李育辉组织行为学讲义

2022-09-20 张子阳 推荐:

这又是一本“得到图书”－－由在 得到APP 上出售的课程编撰成书的，作者是人民大学教授李育辉。这是一本“讲义”，之前已经看过两本讲义，分别是《薛兆丰经济学讲义》和《刘擎西方现代思想讲义》，都是相当不错的书籍，于是在看到这本书后，尽管之前从未接触过“组织行为学”，还是买来读了，当是拓展一下知识面。讲义的三本书都是通俗读物，读起来很顺畅，这本书分了四大章节，从激发个体、经营团队、重塑组织、组织发展 四个方面介绍了组织行为学，推荐一下。

组织行为学和管理学有什么差异？

组织行为学，关注的则是各类组织的行为规律，包括个体、团队及组织三个层面：如何根据员工各自的特点及其共性来安排工作；如何协调组织中人与人之间的关系，实现团队整合效用的最大化如何设计组织的结构、氛围和文化等，以促进组织中人的发展和组织目标的实现。在这三个层面之外，宏大的社会环境与时代背景也会对组织的行为产生影响。

在帮组织出谋划策时，不过分遵循以往经验，也不依据所谓的大众认知，而是通过做实验，用事实说话。换句话说，组织行为学走的是实证主义的路子，跟同样以组织为研究对象的传统管理学很不一样，后者依靠的是纯粹的经验主义。

假设现在要帮一家企业解决员工爱迟到的问题，传统管理学家会根据其他企业的案例，也就是依据以往的经验进行归纳判断，从“过往”中找寻解决方案。而组织行为学的学者，很可能会选择做一系列实验，调整一下上班时间，或者增加一点儿奖惩措施，来确定这家企业的员工爱迟到到底是因为什么，再对症下药。

情绪，补充情绪资源，让员工拥有好状态，也利于企业的稳定和发展。企业应该把情绪资源的状况作为一个重要因素，纳入管理范畴中。稳定和补充情绪资源的方式：1.生理资源补充，比如健身、睡觉；2.强迫大脑退出当前情境，比如冥想；3.从维护亲密关系的角度出发，和员工的家庭进行互动。

正向的鼓励和负向的批评都可以激励员工，比如杰克韦尔奇善于鼓励，乔布斯喜欢批评和骂人，但是他们都赢得员工的尊重。正向情绪和逻辑、推理有关，负向情绪和创新、创造有关；那么，到底是采用正向激励，还是负向激励，就取决于管理者要把下属培养成什么样的人才。

只有建设性的批评才能够起到良好的效果，如果只是一味地指责员工，只会让情况更糟，让员工没有动力、也没有心情去创造。因此，千万记住，负面情绪对人的确有积极影响，但不可过度。

OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键结果法。员工围绕组织愿景设定目标，然后领导参与一起评价可行性并设置可量化的结果，最后由领导负责对结果进行考核。它依循这样一种逻辑：当领导单方面给你制定一个KPI指标时，这个目标更像是组织强加的，潜台词是不得不做。但是如果上级结合组织的战略方向，以讨论共商的形式，与员工共同制定一个愿意挑战的目标，那么这件事就变成了想做的事情。

员工需要在工作中找到价值感。管理者可以通过建立“透明”的企业，来弥补某些职业和社会评价体系之间的距离。“透明化”指的是把组织的内部运作过程、工作内容文化价值以及战略发展方向等展示给组织内部或者外部的利益相关者，旨在让他们更好地理解组织，为之后的互动打下良好的基础。

现在，我们已经全面进入知识经济时代，用时间评估成果变得越来越困难。一方面，工作是以任务为基本单元的，时间只是任务的一个要素；另一方面，工作与生活在时间上已经不可避免地发生了融合。因此，如果企业还用时间算账，那将是一笔永远算不清的糊涂账。

如今要留住人才，企业得先改变理念，从提供薪酬、职位这些具体的奖赏，转变为帮助员工实现自己的职业发展，培养员工成为该领域的杰出人才。

合群很重要。一群互不熟悉的人无法组成一个高效的团队，这正是仅靠远程邮件联系的虚拟组织很难在实战中取得成功的主要原因。为了增强团队之间的了解，应当创建一些“非正式”的接触场景。

封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。在团队做决策的过程中，由于成员倾向于使自己的观点与团体一致，不能进行客观分析，造成团体决策缺乏智慧。这种现象就是“团体迷思”。

社会心理学之父、美国著名心理学家库尔特·勒温进一步指出， 造成“团队迷思”的罪魁祸首是内聚动力。简单来说，内聚动力指的是吸引团体成员并使其留在团体的各种内力的总和，也就是把大家“团结”在一起的团队内部力量。团结的积极影响，大家都很熟悉，包括减少内耗，降低沟通成本等。但团结的消极影响，往往被我们忽略了。例如，团结会使团队只重视大多数人的意见和大多数人都关心的问题，而忽略少数人的意见和个性化的考虑；或者团队成员会为了团队和谐而放弃提出反对意见。这些消极影响都会导致团队在决策过程中的讨论不够充分，比如遗漏一些重要信息或观点，从而造成决策纰漏。

成功的变革大概率是自上而下的：CEO要先影响高管团队，高管团队再去影响中层，中层影响普通员工，普通员工收到后才会坚决执行。

传统的凸显序列职级的设置，使得员工被级别划分为“三六九等”，高等级对低等级的员工有绝对的主导权，这就使得多元化的思想难以在企业中被充分展现，抑制了多元化劳动力的自我表达和贡献。同时，序列职级一般而言都是对过去表现的评定结果，而不是对现在和未来表现、价值、能力的衡量。有些公司受组织结构的限制，晋升空间小，且高级职位几乎均被“公司元老”占据，在这样的组织里，如果只以职级来定义一个人的价值，那对于具备实力但尚未有机会晋升的员工来说，是不公平的，而且也会抑制这些员工的“发声”让团队的异质性逐渐消失。

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