企业和战略 (3)

在前一篇文章中说明了企业中通才和专才。有朋友说这篇文章给专才制造了焦虑情绪。这并不是文章的本意，但从企业的历史来看确实如此。无论如何，专才和通才，两部分人一起形成了企业的组织架构。

回到企业和战略(1)中对战略的描述。企业战略分为两个部分，战略设计和战略实施。战略设计是对外部环境和企业能力的分析及匹配过程。外部环境中机会很多，但真正能抓住哪些机会则取决于企业的能力。否则，再多的机会也没有意义。

企业的能力，或者叫核心竞争力到底是什么？被《福布斯》描述为“创业之狮”的哈佛商学院教授史蒂文森曾经做过一个探索性研究。他从6个行业中挑选了6家年销售额从2亿到20亿美金不等的企业。并在这6家企业中选出来50位经理对企业的核心竞争力进行评估。在组织，人员，营销，技术和财务几个类别中营销排名第一位，被26.7%的经理认为是最重要的能力。其次是技术(22%)和人员(21.5%)。财务重要性最低(7.9%)。

当把这50位经理的选择结果按级别进行划分后情况出现了戏剧性的变化。级别较高的管理人员，总裁，CEO，等认为组织(25%)和财务(25%)是一个企业最核心的能力。而市场(10.7%)和技术(7.1%)则不受关注。而级别最低的管理人员，执行层面的经理认为技术(34.6%)是最核心的能力。这种差别也从另一个角度说明了通才和专才的区别，通才关注组织和资源，专才关注技术。

“战略由市场塑造，在公司结构中体现。”如果说机会是战略的决定因素，而企业的能力是抓住机会的关键。组织结构就是战略执行的关键因素。

企业的组织结构起源于1855年。在1850年以前不存在组织和结构这种东西。随着19世纪五十年代美国的运河和铁路规模扩大，组织才开始出现。伊利铁路公司的总经理丹尼尔麦克鲁姆曾说：

“长途铁路和短途铁路在每一英里上的成本差距悬殊，这不是由于他们的长度不同造成的，而是由于他们所采用的系统和组织形式不同。这也是一些长途铁路失败的真正秘密。”

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随后，他把铁路各部门和人员之间的权利职责关系，以及总部与分部之间的信息沟通路径综合在一起绘制成一张组织结构图。这是历史第一张企业组织结构图。随后的十年，宾西法尼亚铁路，巴尔的摩铁路等纷纷以这张组织结构图为原型，建立他们自己的企业组织结构。

常见的企业组织结构有单一部门结构(Unitary Form)，多部门结构(Multidivisional Form)、和控股型结构(Holding Form)。在19世纪和20世纪初的美国，单一部门结构（U型）是最流行的企业结构，也就是以职能作为组织架构的基础。第一次世界大战后，美国经历了人口增长和城市化的过程，这两个因素导致了人口数量的增加和市场的集中。随着人口增加和城市化而来的是对商品需求的增加。这些条件为企业在产品上的扩张提供了机会。

1920年杜邦(DuPont)首先实现了生产线的多样化，产品从炸药扩展到油漆，化肥，以及女士丝袜等等。形成了第一个多部门结构(M型)，以产品为基础的组织架构。随后是标准石油(Standard Oil)由于与铁路的竞争被迫扩展到铁路和自建输油管道业务。(纪录片《美国商业大亨传奇(The Men who build America)》第二季石油风云中描写了洛克菲勒与范德比尔特和托马斯•A•斯科特，铁路与石油的竞争。) 由于石油专家没有能力管理铁路和管道业务，所以必须成立多部门结构(M型)来处理这些新的分支机构。随后是通用汽车(General Motors)，通过将每个车型都划分为一个新部门完成了多部门结构(M型)的战略转型。在转型的过程中斯隆处理了三个方面的问题：1，确定各产品线部门的边界；2，确保组织结构中的信息更准确；3，确保总部与产品分部协同工作。第一个问题产品线部门的边界问题按斯隆在《通用汽车1923年财报》中的描述：(我在文章《通用汽车和iPhone——跨越87年的“成功阶梯”》中也曾对这个策略进行过介绍和对比。)

“…明智的做法是在每一个价位上都有一种车型，就像一位指挥战役的将军希望在每一个可能遭到攻击的地点都有一只军队一样。我们在某些位置有太多的车型，在其他位置却没有。当务之急是发展我们的产品线，在竞争出现的不同价位上迎接竞争。”

1927年，通用汽车的负责财务的副总裁道纳森布朗在美国管理协会发表了一篇文章，详细说明了通用在多部门结构下的管理哲学。这篇文章成为美国其他大企业相仿的原型。

由于多部门结构(M型)适应了人口和市场需求的增长要求，创造了企业内部不同部门间的竞争，通过评估和竞争，以及权利下放进一步提高了生产效率。几乎每一个采用M结构的企业都获得了增长。1970—1990年M型结构在美国被广泛应用，并成为企业最常使用的组织结构。随后，日本人在M型组织的影响下，根据自己的环境特征发展出一种新的组织结构，控股型结构(Holding Form)。

从前面的历史中可以看出，M型多部门结构都是企业在进行多元化后的选择。或者说企业的组织结构受制于企业的产品，规模，和外部环境的影响。有时候甚至是竞争造成的防御性战略的结果。当最初标准石油收购炼油厂时，无论他收购了多少家，公司规模有多大都只是在生产一种单一的产品：煤油。而当铁路提高了对煤油的运费，标准石油开始自建输油管道时，一种全新的产品出现了。这也就产生了对组织和管理的需求，输油管道并不是炼油流程中的一部分，因此原有的组织结构无法支持这个新的产品，必须建立一个全新的部门来支持这个新的产品。

当一个企业成立之初，并不需要任何的组织结构。无论规模多么庞大，业务多么复杂的企业，最终都是从一个人，一种产品和单一市场开始的。最早期的企业可能只是一个小型的公司或者工作室，创始人由于掌握了某一方面的能力开始创业。这时产品和业务都非常简单，一个人的能力可以完全胜任。这个时候没有组织的概念，创始人还是一个专才。例如1902年带领杜邦(DuPont)战略转型的三兄弟之一的阿尔弗雷德•杜邦，热爱并且专注于黑色火药的制造。

随着业务量的增长，业务的规模和工作量慢慢开始超出一个人的能力。可能是工作量上的，比如客户数量的增长导致创始人无法分身。或者是专业性上的，比如销售额的增长及客户服务工作量的增加，以及签署合同的专业性等等导致运营和财务工作上的复杂性和专业性。也可能是竞争和效率带来的，比如创始人发现了业务和产品制作过程中的关键任务，对于这些关键节点需要寻找更资深的专家来提高效率。这时，业务活动被分割成为不同的部分，由不同的部门和专才分工协作完成。创始人无论多么聪明，多么勤奋，也不再可能从时间和智力上关注企业中的每一个人，掌握和控制每一个任务。

这时的创始人必须从掌握某方面能力的专才变成招募专才，对分割成各部门工作及流程进行协调，对资金，设备等资源进行合理分配的通才。但非常遗憾的是，大部分创世人在此时被业务内部层出不同的协调，沟通和决策问题所淹没。或者依然沉迷在最终的专业和技术中无法自拔。例如前面提到的阿尔弗雷德•杜邦在杜邦转型的9年后依然专注在黑色火药上，由于作为管理者的失败和缺乏在更大范围内协调和制定目标的能力被解除了职务。

此时，单一部门结构（U型）组织形成了。无论此时企业的业务规模有多大，部门数量有多少，这些只是单一产品生成过程中的分工和流程切分问题。始终是一个面向单一市场生成单一产品的企业。

随着产品在单一市场中的不断渗透，企业必须开始寻找新的增长点。可能的增长方向大概有三个，开发新的产品，开拓新的市场或者在新的市场+新的产品进行多元化。根据行业的不同增长的路径也不同。传统的金属加工及农产品加工类企业(铁，钢，烟草，及生鲜类)倾向于对当前的市场开发新的产品，而高科技行业的企业更多的选择开拓新的市场。这时组织开始从U型向M型过渡。

第一个，也是最稳妥的增长方式。使用现有产品开发全新的市场和用户。比如地域的扩张就是如此。以高科技行业为例，在Facebook财报中描述了这类从美国，到加拿大，巴西到印度再到日本等国家的地域MAU增长。

2012年Q2 Facebook财报：
“截至2012年6月30日，我们拥有9.55亿个MAU，比2011年6月30日增长了29％。巴西，印度和印度尼西亚的用户是2012年第二季度相对于去年的主要增长来源。”

从这里也能看出2012年上市之初的Facebook还处于扩张的第一阶段，使用现有的产品开发全新的市场和用户。这张全球5亿人的可视化社交图谱从另一个角度看也是Facebook第一阶段扩张的成果。在这一阶段能有多少增长取决于产品本身的属性，换句话说是突破性产品，竞争性产品还是改进型产品。三种产品的市场规模由大到小。突破性产品创造了全新的需求，市场规模最大。竞争性产品和改进型都是针对既有的市场。竞争性产品之间的市场规模此消彼长。而改进型产品基本就是原有产品的规模。对于Facebook来说，属于第一种突破性产品。

当第一阶段增长达到天花板之前，就必须开始第二阶段的增长。我在之前文章《Facebook持续增长的秘密(1)——增长的价值等式》中曾介绍过：

“对于互联网普及率较低的国家，Facebook启动了internet.org计划,提供合理价格下的互联网服务。主要服务国家包括印度，巴基斯坦，菲律宾等。话说印度现在已经是Facebook的第二大市场，然而，在拥有13亿人口的印度，仍有10亿人没有上网。

对于通讯不发达地区，例如撒哈拉以南的非洲大部分地区，Facebook发布了一款无人机Aquila用来实现这些地图的互联网连接,并计划利用卫星提供这些地区的互联网服务。”

这些都是促进新市场增长的手段。2014年Q4 Facebook MAU达到了13.9 亿，同一年收购了Oculus。说明第一阶段的扩张即将接近尾声，也预示着第二阶段开启。

第二个是对于已经占领的市场和客户开发新的产品。这种新的产品有两个制约条件，首先必须与现有的产品或技术之间形成协同作用。换句话说，并不是看产品表面的形态和用途，而是产品内在的技术，以及在生成过程中对企业和人员形成的能力。其次，必须与现有用户的总体任务相关，或者相互间有共同点。这时已经出现了新的产品，就像煤油和管道的运营一样，两者之间可能出现了较大的差别。无法在使用单一的管理流程进行统一的管理。

Oculus这个新产品与Facebook的原有社交产品在能力和用户总体任务上有什么相关之处？来看看2014年完成Oculus收购后，Facebook的CFO Dave Wehner的表述：

“在过去的10年里，Facebook上的内容发生了演变，这种演变朝着更加丰富的格式发展，传递了更多人们关心的内容。如果你回到4年前，很多信息在Facebook上是通过照片来捕捉的，人们用来分享的主要模式也是照片，而他们在未来越来越多的转向了视频。”

“因此，我们正在考虑如何分享人们消费的内容，今年更加关注这些产生的新机会，以便人们更容易捕捉对他们来说的重要时刻，创造更高质量的内容，并通过这些增加他们的体验。”

第三个阶段是开发全新的产品，进入全新的市场。这也被称为多元化。我在文章《阿里巴巴疯狂扩张背后的驱动力及逻辑》中曾经列举过两个多元化的例子。

第一个是夏普(Sharp)，夏普拥有一套光电技术，几乎所有夏普产品的关键组件都使用了这套技术。这项技术也奠定了夏普核心业务的竞争优势。夏普高级管理人员厚田淳（Atsushi Asada）阐述了夏普的技术战略：“我们对公司的核心技术进行投资。通过遵循一个扩张策略：“只要市场潜在业务中的竞争优势取决于夏普的核心技术之一，夏普就可以成功地将其扩展为新业务。”

第二个是佳能，佳能的核心技术包括光学产品，图像处理和传感器技术等。和夏普(Sharp)的技术战略很像，只要潜在的业务中的竞争优势来自于这些核心技术，那么佳能就可以将其扩展为自己的新业务。因此，通过对核心竞争力的组合，佳能的产品涵盖了从照相机，摄像机的个人电子产品，到血管造影，X线摄影机，生化分析仪的医学产品。两种产品从行业，功能，消费者群体角度看差异巨大，但背后的核心技术相同。

从夏普和佳能的多元化来看，企业的核心竞争力应该是技术。但文章的开头说组织才是企业的核心竞争力，组织也是战略执行的关键因素。无论是从夏普的多元化产品还是从佳能的复印机，照相机，传真机来看似乎背后都是相同的光学技术。但是，一个企业的成功的衡量标准并不是拥有多少核心技术，也不是生成了多少种商品。而是获得货币回报的能力和效率。换句话说，技术转化为产品只是货币，人力和资源转换的第一步，这些产品必须在充满竞争的市场中完成销售，再次转化为资源才能获得价值。

相同的光学技术创造出来的产品差异是如此的巨大，复印机，传真机是TO B的产品，照相机是TO C的产品，而这些产品在各自的行业和市场中的竞争模式又是千差万别。我在文章《企业和战略(2)》中曾说：“每一个行业，每一类市场中都有自己的“成功范式”。在TO C的消费品行业中，主要的成功因素是通过广告和营销手段传递产品的价格优势和时尚特点。而在TO B的工业产品中，成功因素是可靠的产品质量和运行能力，以及新技术带来的效率。” 这就是说，要完成资源转换的第二步，不仅要有核心技术，还需要不同的组织能力来支持。这个事情在企业的发展历史上有真实的教训的。

1919年杜邦从黑色火药单一产品扩展到了涂料，清漆，人造革等多个行业。这些多元化的产品背后都与制造火药的生产过程和技术密切相关。按理说，生产火药和硝化纤维素的技术应该是杜邦的核心竞争力。但杜邦很快发现所有的新产品都在亏损，涂料和清漆卖的越多，扩损的越多！销售副总裁皮卡德指出了问题所在：“杜邦将毫不相关的产品放在同一个销售体系下统一管理。” 简单来说就是杜邦当前组织中的销售体系，人员，以及他们的技能无法支撑这些复杂产品的销售。所以，组织结构才是战略执行的关键因素。
“战略由市场塑造，在公司结构中体现。”按照这个路径，再加上企业的核心竞争力，也基本可以从一家企业的组织结构来判断出当前所处的扩张阶段，和下一步可能的方向。如果一个企业中创始人或者老板事事亲力亲为，那么这家企业还处在非常初期的阶段，甚至还没有完成业务活动中任务的分工。当一家企业只有单一产品线，针对固定市场时，那么他还在当前市场的渗透阶段。如果将相同的产品扩展到不同的地域或设备上，比如不同的城市，或者从PC到智能手机，再到智能手表，甚至汽车等等。那么他开始了第一阶段的相同产品对不同市场的扩张。如果这家企业继续开发出新的产品，那么他开始了第二阶段对已有市场开发新产品的扩张。

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