卓越的团队里面工作是一种激动人心的体验。

这样值不值得呢？这得由你来决定。不管你是谁，无论你的头衔是什么，你都可以帮助所在组织制定更高的标准。你可以是提出“嘿，我觉得我们应该提高标准”的那个人。

• 高标准要求和低标准要求的团队表现不一样。
• 不能一句“我们要提高标准了”就了事，然后就指望每个人都知道这意味着什么。你必须建立新的规范。
• 拥有更高的期望有很多好处，其中包括可以激励你的团队。高效能人士喜欢与其他高效能人士一起工作。
• 回避提高标准的常见理由有很多，但大多数都是借口。
• 在2×2矩阵里面，要以高标准和高反馈为目标。
• 对工作成果提供可行的详细反馈，好让你的团队有机会从所做的每个项目中学习和改进。

译者：boxi。