带群雁齐飞，SHEIN式品牌出海-品玩

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带群雁齐飞，SHEIN式品牌出海

从孤军作战，到雁阵齐飞。

2019年，华高服饰创始人张胜跟随妻子的工作调动“南下”，来到了当时已经是全国最大服装产业聚集地之一的广州。

抱着创业的想法，张胜“就地取材”创办了第一家服饰工厂，并在创业伊始就瞄准了跨境方向，带领工厂开启了与 SHEIN 的合作。

不过，他们没想到的是与 SHEIN 合作带来的规模效应、订单量暴涨，却成了令人头疼的事情。

“现有的管理水平根本无法支撑持续扩张的生产体量”，张胜这样概括工厂存在的问题。

张胜已经下定决心要把厂子做大。为了承接更大的订单量，他盘下了1000个平方的场地开设分工厂、租用了9个仓库用来囤放服装生产的面料；在发现工厂的生产、排产、库存管理方式过于老旧之后，张胜又很幸运地赶上了 SHEIN 的红利：在供应商数字化管理工具迭代名额开放后，张胜马上报名，成了数据化管理工具的首批受益者。

吃到传统贸易红利的上一辈人，也许原本对“跨境出海”没有计划，他们清楚自己在接触海外市场潮流、消费趋势上不如年轻人快，便笃定出海这件事没有眼下的生产计划重要，从而逐渐让后来者居上。

还有一些正在转型的供应商，将“出海”、“数字化”列入了心愿清单，但苦于摸索不到门路，只好先回归基本盘，做好眼下的生意。

像张胜一样依然选择转型的工厂，实际上也不在少数。在向一些跨境商家了解过情况之后，我们发现张胜遇到的问题，几乎在每位转型者的自述中，都会出现一遍。

将最传统的生意，玩出最新的门道

前不久，在国家发布的《工业和信息化部等八部门关于加快传统制造业转型升级的指导意见》中，推动制造业高端化、智能化、绿色化、融合化发展成为了2024年的计划重点。

“纺织业”是传统制造业中为数不多的轻工业部门之一，服装和成衣制造也一直是对民营经济贡献最大的领域。无论是在国内还是海外市场，想要抓住行业下一轮的机遇，数字化转型迫在眉睫。

纺织、服装行业，在很多国家都有着十分特殊的地位。从18世纪60年代，英国第一台“珍妮纺纱机”（Spinning Jenny）诞生之始，棉纺织业也被视作工业革命的起点，几乎所有国家发展初期的故事，都和纺织、服装制造沾亲带故。

在20世纪，服装产业在美国纽约和曼哈顿形成产业聚集（Garment District），这些服装工厂吸纳了大量劳动力，成为了不少移民的生计来源，也形塑了不同的文化社区；

美国的服装区（Garment District），左图为1955年在人行道上拉着成衣架子的制造商，右图为2017年该区域的自助服务亭；图源：Wikimedia Commons

在同一时期的拉美，以欧美和亚洲为出口地的服装公司在此开设分厂，也带动了早期拉美经济的发展。从毛毯织造与服装加工、皮革加工与鞋类制造，这些工厂在当时带来了大量的就业岗位，服装加工产业至今仍然是哥伦比亚、墨西哥、巴西等国家的优势工业部门。

墨西哥城市 Orizaba 的一家织毯工厂，拍摄于1903年；图源：International Images

甚至现在因为科技公司云集而出名的以色列，其纺织业在20世纪下半叶也盛极一时。当时国内的工业部门中，纺织业的产量仅次于食品加工业，其对外出口额仅次于钻石加工业，一度成为以色列的国民经济支柱。

类似的情况也发生在上世纪80年代前后的中国。当时的东南沿海、江浙沪一带，出现了众多纺织与成衣加工厂，并逐渐形成了产业聚集。至今，这些工厂已形成了各有所长的产业聚集，也在功能升级过程中，持续发挥着辐射带动作用 ——

以珠三角地区为例，广州、佛山擅长成人服装和童装加工，以及牛仔布等流行面料的处理；潮汕地区则形成了内衣制造厂的集聚，不少内衣产品通过传统B2B贸易、电商平台远销海外。

2023年2月，清远政府公布了“广州-清远”服装产业有序转移园产业的初步规划；图源：清远市人民政府

早期成功的工厂，走上了各自不同的发展路线。一些工厂早早地进行了转型，成功地以品牌形象示人，并在近年来拓展了设计和营销等方面的能力，甚至开始在全球范围内布局生产线，成功地搭上了产业升级+消费升级的“顺风车”。

SHEIN 便是当中的代表。作为曾经服装领域传统贸易商的一员，SHEIN 通过早期建独立站打造自主品牌并自建供应链，转型占据行业先机，一跃成为全球时装领域的独角兽。

2023年，SHEIN 与 ChatGPT、可口可乐等众多国际知名品牌共同上榜 Morning Consult 的“全美十大增长最快品牌”榜单，在“2023 年十大增长最快品牌总榜”中位列第四，同时入选“2023年千禧一代中十大增长最快品牌”第二名。

SHEIN 不但是唯一入选的中国品牌，也成为了力压 Zara 和 H&M 唯一入选的时尚零售品牌，而SHEIN创新的柔性按需时尚也成为引领全球时尚产业的趋势。无论是SHEIN最被称道的数字化柔性供应链模式，还是牢牢掌握技术、销售和品牌等优势，SHEIN为代表的出海品牌是中国时尚产业影响力不断提升的体现。

深耕柔性供应链，助力传统工厂蜕变新生

童装作为服装行业的一大品类，在十多年前的款式还相对单一。

在网店和童模开始流行、Zara 和 H&M 等等全球服装零售品牌逐渐在国内铺开童装产品线，才让更多人留意到“童装”这个潜力品类。在童装行业的蓬勃发展中，林晞敏锐地察觉到了童装品类的巨大机会。

《冰雪奇缘》在国内大热的2014年，林晞发现“艾莎”、“安娜”同款服装在国内爆火。

她意识到童装这个非标品类中，出现了一个将会长时间流行的趋势，原本就在经营童装的她立刻抓住机会，扩大了自己的品牌“花晓萌”服饰的生意，开始在经营线上童装店铺的同时，向电商品牌供货。

但如今提及这件事，让林晞印象深刻的却不是自己生意上的成功。她记得当时年仅5岁的女儿也穿上了自家工厂生产的“艾莎”公主裙，但是女儿开心了没多久，就哭闹着说“再也不要穿这条裙子了”。林晞这才发现，裙子的面料存在问题，女儿因为过敏，身上红了一大片。

“那时候开始，我就决心要在面料和质量上下工夫，做品质好、穿起来舒适的童装。”决心提升童装品质的林晞，她开始严格把关物料质量，每一批布料、每一粒纽扣，都要选择最好的材料。

在经营童装品类近五年后，林晞对国内的童装品类趋势、外销童装的风格都了如指掌。在2018年，林晞机缘巧合之下参加了 SHEIN 的线下招商活动，对 SHEIN 成熟的供应管理能力产生了浓厚的兴趣。在她一向重视的用料质量问题上，SHEIN 不但会对各种用料质量严加把关，还建立了相应的考核机制，搭建起了上游物料-下游制衣的完整供应体系。

这让她决定带着花晓萌服饰，注册成 SHEIN 品牌的供应商。在选择物料方面更省心之余，林晞还补充说到， SHEIN 的全套培训给了她和厂里的员工极大帮助。根据 SHEIN 品牌的产品质量标准更新，她持续调整自家工厂的生产管理，既保证了成品质量，又降低了次品率，做到了敏捷供应、精益生产。

此时，解决质量把控问题后，林晞开始计划拓展经营品类。留意到婴童年龄段（0-3岁）的产品需求越来越多，林晞提出了拓展供应品类的计划，向婴童品类扩展。一步步的努力让花晓萌服饰掌握了“爆款”的制造逻辑，订单额在一年内上涨了500%，同时被评为SHEIN的标杆供应商。

SHEIN 给众多传统贸易型供应商带来了可复用的数字化技术，并为他们的经营提供巨大的支持。

在 2019 年跟随妻子从湖北“南下”至广州的张胜，开始应用在 SHEIN 学到的经验，扩大自己的工厂经营。

他注意到在湖北的老家，还有许多像他和妻子一样长途跋涉到广州找工作的人，并且一直有想法，要为了给家乡人创造更多的就业机会。2022年，他下决心要回到湖北开设一家分厂，并且在广州的工厂中挑选出了七位来自湖北的管理人员，为他们提供了为期一年的数字化工具和生产管理培训。

到了2023年初，张胜在湖北占地5000多平方米的新厂顺利建成，七位管理者回到老家负责新厂的经营，而张胜则留在广州管理工厂。通过在线协作，他成功实现了对生产效率、次品率、出货时效等关键数据的远程监控，实现了异地管理的成功。

随着店铺订单量的扩大，更多的供应商将工厂扩建计划提上了日程，并且得到了SHEIN的全力支持。SHEIN 在2022年3月启动了工厂扩建支持计划，为供应商提供新厂选址、资金、改造方案、配套设施等全方位支持；截至去年底，SHEIN 已成功对130家供应商的提供了厂房修建支持，总面积达到43万平方米。

SHEIN 的目标是形成更为完整的产业带配合，在国内打造可持续的供应商生态，为此，SHEIN持续投入亿元资金，将项目的支持范围扩大到300家供应商。

无论是张胜，还是林晞，都通过与SHEIN的合作，解决了出海过程中单兵作战的难题。从某种程度上说，SHEIN与服装生产制造工厂之间已经构建了一种新型的关系，这种关系是SHEIN在全球范围内提升品牌影响力不可替代的优势。不同于以往品牌出海单兵作战的模式，SHEIN和供应商之间就像是雁阵齐飞，SHEIN是头雁，工厂是群雁，SHEIN品牌的规范和要求就像是雁阵的阵型，双方共同组成了“SHEIN”的雁阵和品牌生态。

不止于SHEIN，柔性按需模式裂变

随着SHEIN影响力的不断提升与平台化业务拓展，SHEIN也将自己打造品牌背后的柔性供应链能力裂变到更多行业和品牌，助力它们提升市场竞争力。

对于大多数传统工贸型商家而言，他们更习惯于大宗订单的交易模式，很难在短时间内迅速调整生产流程、组织架构、经营思维，这令一些经营者倍感焦灼。

一个典型的例子是 Linn 的父母，他们在潮州经营着一家内衣厂和一家造纸厂。内衣厂在2015年成立设计部，专注于欧美地区的大码内衣市场，通过亚马逊将产品销售至美国、英国、加拿大和澳大利亚；而造纸厂则因为经营亏损，在2016年关闭并出售了所有设备。

Linn 能感觉到父母谈到工厂经营时，那种家里生计“悬于一线”的紧张气氛，尤其在2018年后，亚马逊封号潮更加加重了这种焦虑。在大四实习期间，Linn 索性进了自家的厂子，将“生产流程数字化”当成了自己的第一个目标。这个任务被她郑重其事地写进实习表，却成了Linn“职业生涯的第一个败笔”。

“在厂里待了两个星期，甚至没人说得清楚设计需求是如何下达的、生产打板的流程是怎样的、收货质检需要填写哪些单据。而且工厂效率存在极大问题。我对标了 SHEIN 的产出效率，他们从设计出图到工厂交货，平台只需7-10天；而我们的工厂光是设计师提交图纸就得花费3天，各种审核再耗费3天，出货时间更是根本追不上。”

服装行业本身就是非标品，内衣更是其中的细分类别，若无法持续拓展品类和推出新款，厂子在消耗完长期订单资源后，生意注定会陷入困境。

Linn此时也深陷焦虑，然而最终让她彻底放弃数字化的原因，是因为巨大的流程落地阻力。

她单枪匹马难以说服设计、销售、跟单部门，以及车板房、工厂和物料供应商同时接受数字化系统。“如果各个对接人依然用单据、Excel、文档、邮件沟通，那这个数字化系统等于白干了。”

在第一次尝试失败后，Linn 转变了工厂改造的策略，将重心放在了分散亚原有电商渠道的风险上，专注于拓展海外销售渠道。这时，她恰好赶上了 SHEIN 开启“希有引力”的第三方招商，平台计划三年内帮助十万个中小商家将年销售额做到10万美元以上，并计划帮助一万个商家的年销售额达到百万美元级别。

Linn 在与父母商议后，帮家里的工厂进行了注册，“SHEIN的数字化管理工具、平台的专业买手以及设计图纸库为工厂经营带来了巨大的助力。”在过去的半年里，工厂成功通过了一次次的考核，整体经营更加顺畅。不仅商品款式显著增加，而且工厂的生产能够跟上“爆款”的变化节奏，工人们也逐渐适应了新的激励机制，对生产流程的改变也不再一味排斥。

如今，通过“希有引力”计划，SHEIN可以将自身供应链的丰富经验和先进技术赋能给更多品类和商家，引导卖家转型数字化制造驱动的柔性按需模式。Linn深有体会地表示，亲身经历了自身供应链数字化转型后，她对 SHEIN 在数字化管理、小单快反以及生产数据可视化方面的强大实力颇有感触。

与此同时，SHEIN 在海外也不断提升着在行业和产业的影响力。

2023年，SHEIN 通过联合品牌“Forever 21 x SHEIN”，与全球时尚品牌 Forever 21 达成了长期合作，并完成了对英国服装品牌 Missguided 的收购。

通过构建品牌+平台的双引擎独特优势，SHEIN带供应商和卖家群雁齐飞，飞向广阔全球市场。