“库存滞销”是服装与时尚行业的大难题。

这是因为，消费者对时尚产品的需求非常个性化，几乎是千人千面，这决定了时尚产品是典型的“长尾品类”，一种裙子可能会有许多款式，橙黄红绿灰各备一款，还可能有七分袖、五分袖、长袖，有兜和无兜等等。

这导致许多时尚企业承载了非常沉重的“SKU包袱”，继而可能背负庞大的“库存大山”。

BCG最新发布的报告显示，在刚刚过去的2022年第三和第四季度，许多全球领先的时尚企业纷纷报告了“库存过剩问题”，部分企业的库存水平甚至较上年增长40%。

早在疫情期的2020年及2021年，H&M、阿迪达斯、优衣库、ASOS、GAP、耐克等就普遍面临较大的库存周转压力，而Zara的母公司Inditex虽然在2020年情况较为乐观，但到了2021年也面临着库存上升的困境。

来源：标普Capital IQ;BCG分析，图中示例仅仅反映行业趋势，不代表本文其他部分分析的品牌情况。

大规模的库存之下，各大时尚企业不得不进行大规模折扣促销，利润空间也被一压再压。

库存周转速度与时尚企业的利润处于紧密的正相关的关系：高库存周转率，整个企业的利润往往更高，低库存周转率，整个企业的利润往往更低。

可以说，低库存周转率是吃掉时尚企业大块利润的“吞金兽”。

为了抗击这一“吞金兽”，许多时尚企业穷尽了各种手段。其中，以数字化技术打造敏捷供应链（供应、生产、物流和销售），是最常见的手段。

敏捷供应链的关键词在于“敏捷”，可以对需求端的“变化”进行“敏捷反应”。

比如，需求端的销量好不好、流行款式有什么变化，某个款式库存情况等信息，都可以溯流而上，迅速反馈到到企划端，然而决定追加某个款式，或对某个款式进行折扣促销等。

BCG波士顿咨询在近日发布的敏捷供应链报告总结了三类敏捷供应链的类型：

一智能推式生产：通过产品企划方式“塑造”消费者需求；

二、快时尚拉式生产：（小批量测试市场）密追踪切市场动态，即时补单补款，部署数字化工具提高需求预测精准度，快速做出降价促销和季末清仓决策等；

三、数字化DTC： SHEIN就是典型的数字化DTC模式的践行者，构建了按需生产的小单快反供应链解决方案，以“在线销售+按需生产”的模式，提高正价售罄率，增强价格竞争力，同时挖掘供应链各环节协同潜力，减少了损耗浪费。

那么，这三种模式有什么区别呢？我们结合BCG波士顿咨询的定义，说一说我们的看法。

首先，这三种模式都在积极运用数字化技术，这一点跟其他传统行业应用先进技术的出发点是一样的。

总体来说，与数字化DTC模式相比，“智能推式生产”和“快时尚拉式生产”相对传统，其关键词一个是“推”，另一个是“拉”。

“推”是一种从上游到下游的“推动”：决策端到市场端；而“拉”，是一种从下游到上游的“拉动”：市场端到决策端。

换句话说，智能推式生产模式本质是企划端（决策端）“先预测而后推动”的模式，即企划团队用数字化技术武装自己，然后根据市场“初期销售表现”更精准地“预测市场需求”，提高下单准确率，从而降低滞销率，最终提高库存周转率和利润率。

比如某时尚公司通过人工智能技术，对影响门店销售的关键因素（如过往销售、库存水平、产品特性、促销计划，甚至天气因素）做出识别，并确定500多个精细参数，将门店销售预测的精准度提高了5%，并为订单的准确规划，持续提供关键输入。

相比智能推式生产，快时尚拉式生产的模式是反过来，即由市场端“拉动”企划端（决策端），即（在吸收流行趋势并做预测后）先投放一小批产品，测试市场反应，根据市场端（需求端）的具体情况，决定进行补单补款、降价促销或季末清仓等动作。

比如某公司在进入销售季前三个月下一笔小单（约为预估销量的30%至35%），之后在季中根据实际销售情况迅速追单补货。营销人员分析评估SKU销售表现，及时调整产品数量和配比。强大的物流和仓储网络让零售商可在48小时内对重要市场进行补货，核心市场的补货周期更是缩短至24小时，避免过度压货。

当然，快时尚拉式生产模式与智能推式生产模式，并不是“非此即彼”或“非黑即白”的关系，该模式也鼓励设计团队提前识别流行趋势和流行元素，并将其转化为设计图纸，这里面也有智能推式生产模式“从上而下的先预测后推动”的影子。

我们更关注的是，智能推式生产模式与快时尚拉式生产模式，与数字化DTC模式（以SHEIN为例）有什么区别呢？

一、工具的性质不同：数字化DTC模式跟前两种模式一样，都有一个强大的“工具”。

主要区别在于，“智能推式生产”与“快时尚拉式生产“的工具，主要是“物理性”的，而非“互联网性”的，即作为其组成部分的门店、企划部、物流部、营销部等的“物理性”大于“互联网性”。

相比之下，SHEIN数字化DTC模式的工具具有高度的“互联网性”，即其销售、企划、物流、生产、营销等价之链各模块，都连接在一个“互联网工具”里。

这是因为，SHEIN是纯电商和数字化DTC企业，完全依靠其网站和App进行销售，这跟许多以实体门店为主要销售渠道的时尚公司有很大的差异。

可以说，SHEIN的一切几乎都数字化了，因此，其数字化DTC模式实现了真正快速的“按需生产”——首批生产数量仅100到200件，投放市场进行测试后按需补单，非常灵活。

正是依托于其“互联网入口+数字工具”，SHEIN能够以非常低的成本测试产品——图片测品，比如一款裙子，直接上架到网站上后，就可以观测到顾客浏览、点击、收藏、下单的情况，接着，往回向上游传递，然后SHEIN可根据“一线情况”，决定是否补货、改款或促销等。

SHEIN的数字化DTC的“工具”，是实时的，也是互联网性质的，这跟智能智能推式生产与快时尚拉式生产的物理属性更强的“工具”差异很大。

二、对“销售计划”和“市场预测”的关注度不同：

SHEIN较少关注特定SKU的“销售计划”或OTB（Open-To-Buy）“采购计划限额预测”。

而上文中提到的“智能推式生产”和“快时尚拉式生产”，都非常关注“预测”和“计划”，往往需要部署大量的人力、物力来调研、收集数据，然后才能做好这两件事。

但SHEIN较少需要“预测”和“计划”。

这是因为，SHEIN可以基于销售反馈（例如浏览时间、购买量、收藏量等）快速决定SKU的返单深度。

该决策会反馈至工具中，自动生成订单，并分配至合适的制造商，各订单均包含采购和质检详情。

总之， SHEIN的网站（App）反馈的实时销售表现，足以让其淡化前瞻性的“计划”和“预测”。

三、SHEIN数字化DTC的其他特点：

1. 面料供应（设计师+制造商）：SHEIN构建了一个供应商池，在产品设计阶段，SHEIN设计师在这一池子中选择面料，同样，制造商（工厂）也可以通过其线上平台，在供应商处购入面料，这样就确保了可控的质检流程。如果工厂与供应商遇到问题，还可以直接申请售后。

2.以数字化工具赋能供应商生态体系：SHEIN将供应商纳入到自己的“生态”中，做到了你中有我，我中有你。比如上架了一款裙子，SHEIN的网站（App）一接到订单，工厂就能实时看到详细的订单信息，包括该款裙子的SKU数量、每个 SKU的生产件数等。

其次、SHEIN给供应商提供了竞争力的结款条件，付款周期远优于行业平均水平（90天），通常缩短到30天、两周乃至一周， 这样一来，供应商的资金流动性和盈利能力大大提高。

再次、SHEIN给通过各种手段“扶持”和赋能供应商，包括驻场培训、为供应商投资建厂，推广数字化工具，派遣运营专员协助优化运营，使用吊挂流水线提升生产效率等。

结语：BCG认为敏捷供应链是时尚行业竞争力的新源泉，上述包括SHEIN数字化DTC敏捷供应链模式在内的三种模式，给行业提供了有益的借鉴与参考，是时尚行业的重要趋势。

SHEIN将开发、生产、仓储、物流等各环节进行全链路的信息化、在线化升级，将整体效率大大提升，并在供应端、需求端和商业端实现了价值最大化：

1.从供应端来看，解决了行业普遍的库存积压和浪费问题：数据显示，目前SHEIN能将库存率降低至低个位数，不及行业未销售库存平均水平30%的十分之一。时尚行业许多滞销的服装，基本被烧掉或者丢弃，既造成了浪费，也污染了环境。

2.从需求端来看，满足了用户需求：按需生产，确保SKU丰富的同时，还减少了浪费，降低了成本。SHEIN将这些价值100%都回馈给终端消费者，这是SHEIN 平台商品物美价优、高性价比的原因所在。为此，消费者得到了实惠：以高性价比的价格买到款式丰富的产品。

3.从商业端来看，SHEIN等敏捷供应链实现了多方面的目标：（1）更多的收入：将整体库龄水平降到更低，其货架空间用来销售更多当季产品，带来更多销售额；（2）更高的资金利用率：薄库存意味着更快、更高的营运资金回报，现金流活跃，也意味着企业更健康，并可以更多现金有效地投入产品设计、创新研发和人才招募中；（3）更好的品牌发展：更低的库存量，更低的仓储成本，意味着更低的价格和更大的折扣，SHEIN持续让利给消费者，让更多消费者“ 买我商品，传我美名”，有利于品牌的发展。

以SHEIN为代表的数字化DTC，代表着时尚行业的重要发展方向。我们乐见SHEIN的雪球滚得越来越大，越来越远。