为什么给你10个亿，你也做不出下一个江小白和喜茶？

图源：江小白小红书

但凡某些传统茶商们老老实实卖茶，别动不动搞点割韭菜坑消费者，或者过去你们自己做的够好，也不用怕任何新进入者营销做的好了。

同理，线下餐饮商家，你自己上外卖平台的餐，你自己用心做了还是没做，心里没点数吗？抛开疫情这个客观事实的影响，你的生意到底是受外卖平台的影响还是你自己产品经营的根本就是不咋地？

中国有句古话，酒香不怕巷子深。自己产品做的不咋地，自己东西不好吃，自己都吃不下去，却整天怪平台抽佣，那你离开外卖，你自己在线下有多少顾客主动找到你们，自己心里没点数？

我始终相信，一个生意，不可能因为XX就受到了影响。比如很多实体店把自己生意不好归结为电商，是一种典型的简单归因和推卸责任的说法。

新的物种进来了，你要做的是适应和更高效率，而不是靠虚无的道德高地同情来做生意，在市场经济中，任何一个企业无论大小，首先一定要给用户创造价值，所有不创造价值的公司，无论你是大，是小，都会被市场所淘汰，残酷的时代，不相信眼泪。

所以，我的结论是品牌做营销很正常，品牌会做营销是本事，品牌能把营销干好，让更多人知道，解决品牌被更多人知道本身就是品牌的大本事，但是偏偏有人就是始终不愿意承认这是一种能力和价值，实话说这是一种我弱我有理的心病在作怪。

自己干不好的事情，不愿意承认，就只能找一个自己强的点来攻击别人，而不是人家做的好，自己承认并虚心接受去认真学习，所以这就让你永远只是个弱者。而只有心平气和的接受别人是强者，才能学到人家的长处，让自己变强。

2. 质疑2：认为有茅台这样强的大酒品牌在，就认为江小白们做不大

很多国人有一种非常不切实际的商业观，就是在商业变化中既没理想，也没时空感。

没有理想表现在，毫无商业信仰。昨天还在那儿夸某人赚钱真多，是时间的朋友。

明天人家有点起伏马上就吓的要死，痛骂别人时间的朋友理论不靠谱。

他们总是如此的短视且不切实际，你跟他谈江小白做的好，别人跟你谈茅台现在万亿市值。

你跟他谈喜茶产品很创新，人家跟你谈我认识某某奶茶店已经一万个店了。

我大概在几年前拉黑了这样的一个什么都不信的投资人。

一个投资人只能看到现在企业的好，却无法看待一个新生事物初期的不好，我觉得这样的人可能养一个小朋友也会很不成熟。

小朋友还没学会跑牙牙学语，这种人就会批评自己的小孩怎么不能像C罗一样踢球。

一个投资人如果没有时空感，只是急功近利，或者抱着好像打压一个新东西才能证明自我存在和聪明的地步，对不起，实话说这种人也就只能赚点关系和资源的钱，但绝对赚不到价值发现的钱。

所以同理，我们在质疑江小白、质疑小罐茶这些品牌的时候，也要学会正确比较对象。

去把一个只发展十年的阶段性的品牌，硬和一个几十年历史大品牌去比较，不愿意看到一个创新品牌的优点和价值，要么就是不懂哲学所说“新生事物发展都是会经历曲折”，就是单纯为了证明自我优越性。

退一万步来讲，哪一个大品牌，不都是由一个个小品牌成长起来的？

罗马不是一天建成的。任何新生品牌和事务，都会经历看不懂、看不上到星火燎原的时候。

等到你都能看懂看明白，事情阶段性已经过去了，你也跟不上这个新事物的步伐了。

3. 质疑3：“江小白不好喝，小罐茶是智商税，喜茶就是靠炒作”

我几年前力挺瑞幸的时候，我朋友圈也是一堆瑞幸咖啡难喝的吐槽。

我当时就跟他们说，瑞幸产品会迭代越来越好，并且瑞幸必定成功。

即使瑞幸在最低谷，我依然坚定看多瑞幸，我的基本逻辑就是所谓好喝好吃是一个非常主观的认知看法。

原因在于好吃好喝是没有唯一标准的，尤其是在味道这样非常主观的判定上。

喜欢榴莲的人，会誓死捍卫觉得榴莲好吃的逻辑；

而吃香菜和不吃香菜的可以吵架一整年。

至于豆花是吃咸豆花还是吃辣椒豆花依然也会吵的不可开交。

众口难调就是这个逻辑，喜欢则更喜欢，不喜欢则不喜欢。

一个产品如果想要出圈有特点，最大的特色就在于相对的两种争论。

臭豆腐如果不是两种争论，也就注定难以出圈。爱之者更爱，不爱者就离开，筛选也是一种品牌的价值观与态度。

我发现几乎所有新品牌在崛起中都遭遇过这种非议，泡泡玛特盲盒的争议，喜茶是不是雇佣黄牛排队争议，事实证明这些品牌都依靠良好的品牌力作为撬动，去改善自己的后端供应链，让品牌在争议中成长起来。

没有一个好品牌不是经历争议起来的，我们要理性看待一个品牌在发展中的问题，而不是把视角，眼光都看在品牌弱点上，甚至总是用品牌弱点去比较另外品牌长处，这属于大可不必，过度紧张的行为，也不是客观看待一个事物的方法。

二、为什么给你10个亿，你也做不出下一个江小白和喜茶

回到开头的问题，在为大家解释了为什么面临这么多质疑下，我依然看好江小白，看好小罐茶，也看好喜茶？

这些品牌，能不能再给你10个亿就可以再复制一个新的江小白，如果以江小白为例，江小白这样的品牌不可复制性和壁垒到底在什么地方？我认为有五大不可复制，这五个不可复制恰好就是一个品牌给10个亿也没办法买走的资产：

1. 第一：品牌崛起是有历史周期的，这是用10亿也买不到的

品牌也是一种特殊的生命，它的崛起既需要靠企业家本身投入的心血，比如江小白创始人老陶的个人性格和心血，也更加依靠品牌所处的时间周期。

如果没有那么多的中国的新一代有思想的小镇青年，也不会有今天的江小白。

任何一个品牌，不管你承不承认，你都是被某一个核心人群推起来的。

新品牌崛起的历史性周期与特定人群消费习惯的结合，就是一个品牌的交汇点。

没有中国经济的腾飞，造就的新富中产人群，就没有LV这些奢侈品牌的快速崛起。

与其说是LV多么厉害，不如说中国经济这个大盘厉害，没有这个人群崛起，再好的产品也会生不逢时。

任何好产品都是用户这个伯乐与产品这个千里马的相遇。

同样江小白的核心用户客群新小镇青年赶上中国城镇化大潮，他们的情绪价值需要被关注、被理解。而江小白品牌价值主张恰好与小镇青年无处安放的青春情绪相逢。

所以你其实很难说，到底有时候，是品牌成就了你，还是你成就了品牌。

所以在很早之前的文章中，我就说过任何一个品牌都要在一个品牌崛起的生命周期里，脱离了这个周期，你是在品牌逆周期里，你就很难崛起，而品牌恰好又同时与中国经济这个大周期的匹配是一致的。

2. 第二：创始人精神，千里挑一

一个完美的创业周期曲线：整装待发、小有名气、陷入低谷、触底反弹、稳中求进。

一个创始人必备的精神：百折不挠，勇于奋进，同时拥有强大的思考力和行动力。

就像飞机爬升需要非常大的能量供给一样，公司的爬升、甚至在逆境中的维持，也一样需要极大的能量。而这个能量的主要来源，很可能就是创始人那一颗死战到底、永不放弃的心。

雷军当年包里放着十几个手机，到处宣讲自己的手机理念，为初创的小米公司招人；王坚刚刚开始创建阿里云，在百度上搜“王坚”，后面自动展开的推荐搜索内容第一条都是“王坚是不是一个骗子”。

当然他们是幸运的，最终走出低谷，实现了爬升甚至飞跃。但大多数企业创始人，他们的常态就是死死守住公司最后的生存底线。就像硅谷创业者霍洛维茨在他的《创业维艰》中所说，创业8年，只过了3天顺心日子。

哪怕再成功的企业，高光时刻只是一瞬，如履薄冰、苦苦挣扎才是日常。

特别对于现在而言，疫情是企业的一次大考，江小白也曾在疫情初期线下濒临瘫痪的时候对外发出过“支持者计划”，公开向消费者求助。

我有幸见过江小白创始人陶石泉几次，在我以前的印度像中，喜欢喝酒的男人，应该是八面玲珑的，至少在白酒这个江湖是如此的，毕竟餐饮这种渠道需要的更多是江湖气。

但是和老陶见面（我们亲切称呼江小白创始人），完全颠覆了我对他的固有认知，就像门口摆的IP，热血少年的小白就是老陶本人。

我认为老陶不装、不端，还有点二。爱喝酒，也好酒，爱交朋友。同时追求好东西，对产品的执念很深。我第一次和老陶见面，就是在三里屯大中午吃湖南菜喝wisky。

爱酒，对生活有品质和追求，不装不端还有点二这种真诚精神特质反映在江小白品牌上，显得难能可贵。

在去年江小白创牌十周年之际，我偶然看到了老陶在自家高粱地上做的直播，感到非常震撼。高达40度以上的室外温度，他从下午开始给江小白的用户手写信，一直写到了凌晨。

照理说，一家小有名气的企业创始人，完全没必要演这样一场“苦肉计”，但在老陶大汗淋漓的脸上，我看到了一个创始人的淳朴、真诚与执着。

这种千里挑一的精神特质，往往能够让企业在绝境里爆发出不可思议的力量。

3. 第三：品牌的自流量，千金难买

一个品牌之所以成为品牌的根源在我看来，需要找到自己的自流量。

江小白、小罐茶、喜茶这些品牌在我看来就是成功建立自己自流量的品牌。

所谓自流量就是品牌的IP化。在一个品牌还只是产品的时候，是产品找人。

当一个品牌IP和自流量的时候，是人找品牌。

今天品牌是否脱颖而出，归根结底在于如何拥有自流量。自流量不是私域，在我看来私域这个词汇是一种将用户物化私有化的词汇，是一种妄念。

不是你经营了私域，用户就不会脱离你。就像不是你和女孩恋爱结婚了，她就永远爱你，她爱你的前提是，你的经营。

所以，没有一种关系是永恒的，而品牌却相信有一种方法叫私域方法可以锁定用户。

一个品牌想要拥有自流量，需要口碑+社交资产。

这二者恰好不能依靠任何资本就可以获得，只有品牌具有了话题，完成IP化，并且在大众的共识中有认知才能唤醒。

而自流量核心是品牌的自媒体化，但大多数品牌不会做媒体，更不会做公关。

二者恰好是江小白原生从底层蕴含的能力。

结合IP与用户经营能力，江小白们已经打开了自流量的钥匙密码，只有纯投放能力的品牌注定将会走进历史的尘埃。

4. 第四：产业链能力，非朝夕之功

所有能够做大的消费品牌一定不是只有一个能力。在我看来一个好的品牌一定要慢慢长出五个能力：组织力、品牌力、产品力、产业力、用户力。

少一种能力，一个品牌经营公司都很难长久，一个好的消费品公司是一个产业链整合公司+用户需求咨询公司。

我们依然是以江小白为例来说，江小白这样的酒业公司表面上来看，是卖酒的。

实际是搞农业的（需要种原料）+生产的（需要把产品做出来的）+搞传播的（需要让用户知道）+搞媒体的（需要给用户互动贡献内容）+人才培养的(需要给组织培训）。

一个好的公司可不可以把这几个能力单独开放出来成为一个独立公司？

这就是我说的产业链能力，消费品复杂之处在于要把制造和传播两种不同特性的人放到一起，你想想一个搞研发和种高粱的团队特质，肯定和写创意文案，喝酒搞渠道销售特质是很不一样的。

这就叫复杂学科下的核心能力，这种东西不是用钱就能买到的，也不是短时间内能够迅速打造出来的。这中间蕴藏着时间的结果，蕴藏着失败的教训与血泪，这些东西，真的就是像简单逻辑用户所想，只是随随便便花钱就可以买到吗？

5. 第五：最重要的壁垒：知识学习的壁垒

前面我说到了产业链经营公司概念，我同样认为经营一个品牌其实也是一种经营知识的一个单位。

一个做酒的公司，经营的是对酒的理解知识+对年轻用户思考的知识。

这种知识在书本买不到，只有在实际经营中才能获得，企业经营最核心的成果就是对产业的认知。

这就是时间的力量，缺少对时间的敬畏，不能沉下心反复打磨这种能力也构建不了这种能力。

可以说今天再把类似江小白、泡泡玛特这样的公司拆开给你看，你依然学不会，既要天时，也需要地利，还需要人和，少一个，就不是今天的江小白。

总结一下，我其实只想说，任何品牌都不是简单思维之下的成功，我们要学会对做的好的公司，多一些敬畏，少一点颠覆和人人喊打思维。

任何一个品牌都不是一天建立的，这个过程中，品牌自身持续的迭代能力，思考能力，以及创始人自我进化，都会成为一个品牌真正花10个亿也难以买走的资产。

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