顾问手记 | 人才管理项目成功秘诀：与客户并肩努力

2019-05-1346726

探讨项目成功，绕不开一些关键问题：应该如何定义“成功地”解决了客户的问题、成功的关键因素有哪些、谁该担当起关键责任……

我很乐意和大家分享我的一些思考：项目成功是客户与咨询团队共同努力的成果，天下没有只靠咨询顾问就能成功的项目，顾问和客户的关系是并肩努力的伙伴。追求项目成功，你必须一开始就将这一条作为价值观。

这些思考对我的帮助很大，让我在项目中重新审视和定义与客户的关系，更加尊重客户，更加注重双赢，不断地历练自己，最终实现真正意义上的“客户成功“。下面，我将详细与大家分享这些我从客户那里学到的成功“秘诀”。

项目发挥价值：顾问1分力，客户2分力

不少企业认为，花钱请专业机构来做咨询，顾问应该提供全套服务直至问题完全解决。我完全可以理解这样的想法，但靠专业机构真的能做到一次性，或者是100%解决问题吗？

用一位我们合作过的视讯行业上市公司HRD的话来说：“我们很清楚项目要起到效果和发挥作用，咨询公司和顾问最多能帮到1/3，后面的2/3是需要企业自己来发力。怎么在内部持续发酵和影响，怎么持续深化落地和应用，企业外的人是很难帮到的。第三方最多给一些落地的建议，但是真正落地的行为必须是企业自己去执行。”

这其中，顾问的一分力，需要做到下面三件事。

顾问需要理解客户的2/3要做什么

作为HR，为了实现项目价值的最大化和持续化，能否主动去思考和推动后续的2/3非常关键。相应的，这就对顾问提出了要求，顾问要清楚客户后续2/3工作得以顺畅推进所必须的帮助是什么，并承担起支持和陪伴的责任。

年初，我们承接了一家地产公司的人才盘点项目，是其组织盘点工作的一部分。就具体的合作而言，主要是“评估-分析-汇报”三大环节。对于客户来讲，本质上是增加了一种评估人才的工具和平台。

在这个项目中，如何让它在整个组织盘点工作中产生价值，并且能持续为企业后续整体的人才管理工作提供帮助，这就是HR需要思考的关键问题，也是顾问需要帮助客户加深理解和用好服务的关键所在。比如，盘点出来一波高潜人员，后续如何发展？谁来发展？业务主管作为发展对象的第一负责人，可以从哪些方面入手来做？他是否需要能看懂评估报告，和学习运用一定的反馈、辅导技术？如果现实情况不允许组织内部导师进行专门的赋能培训，是否还有其他的替代方式…

从上面这个案例中我们可以看到，具体的人才盘点项目只是一个起点，要看到盘点的价值，后续的动作才是HR的工作重点。作为顾问，需要前瞻、及时地提出关键问题，帮助HR进行全面思考和全局规划，更快地找到价值实现的最佳路径。

顾问需要鼓励客户一起努力

在项目推进过程中，难免会遇到挑战，顾问除了自己努力之外，也需要鼓励客户一起面对。

很多企业都在讲“提质增效”，小到项目文档的措辞，大到思考对商业战略目标的支撑，顾问和HR们每天都在面对着各种各样的压力，无时无刻不在挑战着舒适区。在这个过程中，要求顾问扮演“引路人”和“同行者”的角色，带动HR并肩作战。

回到上面提到的地产企业，在盘点项目结束后，HR想要给盘点对象的直接领导赋能反馈技术，提高他们高潜培养的能力。但因一些客观原因无法组织培训，HR想出了一个办法——设计一本《反馈宝典》。

但当时，HR并不太了解反馈技术，要制作这样一本册子并不容易。不仅需要自己先学习反馈的知识和技术，还需再结合自己企业的实际情况和应用场景做针对性的设计。为了实现这一目标，我们给HR提供了各种样例和思路，并在一起共同碰撞出了解决方案，之后由客户自己先做学习和设计探索，顾问再给出具体的优化建议。通过双方紧密探讨和共建，最终呈现出一本语言通俗易懂、例子鲜活生动、方法实用易用、设计美观便携的折叠册子，受到公司内部的广泛好评。

顾问要帮助HR清晰角色与责任

不管是HR还是外部顾问，追求的都不应仅是“项目成功”，我们更希望的是所做过的努力真的能帮企业解决问题，哪怕是一次研讨会、一本小手册、一次培训、抑或一次流程的优化。

那么在价值创造的路途上，我们各自需要扮演什么角色？

关于这个问题，我想与大家分享一个模型，基于现代人力资源管理之父戴维·尤里奇的人力资源管理四角色模型衍生而来，他认为，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合伙人、HR效率专家、员工支持者、变革推动者。

▲ 各种人员在4种人力资源角色中的责任权重

由于不同阶段的关注点，会产出不同的价值和成果，因此会有不同的角色和分工。

► 右上：当项目的核心目标/产出是支撑组织变革，HR需要扮演战略合伙人的角色。

仍旧以前面的地产公司为例，盘点项目的目标是基于组织未来三年的战略目标实现开展组织变革，通过组织和人才盘点工作找到顺利推动变革的能力，同时找到支撑业务战略达成的策略。要发挥好项目作用，HR、业务主管和外部顾问需要发挥不同的作用。

● HR（30%）作为项目组织推动者，内外联动，为内部客户提供足够的支持，促进各项举措切实落地。

● 外部顾问（30%）使用专业工具和方法来进行人才盘点，帮助组织梳理问题并提供管理建议和举措。

● 与此同时，不可或缺的是业务主管（40%）的参与。作为实践企业战略目标的主力，此次人才盘点项目应该是他们的主战场，需要积极主动卷入盘点，提供必要的反馈与意见，并在盘点后在具体流程、制度、人才、文化等方面投入必要的精力和动作实现改善。

► 左上：产出对战略和策略的执行，HR需要扮演变革推动者的角色。上述盘点项目结束后，HR（50%）和业务主管们（50%）需要通过具体的流程、机制来落地相应的举措和策略，使得人才策略与业务战略保持一致，从而真正实现组织目标。

► 左下：在基础事务流程管理上，目标是产出高效的基础事务流程，HR需要扮演HR效率专家的角色，此时外包服务和信息技术的支持是不可或缺的。

► 右下：在员工贡献管理性的项目中，目标是提升员工的敬业和能力，HR需要扮演员工支持者的角色，倾听员工心声并向其反馈，为员工提供资源，此时业务主管仍旧是关键角色。

总而言之，回到我们一开始说的，项目价值的真正发挥离不开组织内部的发力，双方需要并肩而行，清晰各自的责任和角色，相信“项目成功”并不遥远。

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