对话国民品牌红豆居家：回归数字商业的逻辑本质-品玩

对话国民品牌红豆居家：回归数字商业的逻辑本质-品玩业界动态

对话国民品牌红豆居家：回归数字商业的逻辑本质

深入剖析传统零售品牌的发展，会发现其在数字化时代仍有自己可以秉持的优势。

传统零售品牌往往在某个行业或领域拥有珍贵的资源、成熟的组织及相对充沛的人力与财力。若将其在某个行业长期精耕细作所积累起的能力、业务运转所依赖的专业知识技巧，结合到数字化时代的价值理念、技术工具、商业模式和组织方式，传统企业或品牌将具备实现“跨越式升维”，成为“高维数字商业物种”的可能性。

为洞悉传统零售品牌数字化转型核心的变革及其向数字化升维的旅程，近期，《哈佛商业评论》中文版以典型品牌为代表，对话了国民品牌红豆居家总经理周兵。在访谈中，周兵表示，“看待数字零售，需回归到数字商业的本质，从组织和业务双重视角出发，看到数字化带来的螺旋推动力，最终实现用户价值的提升与可持续发展。”

“立体式”螺旋上升：从组织根本开始

红豆居家起源于红豆集团——这是一家成立于1957年的大型传统服装企业，至今已有66年历史。其中红豆居家是集团旗下四大连锁品牌之一，聚焦柔软舒适内衣品类，线下专卖店已超1500家。

和多数传统实体零售企业一样，红豆居家的数字化转型与疫情的催化不无关联。周兵表示，“疫情推动了企业做数字化与在线化，所以我们从2020年开始与微盟达成了数字化转型相关的合作。”

但对于红豆居家这样的业务已十分成熟的传统品牌而言，数字化并非仅仅是业务方式的变化，而是从内到外的螺旋上升，是一种“更立体”的升级。

红豆居家的做法具备系统性与可持续性。参照管理学家法约尔提出的管理五项职能——“计划、组织、指挥、协调和控制”，红豆居家在决心跟上数字化浪潮的脚步起，便制定了涵盖品牌商品数字化、运营数字化、员工管理数字化三大层面的计划。

而在企业级的管理中，计划发出后能够有效触达接受者，是实现指挥、协调和控制所必需的功能。因此，在组织层面上，自2020年开始，红豆居家逐步开始了内部组织与员工管理的数字化升级。

红豆居家首先对组织架构进行了调整。周兵介绍称，“原先的架构是1个人管理2个大运营部，2个大运营部管理5个大区，5个大区下设了20个不同的主管部门，每个主管部门再去带领20-30家门店。”周兵认为，基于该架构延伸下来的管理流程与反馈路径，不可避免地带来了流程冗长、反馈周期长等问题。

调整之后，红豆居家的组织架构趋于扁平化——各分公司总监下设8至10个城市部长，城市部长直达该城市的50家门店店长，以城市为单位实施扁平化运营，加之相关数字化工具的运用，内部管理的效率与痕迹均可跟踪。

落实到基层执行层面，红豆居家单独成立了智慧零售部门。“智慧零售部门刚开始对人才的需求较大，但我们非常大的既有优势在于我们有很多优秀的、曾经在一线的市场运营人员，他们对于用户、产品、市场都非常了解，使用在线化的工具之后，他们的效率相比较于之前会更高。这一点与一些企业有所差别，他们可能需要招聘更多人才。”周兵表示。

据介绍，智慧零售部门下设职能包括运营、数据、商品、视觉设计与内容产出。“团队组建后，反应速度非常快，无论是对内去推广新工具的应用，还是站在店长角度去做经营赋能，都做到了高效率与高质量。”

增量源自优质体验，数字时代更重用户

如果将红豆居家的发展划分为几个时期，2008年之前，属于工厂时代，红豆居家以生产为中心，把衣服做出来，通过经销商、代理商或者流通渠道，最后才到达消费者手里；2008年到2012年，红豆居家做了零售渠道，也开了专卖店，但这一阶段，红豆居家面对的核心依然是渠道商。

直至2016年，红豆居家由外而内进行了一次转型，对待产品、用户的观念、视角发生了巨大的改变，将用户放在了最为重要的位置。近几年数字化的浪潮更是验证了用户的重要性。

除产品端的不断创新与体验优化外，在业务层面上，红豆居家致力于打造“强终端”品牌，为用户创造更优质的消费体验。

红豆居家与微盟达成合作后，进一步从终端用户体验开始谋变。

2020年7月，红豆居家小程序商城上线，随后逐步打通了视频号直播等多渠道生态。与此同时，品牌旗下的超5000名导购实现了全面的云端化。

一切都是为了用户。红豆居家总结了数字化转型的一大关键，即用户的数字化。“原来，用户是看不见、摸不着的，只有门店店长或导购才知道顾客是谁，当顾客离店后，传统的触达方式仅是依靠系统中的电话号码触达客户，但这种方式过于传统，给消费者的体验也不佳，需要更加精准的触达。”

如何通过一线导购实现更精细化的用户数字化运营？时代要求品牌真正站在用户的角度去思考。

当线上线下融合进一步深入，消费者的消费场景得到扩充与升级，企业需要通过私域小程序、企业微信等去做商品信息的分享与消费者的触达。而导购是日常接触消费者最多的触点，导购通过工具与消费者实现密切联系与全方位的交流，促成消费者全生命周期内的交易，是零售业绩提升核心的点。

因此，红豆居家与微盟设置了大量的导购培训。周兵称，“在线下场景里，一个导购或店长一天服务10个或20个顾客，已经是天花板了，且无法保证每个导购都有主动性去服务好顾客。那么现在，导购熟练使用数字化工具，通过分层的营销内容触达消费者，使得消费者的体验获得提升。这对导购个人而言，也是与时俱进的方式。”

通过培训与实践，红豆居家的前后台团队均已实现不同程度的数字化思维转变。如今，红豆居家的线下导购不只是门店销售，有时他们的线上业绩占比可高达50%。与此同时，通过个性化的内容连接与用户关怀，红豆居家的有效用户数达到1600万，品牌与消费者连接的韧性正进一步得到加强。

周兵回忆称，“在去年‘720’超品日活动中，我们的单日销售破了千万，在整个内衣行业中，这是我们以前不敢想象的业绩。但得益于数字化的方式、工具以及数字化内容营销，我们做到了真正的突破。”

结语

内衣行业被视为“中国服装行业最后一块黄金市场”。艾瑞咨询《2022年中国女性内衣行业研究报告》显示，中国女性内衣市场规模增速约为5%，预计2026年中国女性内衣市场规模将达到1746亿元。抢占“最后一块黄金市场”中消费者有限的心智，数字化显然是不可回避的有效方式之一。

但就大型传统品牌而言，让上千家门店、几千人迅速适应数字化转型，是一个庞大的复杂工程，需要组织与业务双向发力与第三方服务商数字化经验的充分赋能。在这方面，微盟具备的优势显而易见。自2019年提出大客化战略以来，包括特步、巴拉巴拉、柒牌、九牧王等在内的多家服装行业头部品牌均签约了微盟。微盟正逐步成为鞋服类零售品牌、集团型客户和行业百强客户数字化升级的首选合作伙伴。

基于此，红豆居家的数字化转型正处于快速成长期，它与它所处的行业还有太大的可能性。