员工的悲伤情绪，向你传达了什么信号？

员工的悲伤情绪，向你传达了什么信号？-商业评论网

作者：梅根·赖尔登·贾维斯（Meghan Riordan Jarvis），创伤心理治疗师，专注于应对悲痛与失落的持证社工，同时也是作家、播客主持人、顾问和TEDx演讲者。

50多岁的艾伦是一位企业高管，接受我的心理治疗已近三年，可那天是我第一次看到他哭泣。

2020年公司刚刚开始线上办公时，作为一支高绩效团队的领导者，他还满怀激情和斗志，备受大家尊敬。然而到2022年底，艾伦付出十年时间悉心培养的专业团队仅余一名成员，其他人均已离开公司。 

在2021年的“大辞职潮”（Great Resignation）期间，艾伦和其他管理者收到高层指示，要求他们遏制员工大规模离职的势头。但他们的努力未能成功，奖金也因此打了折扣。

在最近的一次管理会议上，有人指责艾伦团队留下来的成员“默默躺平”、缺乏干劲，艾伦在辩驳时忍不住提高了嗓门。

艾伦说，公司执意要求他将业绩恢复到疫情前的水平，月复一月，他的挫败感越来越强烈。当原始团队中的最后一名成员也辞职离开时，他终于崩溃了。“我就是觉得，我再也承受不了失去好下属的悲痛了。”他哭着说。

艾伦很惊讶自己居然哭了出来，但我对此并不意外。任何重大变化都可能会给人带来失落感。悲痛是对损失的自然情绪反应，而疫情是一个各种损失混杂叠加的持续过程。

美国有900多万人因亲友死于新冠而悲痛不已。即使是那些并未痛失至亲的人，在日常生活中也遭遇了其他损失，比如失去曾给予他们安全感和复原力来应对压力的某些人员、活动和结构。

战斗、逃跑、僵住、崩溃

人体天生具有抵抗损失的能力。当我们察觉到威胁时，一个内置的渐进式本能反应系统就会启动，通过战斗、逃跑或僵住的方式，试图控制压力水平，将我们带回安全的状态。只有在重返安全后，我们才会回想自己究竟失去了什么，感受到其中的影响，然后开始悲痛。 

疫情伊始，艾伦及其团队的反应是“战斗”。他们就像一场无形战争中的士兵，收集在家办公所需的材料，选择不降低季度预期，并为实现目标而披荆斩棘、奋力拼搏。 

然而战斗反应未能成功营造安全的环境，于是他们转向了“逃跑”模式。当员工报告称压力增加时，公司高层的应对措施不是为其提供更多灵活性，而是决定更密切地跟踪他们的工作时间。结果，三分之一的员工选择离职。 

艾伦的团队也出现大量减员，虽然他尽力替剩余成员申请继续线上办公，但公司还是将他们召回了办公室。他们当中的许多人随即进入“僵住”状态，这种生存模式看起来像是被击垮，通常表现为缺乏干劲。

如果不加以干预，这种受困感就可能从感受转变为信念。人们的想法会从“我感觉身陷困境、孤立无援、被人低估和误解”变成“我真的身陷困境、孤立无援、被人低估和误解”。因为悲痛很多时候是无法分担的，而受困感如果伴随着孤独和被误解的感觉，往往就会被成倍放大。 

突发性创伤事件结束后，人们通常会恢复较高水平的运转功能，但如果看不到结束的希望，他们可能就会陷入“崩溃”状态，类似于如胎儿一般蜷缩身体，只求能维持生存。

无心工作的员工便是如此，他们不会再试图赶在截止期前完成任务或满足他人的期望，诸如正面反馈、团队凝聚力甚至奖金等典型激励措施也无法再调动其积极性。

大脑的结构是这样的：当防御（边缘）系统活跃起来时，大脑中更为关键的、同好奇心和创造力有关的部分就会关闭。艾伦的团队陷入痛苦的时间过长，因此同以往相比，就不太可能想出富有创造性的新点子，帮自己摆脱“僵住”状态继续前行。

承认失落

在经历了严重的损失后，员工们不可能再恢复往常的生活，领导者需要承认这一点，而不是对员工难以重返工作岗位表示失望。

如果我们不能识别损失并承认由此导致的悲痛，就会阻碍员工逐渐做出改变来适应已发生巨变的世界。

我们可以把悲痛比作全球变暖——这个愈演愈烈的文化问题从某种程度上来说是看不见的，但如果置之不理，就会造成无法挽回的损害。

新闻媒体和CEO们轻率得出结论，认为员工出勤率和态度仅仅是个工作问题或干劲问题，但他们忽略了更大的文化真相：工作已经成为关乎人生的问题。

疫情迫使许多人重新思考工作在其人生中的角色和价值，这种思考最终导致了“大辞职潮”，盖洛普咨询公司（Gallup）、人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）、皮尤研究中心（Pew Research Center）和许多其他机构的研究人员都研究过这种现象。

他们所收集的有限数据反映出一个更严重的问题：悲痛的核心情感体验会影响一个人的工作欲望和意愿，但对于这种体验，美国职场文化一贯是视而不见或轻描淡写，认为并没有什么大不了的。 

人们可能并不清楚自己为何要离职，只知道自己很不开心。他们可能会承认自己感到心情低落、不受重视，但不太可能将不满的根源归结为与损失相关的职场悲痛——失去了疫情前一起工作的队友、办公空间、快乐时光、奖金结构等。

文化制约理论将悲痛等同于失败，因此，哪怕员工能够在工作中承认或表达与悲痛相关的不快，也仍有可能尽量淡化这种情绪。 

公司无法承认工作场所中存在悲痛，也就意味着它们不太可能解决其影响。任凭悲痛之人强忍悲痛、勉力支撑着熬过一整天，这对谁都没有好处。

许多公司会就性骚扰、歧视和性别平等等问题开展常规培训，但在悲痛教育或支持方面几乎毫无投入。虽然许多公司以促进积极的心理健康为荣，但它们认为悲痛并不属于心理健康问题。

每个人都会在某个时刻经历严重的损失，这是人生的一个发展阶段，但在工作场所中，它从未像现在这样普遍。人们如今在没有任何额外资源的支持下，要一边工作一边设法应对这些损失，其数量之巨和种类之多均令人震惊。 

疫情暴发以来，提高公司对员工悲伤情绪的敏感度已势在必行。如果员工有亲人过世，公司通常会在之后的几天或几周时间里体察到这种丧亲之痛。然而，这些悲痛之人一致反馈说，他们的症状（很少有人看得出这是由悲痛所致）持续时间要比这长得多。 

美国企业界有机会通过改变对待员工悲伤情绪的方式来发挥文化引领作用。我们可以合理地预期，许多人会从这些努力中受益。毫不夸张地说，如果公司将解决员工悲伤情绪问题置于优先地位，其影响将是全球性的。

虽然公司通常依靠HR部门来处理员工的情绪问题，但真正为员工流失和怠工承担责任的一向是管理人员。公司必须将悲痛作为一个文化问题而不是培训问题来解决。

陷入悲痛的所有员工都理应得到公司的理解和支持，而那些尚未经历失落的员工，也会因了解如何为同事提供支持而受益，因为等到有一天他们自己身陷悲痛时，必然也要依赖这种支持。 

接受悲痛：继续前行

我同艾伦会面后，对他的绝望也有了些许的切身感受。后来，我坐在沙发上观看了一部跨界电视剧，它将同一电视网上两部片子的演员阵容融合在一起：

一个是有关急诊室的当红节目，另一个是讲述消防队故事的节目。剧中，消防队员和医生携手奋战，努力从火灾中拯救生命。

艾伦拥有MBA学位，熟悉董事会和商业经营；我拥有社会工作硕士学位，通晓情绪和神经科学。如果类似艾伦领导的这种团队与我的团队接洽，我们共同致力于解决悲痛和失落问题，会发生什么？ 

对悲痛做出富有同情心的反应包括为员工情绪的不稳定性做好准备，提供悲痛教育，并通过各种日常方式表达共情。

如果公司能够对全体员工表现出同情心，做出灵活的应对，那么这种能力既符合其自身利益，也符合员工的利益，因为这些调整可以解决有害工作环境中的常见问题。 

公司可以采取以下几项行动，帮助那些经历悲痛的员工走出困境、继续前行。 

  1. 为领导者和团队提供支持

要体察员工的悲痛，公司不一定非得成为心理健康诊所，它可以聘请由悲痛问题专家组成的外部团队，协助自己营造更能体察员工悲痛的新工作场所，将失落列为疫情的毁灭性情绪创伤之一，为健康的悲痛创造时间和空间，承认并推动变革与创新，从而确定未来的工作将是何等模样。

寻求悲痛疗愈教练和临床医师的支持既不是失败，也不是逃避责任，而是一次学习机会：了解创伤对身心会产生什么影响，这种影响在职场环境中有何表现，以及怎样做出相应的调整。 

  2. 开展教育

悲痛教育是一种强有力的方式，可以帮助公司在面对员工失落情绪时发挥有同情心的领导力。我们的身与心都是悲痛的载体，尽管鲜少有人知道这个过程是如何运作的，以及它会造成哪些症状。

我们在遭遇创伤时，大脑中激活战斗、逃跑和僵住反应的部位（杏仁核）会增大，进而阻碍信息由脑底传递至前额叶皮质，也就是我们进行批判性思考的区域。 

懂得这条简单的神经科学原理（悲痛直接影响我们的大脑机能）有助于企业营造支持性的工作文化，让失去亲人的员工知道，他们即将回归的团队了解他们的悲痛，并且对他们的精力和注意力出现波动有所准备，因为这种波动往往是丧亲之初的一种正常表现。

管理者如果将悲痛界定为一种生物学上的现实而非顾影自怜，就会立刻有如释重负之感。 

  3. 提供创造性的照顾条件和政策

团队领导者可以通过灵活安排工作量和时间表来迁就脑雾和记忆力下降等常见的悲痛反应，从而表现出对员工的同情和尊重，无论他们是否遭遇了严重损失。

悲痛敏感度较高的公司能够重新审视丧亲政策，确保这些政策是基于对丧亲之痛的了解。这样的公司还会避免出现帮倒忙的延伸服务。

例如，某公司在一名员工的孩子去世后为她送上鲜花致哀，可先前公司庆贺她升职时，送的也是同一种花。 

公司只要思考一下自己需要提供哪些资源，就能建立一个包容悲痛的环境。早在员工需要获得支持之前，公司就应该将其布置到位。

例如，签约一家全国性送餐服务公司来提供餐食；为远道而来参加葬礼的亲友提供合作酒店折扣；领导层派一名代表出席守灵、葬礼和生命礼赞。

公司还应当确保支持性资源准备就绪，一旦某团队中有同事去世，便能即时提供。可以考虑使用Help Texts之类的服务来补充现有的员工帮助计划。在丧亲发生后的一年内，该服务会向悲痛者本人及其指定的支持系统发送悲痛知情短信。

这些变革代表着文化上的转型，因此需要得到各个部门的支持，而不是只交给HR来处理。在每个组织中，都可能会有一些个人和部门具备推动变革的宝贵想法和能力，但“悲痛很重要”这一核心信息必须由最高领导层来传达。 

  4. 持续提供支持

持续不断、细致入微地提供同悲痛有关的支持可以很简单，比如同员工沟通时提及悲痛相关资源，或者建立一个收录悲痛相关资料的档案库，方便员工随时查阅。

无论是否处于悲痛中，所有员工均可受益于健身房会员折扣、促进体育锻炼的有组织步行团体，以及在办公室内外开展的冥想、艺术或音乐活动。 

艾伦最终欣慰地认识到，他在我们会面时是因为失去了好下属而流泪，但他很想知道，在没有为悲痛创造情感空间的公司里该如何表达悲痛。艾伦可能会给上周打来电话的招聘人员回电。

然而，如果我们二人迅速行动起来，或许可以一起找出一些支持性的选项，将艾伦留在这个他曾经称之为“家”的公司。

我们要赶快创新。悲痛和失落就等在不远处，我们这就开始行动起来吧。

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本内容有删节

原文《别忽视员工的悲伤情绪》

刊登在《商业评论》2023年7月号

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