软件工程：领导力与价值感

软件工程：领导力与价值感 - 极道

领导力是最大的推动力，但也可能是最大的障碍。
要使变革取得成功，我们需要最大限度地激励员工，最大限度地减少对员工的威胁。

乔纳森·斯马特（Jonathan Smart）和西蒙·罗勒（Simon Rohrer）是《Sooner Safer Happier》一书的合著者。在本集中，乔恩和西蒙分享了我们如何以更人性化的工作方式交付更好的成果，更快、更安全、更快乐地提供更好的价值。他们分享了书中描述的几个原则、模式和反模式，例如关注结果、团队第一的领导力、智能流程、创造一致性以及忘记和重新学习的能力。  

乔纳森·斯马特 (Jonathan Smart) 简介乔纳森·斯马特 (Jonathan Smart) 是 Sooner Safer Happier 的联合创始人兼首席执行官、思想领袖和教练。自 20 世纪 90 年代初以来，他一直是敏捷和精益实践者，也是获奖畅销书《Sooner Safer Happier：业务敏捷性的模式和反模式》的主要作者。他还是企业敏捷领导者网络的创始人、DevOps 企业峰会编程委员会成员、业务敏捷研究所咨询委员会成员、伦敦商学院的特邀演讲者，并每年在众多会议上发表演讲。

Simon Rohrer 的简历Simon Rohrer 是软件工程和企业架构领域的实践者超过 26 年，自 1999 年拿起《极限编程》白皮书以来，他一直对敏捷软件开发充满热情。现代工作方式的务实方法，以适当的速度并在企业的人性环境中融入精益、敏捷、系统思维、DevOps 和其他原则和实践，通常具有现有技术的遗产和把事情做得更好的动力。

以下是他们谈话内容摘要：
从第一天起，对我来说很重要的一点就是对你所从事的业务的了解与对技术的了解一样多： 51% 是技术专家，49% 是业务人员，甚至可能是 50-50%。
这是我们的事，而不是生意，是我信仰体系的一部分。

四次技术革命都是机械化、批量生产、产出化、分工化、专业化。因此，我们在大型组织中的工作方式在过去 250 年中不断发展，以适应大规模生产。这包括传统的变革方法。这是有顺序的：我们负责所有的规划；我们进行所有分析；我们负责所有设计；我们完成所有构建，然后部署项目，然后宣布项目完成。

不幸的是，现实并非如此。这是不可知的。独特的变化是不可知的。这是一个大的思维错误，一个大的谬误，这是由撰写白皮书的罗伊斯写的。他说这会导致失败，而且这基本上是一件愚蠢的事情。在1970年的白皮书中，他实际上有一个迭代过程，这是他所推荐的。因此，我们一直生活在这样的谬论中，即把独特的不可知的变化视为可知的。

这是一个集体思维错误。在大公司中，我们的项目有截止日期和里程碑，成功的定义是达到计划中的里程碑，而不是我们没有实现我们想要的结果。管理层报告和委员会正在研究 RAG 状态：红色、琥珀色、绿色。红色 RAG 状态是，我们是否在日期和输出方面处于正轨，而不是我们实现了什么价值以及我们学到了什么。

现在，我们已经转入最新的技术革命。无论是汽车装配线上的实体机器人，还是知识工作、客户入职、支付、保险理赔，大量的人工工作都已实现自动化。因此，我们人类越来越多地把时间花在独特的、不可知的变化上。因此，我们才有了这个大转折，目前看来，地球上的每家公司都在踏上采用敏捷工作方式的征程。

很多面向消费者的产品，在真正进入市场之前，你真的不知道它们会如何运作，会取得怎样的成功。这通常被称为 "感知与响应 "式的交付，而不是可预测的交付。

在数字时代，在某种程度上，消费者在拿到产品之前并不知道自己想要什么。然后，他们可能会想要更多。他们可能想要更多，他们可能想要更多相同的东西，或者他们可能想要完全不同的东西，或者他们可能想要这个月的东西。然后，世界变了，趋势变了，他们想要的东西也不一样了。在这个数字化时代工作，需要采取感知和响应的方法。感知消费者的需求，根据数据判断消费者的需求，根据跟踪消费者的使用情况判断消费者的实际需求，然后做出回应。反应最灵敏的公司才能胜出。

更好更快更安全更快乐的价值（BVSSH）
BVSSH 的理念是实现一个更加人性化的工作世界。它与我们所看到的一些高层次的反模式背道而驰，即只关注价值。或者只注重速度。我们进化出了更好的价值、更快、更安全、更快乐。我们从更快开始。这不是更快的问题，而是更快的问题。这是关于学习和流动的时间。因此，价值是核心。价值是让你的企业独一无二的东西。我们建议用目标和关键成果来衡量价值。所以，价值是核心，但不是不计代价的价值。

然后是四个平衡因素："更好"，即质量。更快，即流程，学习时间。更安全，即敏捷而不脆弱。这在我们所从事的行业中尤为重要，无论是合规、监管、安全、数据隐私，还是确保所有这些事情都能完成，但要以现代合作的方式完成，而不是传统的、对抗性的方式。更快乐是指更快乐的客户，这是显而易见的，但也包括更快乐的同事。更快乐的公民，更快乐的环境。

本书第一章的主要教训是，如果你想进行敏捷转型，最大的教训就是不要这样做。相反，要关注结果。更好的价值、更快的速度、更安全的环境、更快乐的生活，而不是进行敏捷转型。

尽管我们从 20 世纪 90 年代初就开始从事敏捷实践，但还是犯了这个错误。我们在衡量结果，但没有把它们作为标题。

因此，主要的标题、主要的衡量标准是有多少个敏捷团队、多少个产品负责人、多少个Scrum Masters、我们在敏捷培训中培养了多少人。这些本身并没有价值。你可以随心所欲地做 Scrum，但你的成果却无法提高。塞班开发团队一直在做Scrum。但Scrum并没有拯救塞班。根据诺基亚董事长的说法，是缺乏心理安全感害死了Symbian。

我们意识到了自己的错误。我们转向了。我们取下了所有写着敏捷的海报。从那时起，我们就像西蒙所说的那样，更快地实现更好的价值。因为这才是我们的目标。我们的目标不是敏捷。目标不是 DevOps。目标不是云。我们的目标是价值、实现价值的时间、安全、快乐和质量。

制约理论
你最大的障碍是什么？因此，你最大的推动力是什么？这是原因。

• 首先要真正搞清楚为什么？
• 其次确保你已经阐明了成功的衡量标准。

如果你想让客户更开心，更快实现价值，你打算如何衡量？要做到可衡量。OKRs 就很好地解决了这个问题。目标和关键结果。O 是你要追求的结果。KR 是衡量标准。

这就是我的建议：从 "为什么 "开始。明确结果，使其可衡量。确保你所衡量的东西是可衡量的。因此，你需要一个数据团队或一个全职做数据的人，然后把数据作为你的反馈回路。然后敏捷地构建、测量、学习、观察、定位、决定、行动、计划、检查、行动。

领导作用

• 领导力是最大的推动者。这也是最大的障碍。这是最大的杠杆。这是因为变革 80% 是文化，只有 20% 是过程。所以做 Scrum 是没有帮助的。如果你有一种糟糕的文化，你仍然会拥有一种糟糕的文化，结果也不一定会得到改善。
• 存在三个关键的行为特征。第一，榜样。领导者的定义。“引导”一词的定义是从前面引导，在旅途中引导。所以从前面带头。为你期望在他人身上看到的行为树立榜样，例如心理安全、实验、授权、自主、仆人式领导、基于意图的领导。我能提供什么帮助吗？
• 第二是心理安全。培育一个心理安全的环境。现在，这意味着最大限度地减少恐惧文化。因为人们需要能够尝试和失败，而不用担心失败。我在这里谈论的是智能失败。不是愚蠢的失败。并且不是故意失败，不是欺诈。这意味着拥有一种不责备的文化。
• 第三是作为领导者的涌现 心态。这意味着承认未来是不可知的。因此，我们将提出结果假设，并对其进行测试。我们将进行实验。我们将尝试将不可知变为可知。与涌现心态相反的是确定性心态，我们将未来视为可以通过甘特图、24 个月的项目计划、里程碑和诸如“死亡日期”之类的语言来预测，这是对死亡的类比。

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