把眼镜卖给狗，零售商沃比帕克如何做到人见人夸？

原标题：把眼镜卖给狗？奇招百出的沃比帕克是如何做到人见人夸的？

今天，聊一个戏很多的品牌。

创立没多久还是小透明的时候，它就大胆地「劫持」了纽约时装周，在未获得纽约时装周参与资格的情况下，让纽约时装周为自己做宣传。

在小有名气以后，它也丝毫没有收敛，在愚人节卖眼镜给狗，明目张胆地哗众取宠。

它的「抽风」还不只是在愚人节，用YouTube视频回复Twitter问题是它的「常规」操作，18个月内发布视频多达2,000多个。

然而就是这样一个脑子抽风戏超多的品牌，却收获了大众一致的喜爱。

这个品牌是？

它就是——在线眼镜零售商沃比帕克（Warby Parker）。

一、去「连接」，而非「推广」

《纽约时报》前执行副主编，著名商业作家劳伦斯·英格拉西亚曾表示 ：

“强连接"才是打造新型顾客关系的核心理念。

也就是说，要用「连接」取代「推广」，让品牌和顾客之间不再只是买卖关系，而是朋友关系。

的确，随着互联网的发展，我们原有的「人、货、场」已经被颠覆。

一方面，数字化打碎了我们原有的世界，使得媒介碎片化、去中心化，使得广告再也无法形成规模化效应，既更难触达消费者，也更难以产生重复效应，加深品牌信息在消费者心智中的记忆程度。品牌原有的「占领心智」策略受到挑战。

另一方面，生产力的爆发缩小了产品品质间的差异化，新货架的诞生大大丰富了消费者的购买触点。使得对于消费者而言，在哪儿买？买哪家？已经无关紧要。

这一切，都使得如今的品牌经营，正在从「销售导向」转化为「关系导向」。

沃比帕克成立于2010年，总部位于纽约州纽约市。由四位沃顿商学院学生：戴夫·吉尔伯、尼尔·布卢门撒尔、安迪·亨特以及杰夫·雷德创立。

作为一家在线眼镜零售商，沃比帕克在10年间成长迅速。

2500美元起家，5年做到12亿美元市值，并成功从垂直电商布局到实体店，实现线上线下相结合。

连续三年荣登美国商业媒体《Fast Company》创新企业榜。被誉为美国最成功的互联网眼镜品牌。

它甚至成为了品牌的「度量衡」，凡优秀品牌，都被冠以「XX界的沃比帕克」之名。

当然，沃比帕克这一切成功背后，都离不开其对于用户的强关系构建。

二、品牌界的「海王」
戏很多，也有了更多被连接的可能

沃比帕克是如何与用户建立「强链接」的？

首先不能不提的，自然是它层出不穷的「戏」。

此前曾在网上看见过一个博主分析她的一位女性朋友受欢迎的原因。

这位女性朋友在容貌上只能算中等，却备受男性的欢迎与喜爱。究其原因，首先就在于她非常懂得在公众场合通过肢体语言展现自己。

相较于其他女性，她的肢体语言会更多，而又能够展现女性魅力，这使得她更容易获得男性的关注。

沃比帕克也非常懂得这一点。在与用户关系的构建上，沃比帕克堪称「品牌界的海王」，花样百出，惹得人人关注。

1、「劫持」纽约时装周，让自己「挤进」时尚潮流系统

当一件商品始终出现在流行文化的重要场景中，那它就是流行文化的一部分。

作为眼镜品牌，沃比帕克也深谙此道。

2011年秋天，刚创立一年的沃比帕克希望成为纽约时装界的一员。

他们想到的方法，就是参加纽约时装周。

纽约时装周（New York Fashion Week），最顶级的时装盛会，与巴黎、米兰、伦敦时装周并称全球四大时装周。

然而，彼时还是小透明的沃比帕克，既没有纽约时装周的参与资格，也没有足够的资源来进行大规模宣发。

怎么办呢？

他们想出了一个「奇招」。

在纽约时装周开始的前一天，沃比帕克邀请了约40位编辑在纽约公共图书馆前会面。

当然，这些编辑并不知道沃比帕克邀请他们去那里干什么，或为什么去。因为沃比帕克也并未征得图书馆的许可。

当编辑们进入阅览室以后，看到的是一群拿着鲜艳的蓝色书本在阅读的人们。

他们旁若无人，或阅读或起身离开。在他们捧着的蓝色图书的书脊和封面上印着的「Jensen」和「Begley」等字样，都是沃比·派克眼镜框的Logo。

这宛如行为艺术一般的场景把编辑们搞蒙了，所有的编辑都在四处拍摄照片、奔走、做笔记、看着眼镜，以试图了解正在发生的事情。

就这样，沃比帕克让员工和模特们在纽约公共图书馆的阅览室里坐了一整天，并成功「劫持」了纽约时装周的关注度。去到那里的每位编辑，都写了关于他们的信息。

当然，这样一场「行为艺术」可不是沃比帕克拍脑袋搞出来的。

因为事实上，那一年的时装周期间，纽约公共图书馆正在展出凯鲁亚克的未公开作品，其中就包括了为沃比·派克带来灵感的那几个角色。

于是，沃比帕克团队想到，如果能找来一群好友和模特，在时装周当中的一天慢慢占据纽约公共图书馆的某一层，戴着斯斯文文的眼镜，埋头于书本之中，静静享受闲暇时光。将会是一场与品牌相关、高影响力、低成本且非常有趣的活动。

结果如他们所愿，沃比帕克呈现的阅读场景，给许多目标市场中的消费者带来了共鸣。

这些「读者」都戴着他们的眼镜！

这一现实世界中发生的事件在各种各样的网络媒体中得到了报道、分享、放大和评论。而沃比帕克也成功截获了纽约时装周的流量，实现了其品牌的潮流系统占位。

2、把眼镜卖给狗，沃比帕克是真的狗，也真的会

当然，作为品牌界的「海王」，沃比帕克的「小动作」当然不会只是「劫持」纽约时装周而已。它还在2012年的愚人节卖起了狗眼镜。

2012年4月1日，一家名为Warby Barker（音译为：沃比巴克）的网站横空出世，表示「眼镜店的狗眼镜和人用眼镜一样都太昂贵了。」所以，它们要开始售卖狗眼镜。

该网站煞有介事的用专业狗做模特拍摄照片，还表示「专业狗模特非常有才华和精良，比人类模特好得多。他们会做您要他们做的所有事情，他们不会吠叫。」等等。

这一做法很快惹来了大众的热议，许多人觉得这一举动十分过分，也不合理。直到有人指出日期——4月1日，愚人节。而始作俑者，大家不用猜也知道，是沃比帕克（Warby Parker）。

网站沃比巴克（Warby Barker）的灵感，来源于两名沃比帕克的员工。他们注意到在谷歌搜索中，沃比帕克常常被拼写为「Warby Barker」。而「Bark」，有「咆哮」、「狗吠」之意。

虽然很多人觉得沃比帕克此举实在是哗众取宠，然而身为其创始人之一的尼尔·布卢门撒尔则认为这是十分可取的做法，他表示：「这让顾客有机会窥视我们在工作之余是什么样子的。」

这种想法，与那位博主提到的「更多肢体语言」有异曲同工之妙。

层出不穷的「小动作」，实则就是沃比帕克寻找到的使客户与公司联系的方法。

通过不断寻找使客户与公司联系的方法，并使他们与公司的互动尽可能轻松、无缝、愉快和有趣，沃比帕克也向顾客提供了差异化情绪价值，让消费者觉得沃比帕克是一个很有趣的品牌。

就如布卢门撒尔所说：

我们经常引用‘幸福等于现实减去期望'的说法。那么，我们如何不断创造出超越客户期望的现实，让他们满意呢？

现实数据的确令人满意，4月的前三天，沃比巴克（Warby Barker）的访问量是沃比帕克（Warby Parker）的2.5倍。

三、浪费精力？实则是在深耕每一个触点

当然，想要与用户建立亲密关系，光靠制造连接点，是远远不够的。

还需要在每一个用户触点的用心。

在这一点上，沃比帕克堪称眼镜行业的海底捞，将用户体验做到了极致。

1、打给沃比帕克，保证6秒内有人为你服务

对于消费者而言，客服电话一向是一个让人又爱又恨的存在。

爱在于，好的客服，的确可以很好地解决消费者遇到的各种问题。而恨则在于，遇到不好的客服，语气不善都是小事，还可能久打不通无人接听，简直投诉无门。

不过，对于沃比帕克的客服，则大可放心。

布卢门撒尔曾表示：「如果你致电沃比帕克，我们希望有人在6秒钟内为你服务。众多的电子商务网站都在试图隐藏电话号码，他们将客户服务视为应该最小化的成本。而我们一直将其视为利润中心，是对我们品牌的投资。由于顾客会转推荐，顾客是我们流量和销售的最大推动力。我们让顾客感到高兴，这对公司有利。」

与很多品牌不同，沃比帕克认为呼叫中心员工对于公司与客户建立联系至关重要，因为他们是第一个人际接触点。也因此，沃比帕克在客服中心投入了旁人难以比拟的心血。

在美国，许多公司将自己的呼叫中心外包给了海外公司，但沃比帕克却一直拒绝将客户服务外包。因为在他们看来，将客服服务外包给海外公司，意味着客户可能需要与与英语是第二语言的人交谈，虽然这可以帮公司省钱，但他们的口音经常让人很难听懂。不仅会降低客户体验，也会阻碍客户与品牌的沟通与交流。

多年来，沃比帕克在客户服务方面的雇员人数一直超过任何其他部门。直到沃比帕克开始扩展其零售商店网络后的2019年，在沃比帕克的2000名员工中，仍然有350名在客服团队工作，是仅次于零售商店部门的第二大部门。

一直到2014年，沃比帕克的呼叫中心团队都在纽约的公司总部工作。彼时的沃比帕克总部位于曼哈顿下城历史悠久的帕克大厦中。换句话说，沃比帕克呼叫中心拥有的，也差不多是世界上最昂贵的呼叫中心办公空间。

即使沃比帕克在田纳西州纳什维尔成立了第二个客户服务团队，沃比帕克仍在其位于纽约市春街的新市区总部保留了约50名呼叫中心员工，凸显了客户服务对于公司成功的重要性。

而沃比帕克对于客户服务的重视，也回馈了其品牌。

在推特上随手一搜，就是一大把用户对于沃比帕克的溢美之词。

@沃比帕克的客户服务非常好，我很高兴我的视力改善了。

前一周，我最喜欢的Burke镜架全毁了，@沃比帕克不费吹灰之力就帮我替换了它们。给他们打满分，这是我体验过的最好的客户服务。

今天打给@沃比帕克，没有多次转接，有真人接了电话，跟我打招呼。我惊呆了。

2、不断测试，只为给出最优测试方案

沃比帕克对于用户体验的重视，不仅体现在客户服务上。在购物体验的优化上，沃比帕克更是不遗余力。

沃比帕克于2010年首次开始销售眼镜时，仅提供27种不同样式的镜架，如果算上一些镜架不同的颜色，总共约40种样式。由于选择有限，顾客可以轻松挑选其中5个让沃比帕克寄给自己，以便在家中试戴。

然而，随着沃比帕克增加更多的镜架样式，到2016年，不同颜色的眼镜大约有240种样式，尚不包括方案太阳镜。

顾客在线浏览产品的时间越来越长，一些人望而却步。为了改善体验，沃比帕克决定测试，找到缩小选择范围并使顾客更容易、更快捷地选择5个镜架的方法。

最初，沃比帕克策划了精选的先试再买盒装，预先选择了5个镜架，然后寄给不想花时间在许多样式中进行选择的客户。盒子中眼镜的款式和颜色的因素仅是由客户提供的几个变量决定的，包括性别和面部宽度。

然而沃比帕克很快发现这一策略并不管用。因为沃比帕克没有足够的信息来提供良好的建议，也因为人们喜欢掌控自己的选择。

为了让顾客提供更多的资料和信息。电子商务和消费者洞察高级总监埃琳·柯林斯(Erin Collins)和她的团队决定尝试更复杂的测试，她表示：

为什么我们不多问顾客更多问题，然后提出10~15条建议？顾客最终还是选择5个镜架，但是我们来缩小他的选择范围。

为了确定哪些问题会让大多数人参加测试，而且公司可以把试戴镜架给他们寄到家，柯林斯的团队在几个月内进行了数十次在线A/B测试。他们尝试了各种问题组合，还选择了不同数量的镜架让顾客从中选择，然后研究数据，并最终定下了7个问题。

其中5个是用于确定如何提供镜架建议的问题：

(1)你在找什么风格？男士风格或女士风格。

(2)你的脸型是什么样的？窄、中、宽或不确定，跳过这个问题。

(3)你喜欢哪种形状？圆形、矩形、正方形、猫眼形或无首选项。

(4)你喜欢哪种颜色？明亮、中性、黑色、黄褐色、水晶、双色或无首选项。

(5)你喜欢哪种材料？醋酸纤维、金属、混合材料或无首选项。

其他两个问题有不同的目的。

(6)你上一次的眼科检查是什么时候？——旨在订购验光眼镜之前提醒你是否需要重新进行眼科检查。

(7)你还需要推荐太阳镜吗？——目的是公司向你同时出售两副眼镜。

最棘手的问题是脸型。因为一般人都不知道自己的脸庞大小。

沃比帕克尝试以询问帽子尺寸来了解用户脸型。

你戴帽子通常感受怎么样？答案一般是「通常太紧」和「通常太大」。

然而沃比帕克很快就放弃了这个问题，因为许多人说不知道或不回答，还有人说：「我真的从来不戴帽子。」

替代这个问题的最终测试中有张不同脸型的图片，每张下面有简短的文字介绍，以帮助顾客选择。

3、有所为，有所不为只为提供更优体验

在用户体验上，沃比帕克非常聪明的一点在于，它非常善于抉择，有所为，有所不为，只提供自己能保证的体验。

好比，最初沃比帕克销量增长的两大推动力就是其在家试戴计划和网站上的虚拟试戴功能。但是两者都存在令客户困扰的问题，并且都需要改进。

在通过「购买测试题」解决在家试戴计划以后，沃比帕克在2015年决定停止使用在2010年就开始使用的虚拟试戴功能，并将其完全从网站上删除。

原因很简单，因为虚拟试戴技术存在局限性。直到苹果公司于2017年年末推出相机功能更先进的iPhoneX之后几个月，沃比帕克才开始研究新的改进版虚拟试戴功能。

2019年2月，沃比帕克工程师团队经过大约1年的研发，迭代了大约12个版本，最终推出了新的虚拟试戴功能。

4、数据赋能，寻找体验优化点

当然，沃比帕克之所以能够将体验做到极致，离不开沃比帕克对于数据的运用。

与大多数线上原生品牌一样，沃比帕克所做的大多数事情都是由数据驱动的。

每种镜架款式因为不合适需要进行调整的退货百分比是多少？哪些方案不适用于某些镜架，因为需要矫正的度数太高会使镜片看起来会太厚？需要用新方案才能购买新眼镜的客户占多大比例？在线结账流程的哪个环节，潜在客户会感到受挫并放弃购买？这些数据点都提供了改善客户体验的机会。

布卢门撒尔表示：

我们所做的一切都需要做得更好。如何才能做得更好？要做出明智的决定。如何才能做出明智的决定？要获得数据并进行分析。

四、用优质体验，构筑品牌护城河

有关护城河概念，最早由巴菲特提出，他对此曾有一段经典的论述：

优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河。护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性优势。

然而到底什么是护城河？巴菲特终究没有给出具体的剖析与解释。

那么，到底什么是护城河？

对于这一点，国际权威投资评级机构晨星公司给出的定义为：护城河式企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。它能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。

并且，晨星公司提出了护城河的四个要素：无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。

科特勒中国区合伙人、知名市场增长战略顾问王赛博士对此做了简化，他表示，如果要对这四个要素做减法，减到极致，对于企业竞争而言，最关键的就是——转换成本。

转换成本同样是有可遵循的内在结构的。其构成，可以分为三大维度：

(1)程序型转换成本；

(2)财务型转换成本；

(3)关系型转换成本。

程序型转换成本，主要是指顾客在时间和精力上的付出成本。

好比，有的人会常常购买同一款洗发水，或者去同一家餐厅。形成这种习惯性购买行为的一部分原因，就在于试用新产品会有试错成本。

财务型转换成本，顾名思义，主要是指顾客可计量的财务资源的损失。

关系型转换成本，则指的是顾客在情感或心理上的损失，比如客户关系、比如对某些品牌的情感。

沃比帕克创立的初衷，就是想要通过网络渠道直接销售降低眼镜成本，为大众提供更优质平价的眼镜。而沃比帕克在用户体验上所做的一切，恰恰就是在提升品牌的「程序型+关系型」转换成本。

沃比帕克创始人尼尔·布卢门撒尔曾表示，在一个产品都趋于标准化、商品化的世界里，公司需要建立自己的护城河来抵挡竞争：

如何建立护城河？答案是持续地提供更多价值。如何提供更多价值？创造一种全方位的体验。这会是你的克争壁垒。

这一点，与王赛博士所言不谋而合。

我们只看见沃比帕克用YouTube视频回复Twitter问题，却没有看见其背后对于用户体验的深思。

毕竟，与其在Twitter上用少于140个字符的语言去描述眼镜的外观，让用户去「幻想」眼镜的样子，是远不如直接放入youtube视频直观的。

我们只看见沃比帕克将虚拟试戴功能下架又上架，却无法看见其在这背后为了为用户提供优质体验所耗费的苦心。

我们只觉得沃比帕克的「购买测试」很有趣，却看不见沃比帕克为了减少用户在购买过程中的程序型成本所做出的努力。

可以说，沃比帕克通过优质体验，构建了坚不可摧的品牌护城河，所以才使得这个「戏很多」的品牌如此人见人夸，也使得这个品牌，如此难以取代。

资料参考：
[1] 《DTC创造品牌奇迹》作者 : 劳伦斯·英格拉西亚
[2] 《增长五线》作者：王赛
[3] OneSight出海：《2020年的海外D2C在做什么？Warby Parker的5个妙招》 2020-06-01

作者公众号：首席品牌智库(ID:cbocmo)