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GameLook报道/8月4日，Valve官方正式宣布与独立游戏研运团队Komodo合作，将旗下新款游戏主机steam deck带入日本、韩国、中国台湾及中国香港四个地区，同时这也是steam Deck首次进入亚洲市场。

以往一向低调的Valve此次罕见地接受了媒体采访，采访中，Valve证实了公司员工总数目前仍然不到400人。若放在国内，如此规模的Valve很难称得上是头部公司。但就是这样一支不到400人的团队，却在今年上半年创造了31亿美元的收入。

这家成立于1996年的公司，其成名的关键在于旗下的Steam游戏平台。如今，steam已经成为全球最知名的PC游戏平台之一，不仅在全球超过249 个地方提供超过3 万款以上的作品，同时线上玩家达2700 万人，每个月有超过1.3 亿名活跃玩家。

产品设计师Greg Coomer和业务负责人Erik Peterson在总结Valve成功的秘诀时，将其归为了一个核心因素——“一切为了用户”。也正是该因素，让Valve成为了一家散发着独特气质的公司。

在所有脑袋面前，一个脑袋算不上什么

Valve可能是把用户理念贯彻得最为彻底的游戏公司之一。Coomer在接受采访时就表示，这一观念已经深入到了Valve的骨髓。这句话并不假，某种程度上，Valve公司独特的扁平管理文化，正是该理念的最直接体现。

与许多游戏公司不同，Valve并没有“老板”、创始人Gabe Newell常年当甩手掌柜，这种天然的差异性决定了团队在决策方面具有更大的权力。在Valve，个人或团队能够直接决定他们工作的重要性和优先级。如果其他员工认同并加入合作，该项目将得到推广并最终成为对外公布的产品或服务。

对于Valve，这种扁平化的决策所带来的最大好处，便是有助于产品完全专注于用户。原因在于，Valve的员工本就是游戏玩家。作为一名游戏玩家，开发人员会更容易从玩家视角出发，通过更实际的体验和更大的权力，来有效推动产品朝着玩家所想的方向迭代。

“对于外界来说，Valve这种决策方法可能看起来很奇怪。然而，这种方法是一种继续思考‘什么对用户最有利’的方法。牢记这一点并共同努力，是追求“让用户幸福”终极目标的最佳方式。”Coomer称。

在Coomer看来，若Valve不是一家扁平化的公司，其在追求终极目标的道路上就会不可避免地偏移，而原因则要归咎于垂直管理结构天然存在的弊端。

“在垂直管理结构中，内部政治等次要因素必然会渗透到决策当中。当员工试图取悦组织中的其他人而不是用户来提升自己的地位时，团队为老板或其他人做出的决策，就可能与为用户做出的决策有差别。”

对此，Valve应对的方法是通过扁平化来最小化组织结构，以减少这些“阿谀奉承”，来让员工可以做出提高用户满意度和参与度的最佳决策。

实际上，Valve敢于与行业“背道而行”是有底气的。据Coomer的说法，Valve所取得的成绩已经征明了扁平化管理的可行性。而且Valve所创造的游戏、服务、平台和硬件也已经证明，除了用户满意度之外，Valve根本没有必要担心其他因素。另外，由于Valve是一家私营公司，因此无需取悦股东和经销商。

“我认为这是帮助我们专注于用户的一个重要因素。我们这种开展业务的方式自Valve成立以来就一直如此。就像公司的创始人Gabe Newell（G胖）曾经说的那样，‘我不想参与每一个决定。毕竟与所有的脑袋加起来相比，我的一个脑袋算不了什么。’” Coomer说道。

扁平化给予的自由，也意味着更高的要求

Valve的扁平化管理看似好处非常多，但并不意味着就没有缺点，而这些缺点某种程度上也对员工提出了更高的要求。Coomer坦言，在Valve工作的重要挑战之一，就是需要所有员工之间不断地交流，这是扁平化管理所带来的“不好结果”。

“‘我们能做些什么有价值的事情？’、‘我们应该在这个项目上工作吗？’、‘你应该来帮忙吗？’、‘我应该退出这个项目并帮助另一个项目吗？’你必须继续进行这样的对话。”Coomer说道。

在Vavle，员工并非只负责单个项目，而是通常来说“身兼多职”。对于每位Valve员工来说，其相当部分的日常工作需要用在为自己确定这些项目的优先级上，权衡不同项目的权重需要花费大量的时间和精力。

在Coomer看来，任何刚进入Valve的员工都会觉得这种工作方式很陌生。在其他公司，通常上级会指示他们“你要去哪里，该做什么，然后等待其他指示”。因此，当一个新人加入 Valve时，他们通常需要学习如何决定自己该做什么。

为此，Coomer举了一个例子，“假设您有几项任务，一项是提高盈利能力、一项是解决特定问题等等。对于这些任务，你必须自己决定要在每项任务上花费多少时间。为此，您需要和同事们一起不断将每个项目进行协商。其他公司就没有这个必要，因为负责人早已决定好。”

不同于传统上下对接的工作方式，使得扁平化模式不可避免地产生了某种间接成本，即效率的降低。换句话说，即便员工在小组中被安排一个简单、能快速有效完成的任务，仍然需要进行优先级检查，这显然会降低工作效率。

但对于Valve而言，这是提高团队决策“质量”所必须付出的一种不小代价。此外，并非所有员工都擅长做出这些决定。Coomer透露，实际上有些员工在过程中遇到了不少困难，这种情况下，这些不适应的同事可能不得不离开Valve。

除了确定工作的重要性和优先级的成本外，吸引其他同事参与自己的项目也需要成本。Coomer表示，在项目寻找其他人合作的过程中，不少同事最常遇到的回答可能就是：“虽然这是个好项目，但我忙着做其他项目。而且我觉得自己的项目比你的项目内容更有价值。”

由此造成的结果，便是第一个提议合作的人或许会停下来重新评估自己的项目，会考虑刚才自己听到的意见是对的，还是所邀请的这个人不符合自己项目的方向，或者是把更多的同事聚在一起对项目进行综合讨论等等。

对于Valve而言，最重要的永远是用户

不到400人的员工数，对于这样一家年收入超60亿美元的公司来说，着实有些不太匹配。实际上这并非Valve有意为之，Coomer坦言，只要是能帮助Valve“提升用户幸福感”的才人，无论是400人还是1000人都愿意雇佣。

实际上，Valve在招聘上花费了相当长的时间，但因其较为挑剔的工作标准而导致招聘效果不太理想，但Coomer表示仍希望找到尽可能多的人共同实现Valve的最终目标——让用户幸福。

但问题在于，如何确保团队所做出的决策是正确，真正为用户着想的？在这方面，Valve内部有一套自查自纠体系。据Peterson介绍，虽然Valve的团队没有通用的指导方针或原则，但会根据不同的情况召集对应有经验的团队和人员聚集起来共同做决策，尽最大努力为用户做出更好的选择。

当然，这种决策并非是一次性的。对此，Coomer表示Valve会定期回顾此前的决策，例如对于一年前做出的决定，当时决策的人员会再次聚集，重新讨论这是否是正确的决定，并研究这段时间的变化，相关开发人员和玩家目前的想法，以及当时的决定是否正确，现在又如何。

“我们没有‘老板’，用户就是我们的‘老板’。因为我们并不总是能做出（让‘老板’满意）的正确决定，所以才会选择重新审视。”Coomer说。

另外，对于用户普遍厌恶的独占游戏，Coomer也直言这种策略对玩家并不利，相比起独占来强化市场竞争，Valve更希望能够达成包罗万象的内容生态，毕竟独占对玩家并没有益处。

Coomer以最近爆火的掌机Steam Deck举了个例子。他表示，Steam Deck并不会局限于预设的Steam 平台。如果玩家愿意，自然也可以登录Epic Games Store，或者安装Windows系统，甚至还能透过浏览器来使用XGP服务等，毕竟“这是属于玩家的Steam Deck”。

虽说是一切为了用户，但对于开发者Valve并没有轻视，因为在其看来，开发者同样也是用户。Peterson表示，Valve一直花费大量时间和精力与开发人员会面并听取他们的故事，以了解他们的顾虑和需求，以此来检视Steam的功能是否缺失。

“这是获得重要反馈的机会，对于Valve非常重要，可以让Valve弄清楚哪些对开发人员有利，哪些不利，以及每个国家/地区的需求差异，每个国家/地区的客户和开发人员想要什么，以便Valve的开发人员、设计师和业务负责人共同努力，增加满足他们需求或解决担忧的新功能。”Peterson表示。