B端数字产品经理，如何从0-1搭建数字化平台？

本次会员新课我们邀请到华秉科技产品合伙人@边亚南老师，有着12年互联网行业经验，7年企业数字化服务经验。原百度、搜狗产品设计师，现华秉科技产品合伙人。擅长用服务设计思维搭建数字化平台运营体系，曾为国内外多家大型企业及全球垂直领域Top企业提供从0-1的数字化平台搭建咨询及落地实施服务，致力于“服务设计思维”的探索创新实践。本文由课程内容整理，内容有删改。

大家好，我是边亚南，曾在百度和搜狗做产品设计师，在移动互联网最火爆时做过C端产品，后来专门做企业服务，为国内外多家大型企业，还有全球垂直领域的TOP企业提供从0到1的数字化平台搭建、咨询以及落地的实施服务。

本次分享主要分为三部分：第一部分是在数字化转型的背景下，未来的产品经理能力矩阵需要侧重哪些方面；第二部分是如何从0到1搭建数字化平台，包含流程、方法和工具；第三部分是当平台搭建完成后，需要有运营启动的流程。

一、数字化转型背景下的产品经理能力矩阵

上图所示是国家新发布的《数字中国建设整体布局规划》，从中可以了解国家的政治形势，其中规划中的核心是推动数字技术的广泛应用和创新发展，促进数字经济和数字社会的快速发展，这表明数字化时代已真正覆盖到各行各业，而作为产品经理就需要跟随时代的发展，拥有更多能力并覆盖到行业中。

《规划》中指出要全面赋能经济社会发展，一方面是做强做优做大数字经济，另一方面也指出在农业、工业、金融、教育、医疗、交通、能源等重点领域，加快数字技术创新应用。故原来产品经理更多是偏流量、用户等方向，现在就需要把专业技能覆盖到行业中，把数字能量和数字技术的创新应用垂直到各行各业，全力推动数字社会的发展，这是大的趋势。

在大的趋势之下，产品经理的能力矩阵要求也发生了变化，在Web2.0时代到移动互联网时代，产品经理岗位都非常热门，这时的核心是信息互联网，即关注的是信息传达效率和流量思维，主要服务的是C端用户，而因为需要服务好C端用户，所以提出流量为王、体验为王和增长黑客等关键词。

在2010年后，随着C端技能、技术发展、方法论沉淀等成熟后，互联网就开始赋能各个行业，这时企业服务应运而生，很多人开始往B端发展，比如SaaS、政务等，在企业服务型到数字化转型阶段，不单是只做B端系统，因为这时的核心是价值互联网，即不管是突出互联网技术，还是产生互联网能量都要为各行各业的企业提供价值，所以需要突出价值，包括后期搭建数字化平台时，第一点也是需要定位平台的价值，这时产品经理再去做专业性相关的东西就需要关注流量价值化和数据资产化。

比如在各自的垂直行业里，不单是获取流量，当流量多时还可以做变现等，需要把流量做成资产，即为各行各业沉淀企业的数据资产，这时所提供的服务也不单指以前的C端，更需要服务的是B端。

但数字产品经理和纯B端产品经理的区别在于，要为服务的B端，帮助其去赋能它的C端，这很重要。这时的关键词是数据资产、赋能和收益，因为要为各行各业，包括需要为服务的甲方沉淀资产，如果在甲方的公司里，则需要为业务赋能，并最终产生收益；核心是可以直接得到平台的收益和价值，所以在数字化转型的背景下，提供的服务是赋能B端，去服务它的C端，最终产生整个平台的价值。

以上即是数字产品经理在数字化转型之下，对产品经理的要求变化，以及产品经理需要核心关注的重点。

在数字化转型背景下，产品经理的能力矩阵主要有5个方面：

第一，产品设计力，不管做B端产品，还是为甲方提供数字化方案，核心都是产品设计力，首先需要具备专业的设计思维，需要知道成熟的方案设计出来的正确步骤等，这些专业基础不能丢；其次是设计工具，即思维工具，比如在做数字产品设计时，成熟的设计工具可以增强产品设计力。

然后是设计流程，即专业的方案设计流程；最后是设计管理，即当有工具和思维后，在设计过程中需要保证设计的节奏，需要用有目标、以终为始的方式管控设计流程，当管控起来后，才可以达到设计管理，即高效的节奏管控，包括协调内外团队和内外资源搭建平台。

第二，内外理解力，在给客户做数字化方案时会有三个方向，一是业务数字化，比如当为政务系统的客户服务时，需要了解清楚其内部的业务流程，再用专业的设计方法帮其梳理业务流程，让业务跑在系统上，达到真正的降本增效，这时就需要理解内部，做到内部的业务专家，这就是对内的理解力。

二是运营数字化，比如平台做的是赋能B端去服务C端用户，这时就需要清楚平台的用户全生命周期的运营体系如何搭建；三是服务数字化，比如重服务类，例如线上线下相结合的家居、教育行业等，这时就需要结合线上线下的方式，在多个触点上把全流程的数字化平台方案设计出来。

所以内外理解力是指需要对内部的业务流程做成专家，对外部用户的全生命周期运营也需要了解，同时还要理解用户的全流程服务。

第三，行业洞察力，是指可以站在更高维度上围绕着企业的最终战略目标和愿景，结合已经获取到的信息、资源以及专业能力，给客户提供专业的整体设计方案。在搭建数字化平台时需关注3点，一是行业链路分析，需要清楚行业中的上下游链路，这样才知道里面的角色分布、全业务流程以及关键流如何运转。

二是品牌价值定位，即品牌最终的核心愿景是定位成什么样的目标，需要围绕着该目标，结合对行业的理解来确定搭建平台的最关键功能；三是关键角色识别，是指最终在系统落地时会有很多的角色。

第四，方案打动力，是指当产品方案出来时，如何高效把理念传达给使用方或平台方，而产品经理自始至终都需要具备产品包装力、沟通能力、推动能力等能力。

第五，组织生产力，是指可以协调内外部的资源，分层用人、分类做事，能够有节奏、高效率地把最终想要搭建的平台搭建起来。

以上是数字化转型背景下对产品经理的要求。

二、从0-1搭建数字化平台：流程、方法和工具

案例1：案例背景是某医药器械行业的龙头企业，想在3年后实现企业数字化赋能支持IPO审计，因近几年做IPO的审计要求都非常严格，最终提交给财务审计的信息流来源需要完全匹配上。虽然之前有很多企业都在用Excel处理，但近几年很多审计公司都不再认可Excel数据，认为其容易被修改，这时就需要把全业务流程做下来。

原本以为这是一个比较简单的项目，但最终梳理后却发现有很大难度：一是业务流程非常复杂；二是角色非常复杂；三是业务模式非常复杂。因为一般的订单管理系统，只需在系统搭建好后再把订货、出库、开票等流程梳理好，并最终基于这些数据去统计出来源数据即可，但案例1的行业比较有特色，这便需要动用到上文提及的行业洞察力。

该行业特色是全国有几千个经销商，每个经销商都会有品牌方，而品牌方为了激励经销商订货的积极性，通常会给经销商定任务，当经销商满足任务后就会有返利，但返利不能直接用钱款做对应，而是需要以货的形式做抵扣，在第二年时货款就会放到对应账户体系中，在最终给到财务时，就需要把货款对应返货比例、成本比例等数据完整还原出来。

综上，案例中的企业首先实现不了标准的ERP和CRM系统，只能做个性化开发；其次需要打通多个系统，因为其已有ERP和财务系统，所以需要把这部分业务流程做成整套的数字化系统，可以保证解决数据孤岛的问题，同时能够达到审计的要求，最终搭建成功一套数字化系统。

在搭建数字化平台过程中，产品经理首先需要梳理清楚目标、工作方法、路径、关键点等，最后才是设计方案的部分。

上图所示是数字化平台搭建好后的数据对表，其中内勤是指服务客户的内部业务人员，客户是指经销商。比如之前单个内勤只能同时服务3个客户，当系统上线后，单个内勤的服务客户数量可以达到20人以上；之前完成1个订单需要7个对照表，因为需要判断经销商的授权范围、价格体系、串货范围、返利规则、月度账户对账、分级要求和商品库存等，所以需要一一做对比，但当系统上线后，基本完成订单不需要对照任何表，重复工作100%解脱。

再比如之前完成1个业务单需要3-5天的时间，因为各个业务模块都需要找不同的人确认，当系统上线后，只需20分钟即可完成跨部门沟通内容，系统自动生效；之前给财务的月度账单出错率是12%，但当系统上线后，给财务的月度账单出错率将大大降低，这就是数字化系统帮助企业真正实现降本增效的实际案例。

案例2：案例背景是某全球TOP15的外资药企需要搭建患者慢病管理的数字化运营平台，做该类方案时需要有平台以终为始的思路，即平台搭建完成后，需要有从冷启动-患者加入-自我管理-提升依从性-分享和增长的链路，并围绕该链路最终的目标去搭建平台。

首先在产品设计上采用双钻模型方式，通过竞品调研、医患访谈和内部访谈生成患者画像，包括患者Journey Map等；然后再做头脑风暴解决方案、价值&复杂度排序和发展路径，该方式的流程非常好用，因为方案在最终交付时，担心的是用户为什么不来和怎么用起来，而此专业流程可以避免在最后交付时出现这样的问题，故用以终为始的思路去实现方案的最终落地是可行的。

当数字化平台搭建完成后，还需要考虑数字化平台的推广和运营，这时可使用金轮模型，即所有平台在推广运营时，从梳理资源-聚集资源-激活资源-规模粘性-资源裂变都有对应的方法和套路，可以围绕这些方法、套路和工具去梳理资源，并围绕平台的目标做设计。

案例2需要的是产品设计力、内外理解力和产品包装力，因为需要把最终方案交付给用户，只有对平台的价值和用户理解非常透彻时，才能设计和搭建出平台架构。

案例3：案例背景是某药企全链路院外管理业务数字化平台搭建，此案例属于上文提及的赋能B端去服务它的C端，所以平台既需要有B端的业务服务流程，也需要有B端服务C端的服务流程，这时就可以使用服务蓝图工具去梳理链路上的关键点、用户状态、对应服务者的行为、后台所需做的事情、用户在触点上的想法和观点等，用该工具指导方案的最后设计和落地。

通过上述3个案例，再去搭建数字化平台时就可以总结出方法和步骤：首先需要有原则，一是以终为始，即需要清楚平台搭建的最终目标，在搭建平台时也要清楚核心目标、愿景、行业上下游的状态等；二是全局思路，即不单是做一个功能或一条业务，而需要以更大的视角去看待平台。

三是内外兼顾，比如交付小程序时，不应该只看用户端的小程序，更需要考虑到其背后支撑的资源、关键业务流程、工作人员流程以及从平台角度思考，平台可以获取的东西；四是效益为先，即平台搭建最终需要赚钱，此处的钱也可以指直观的效益，比如用户量增加、数据资产沉淀等，这些都可以直观看到平台的效益。

其次搭建平台时可以分为三个步骤：

• 第一、设计操盘架构，即搭建数字化平台的架构前需要梳理平台价值定义、组织、风险评估、资源等，这非常关键；
• 第二、方案设计和搭建，即使用专业的方法论，比如使用Design Thinking的思维工具帮助和确定方案设计和发展路径；
• 第三、启动和运营，即把平台启动和运营时需要做的事情定好框架，在设计各个模块时才不会出现遗漏。

核心需要记住效益为先的原则，且平台一定需要有明确的目标和核心指标，比如上线时的北极星指标等，需要有可量化的指标去指引搭建架构。

1. 设计操盘架构

设计操盘架构主要可以分为四个步骤：

第一、平台价值定义，比如偏B端的案例1的核心目的是需要降本增效，最终达到财务做IPO审计时的数据流是正确的，这是非常明确的方向；平台确定价值有2个原则，一是平台价值的定义直观可衡量，二是选取最优价值，如果当想要的东西太多、无法聚焦时，平台没有办法帮助企业实现太多目标，只有当核心价值非常清晰时，才可以通过数字化平台的方式去赋能和实现目标。

数字化平台的价值非常重要，比如腾讯集团高级执行副总裁汤道生对数字化的理解是三个词：连接、度量和激活，即用数字化重新激活产业，也是指需要发现平台的价值；在微软（中国）的数字化专家所撰写的《数字化——引领人工智能时代的商业革命》的书中也提出：数字化转型的核心是通过转型创造价值；包括在数字化专家程大刚《数字突围-私域流量的用户数字化运营体系构建》中提到了“数字化时代，用户和数据是企业的商业价值原点。”所以搭建平台核心是找到价值原点。

第二、组织梳理，即在搭建平台时需要知道4个维度，保证最后落地时心里有底，一是需求发起方，即平台的搭建最终由谁发起；二是关键决策方，即事情做或不做的方向由谁决策；三是需求使用方，即平台搭建好后由谁真正使用；四是技术验收方，即平台搭建好后有哪些关键的验收环节，可以确认平台搭建的方向和价值是否匹配决策方和需求方的要求。

第三、风险评估，平台在搭建过程中的风险主要有5个维度，一是需求风险，可以极大影响平台搭建的成功与否，一定要严格控制客户的需求，这也和平台价值定义是否清晰相互辅助；二是资源风险，在搭建平台时一定要梳理平台依赖于哪些资源，需要把依赖方的风险提前控制好。

三是安全合规风险，比如做药企时对数据的合规性，这些都需要提前保证好；四是项目周期风险，一定要提前确定需求、支撑团队以及最终的资源支持方，把控和评估好项目周期；五是成本风险，即当内容都梳理完成后，从内部出发考量成本是否可行，因为不管在内部还是甲乙方的互动，都需要核算平台的成本，后期在算ROI投入产出比时，也需要控制到成本。

第四、资源梳理，在搭建平台之前，需要梳理清楚资源，辅助做第二步的方案设计。一是用户资源，比如在搭建偏C端的运营平台时，前期是否有成熟的业务模式可以帮助平台引流很重要，如果有成熟模式引流就会非常轻松，如果没有就需要考虑用户招募工具和运营功能。

二是业务资源，即清楚现有的业务模式以及是否有成熟的业务模式支撑平台。此处需要注意，数字化平台是基于业务去做更高维度的赋能，如果新起项目且业务模型没有跑成时，通过数字化平台去支撑业务的成功概率会较小；三是渠道资源，各个行业搭建平台时的最终目标都不相同，比如电商平台需要有很多商家入驻后才能有好的商品，然后才可以吸引C端用户，如果这些渠道资源缺失，在搭建平台时也会受阻。

四是实际自持资源，一般在做平台时，前期都需要有内部调研过程去梳理企业资源，在梳理完成后就可以大概清楚企业内部情况、最终目标、关键对接角色、风险以及手里掌握的资源等，把这些东西都梳理好后，在做方案设计时就会有非常清晰的架构。

上图是针对上文提及模块的详细解释：

第一，平台多方价值是指数字化平台一定有用户/需求方、资源方和平台方，比如在电商平台中，用户/需求方是指C端用户，资源方是指来入驻的商家资源，平台方是指搭台子的企业。

第二，平台价值原则，一是价值直观可衡量，二是最优价值、忌大而全。

第三，价值体现，一是内部管理和运营效率，二是商业盈利效率，三是生态扩展可能性，比如在有数字化平台之前，对平台价值的预期是帮助管理用户/需求方和资源方的资源，但当拥有用户运营能力和资源方管理能力后，发现有能力可以去拓展更多的生态合作渠道，这是在搭建平台之前没有想到的，故在数字化平台搭建后，发现有更多能量去链接更多资源。

组织梳理，首先是需求发起方，其决定平台的愿景和目标；其次是关键决策方，其属于后续的关键沟通方；然后是需求使用方，即一线使用人群的特点；最后是技术验收方，需要匹配专业验收方要求。

风险评估中，需求风险是指需求场景及平台目标是否在内部已达成高度一致；资源风险是指对平台搭建中所需用到的资源是否可以支持到位；安全合规风险是指对数据安全合规性的要求；项目周期风险是指针对项目内容及周期的完成可行性风险；成本风险是指针对完成内容及成本的可行性风险。

在做资源梳理时需要着重注意实际自持资源，很多企业在落地数字化平台时，都会对企业自持资源而不自知，因为对数字化平台搭建没有概念，所以不知道如何利用资源，这时数字产品经理就需要发挥自己的专业能力，把这些资源设计到流程中，使其更好发挥价值。

2. 方案设计与搭建

三、数字化平台运营启动流程

在接下来的部分，边亚南老师继续讲解了数字化平台落地的方案设计与搭建，以及数字化平台运营启动流程。

囿于篇幅有限，想要观看完整视频的朋友可扫描下方二维码添加会员学习顾问@betty老师的微信，并备注“边亚南”，即可获得观看链接。

四、三月会员新课回顾

本次会员新课，边亚南老师为我们详细讲解了B端数字产品经理从0-1搭建数字化平台，希望大家都能有所收获~

起点课堂会员全年将围绕12大电商/B端/SaaS/运营等主题，全年共计更新48门新课，邀请一线的互联网产品、运营实战派专家，与大家分享最新的产品行业动态、运营玩法和干货知识。