基本概念: 这是一个在复杂的、自适应系统中选择恰当管理行为的方法，该系统是基于所涉及问题的确定性程度和认同级别的。 潜在使用场景: • 为特定的问题或决策选择管理或领导方法。 • 制定一组决策（或大家的日程）的意识。 • 与人沟通，为什么特定的方法是合适的。 • 当需要创新和创造性选择时，这个矩阵可以用来有意地增加不确定性和不认同，从而把系统轻推到混乱的边缘。 描述: 管理和领导的艺术是拥有一组方法，并且知道什么时候用哪个方法。Ralph Stacey 提议了一个对管理艺术有帮助的矩阵，这个矩阵在两个维度上识别管理决策：确定性程度和认同级别。

我们来仔细看一下这两个维度。

接近确定性: 当因果关系确定时，问题或决策也接近确定性。当过去一个相似问题或决策发生时，通常是这样的。人们可以非常确定地从过去推断和预测行动的结果。 远离确定性: 确定性连续的另一端是远离确定性的决策。对决策制定者而言，这些情况常常是独特和新颖的。因果关系不是很明朗。从过去的经验推断，在远离确定性的范围预测不是一个良好的方法。 认同: 竖轴代表团队或组织内关于问题、决策的认同级别。和预想中的一样，依赖于问题的认同级别，管理或领导职能发生变化。

接下来描述该矩阵中不同的区域： 1. 接近认同，接近确定性 （Close to Agreement, Close to Certainty） 2. 远离认同，接近确定性 （Far from Agreement, Close to Certainty） 3. 接近认同，远离确定性 （Close to Agreement, Far from Certainty） 4. 混乱：远离认同，远离确定性 （Anarchy: Far from Agreement, Far from Certainty） 5. 混乱的边缘 （The Edge of Chaos）

1) 接近认同，接近确定性 （Close To Agreement, Close To Certainty）

许多管理文献和理论都是解决这个区域的问题。在该区域里，我们使用从过去收集数据的技术并用之来预测将来。我们规划实现成果的具体行动路径，并且监控实际行为和计划之间的不同。在这个区域里，对问题和决策的管理实践是正常的。它的目标是重复工作，提高效率和效益。

2) 远离认同，接近确定性 （Far From Agreement, Close To Certainty）

有些问题非常确定，但有很大的不认同级别。计划或共同的使命在这种场景下可能没有用。相反，策略变得很重要。联盟的成立，谈判和妥协，这些方法用于创建组织的议题和方向。

3) 接近认同，远离确定性 （Close To Agreement, Far From Certainty）

有些问题有很高的认同级别，但因果关系不是很确定。这种情况下，根据预定义的计划进行监控将不会工作。共同使命或愿景的强烈意识可以替代计划。我们不是和计划进行比较，而是和组织的使命与目标。在该区域里，尽管无法提前定义具体的道路，我们的目标是朝着商定的未来前进。

4) 混乱：远离认同，远离确定性 （Anarchy: Far From Agreement, Far From Certainty）

高度的不确定和不认同，常常的结果是故障或混乱。在这个场景下传统的计划、愿景和谈判是不够的。应付这样场景的个人策略是尽量躲开——避免高度不确定性和不认同。然而短期来看这可以是保护性策略，长期来看将是灾难性的。组织应该尽可能的避免进入这个区域。

5) 混乱的边缘（复杂的区域） The Edge of Chaos (The Zone of Complexity

这个图上在混乱和传统管理方法之间有大块的区域。Stacey把这个区域称之为复杂区域——其他人称之为混乱的边缘。在这个复杂的区域，传统的管理方法不是很有效，然而这是一个高度的创造性，创新以及打破过去创造新颖运营模式的区域。 作为学校的教授，我意识到我们花了大量的时间传授如何管理区域 (1) (2) 和 (3)。在这些区域里，我们介绍这样的模型，从过去的经验推断以及用之预测未来。在传统模式下这是良好科学的特点。当我们传授方法、技术甚至区域(4)里的角度的时候，这些模型好像是“柔软的Soft”并且缺乏预测性也是个问题。 我们需要强调的是，组织的经理和领导需要有不同的方法来应付不用的场景。Stacey’s 矩阵不仅认可我们已经学会的知识，而且促使我们更加自信地进入某些直观理解的区域，但这些区域我们还在犹豫是否进入，因为它们看起来不像那么“坚实的solid”。

反思: 使用该矩阵之前：你的组织面临着复杂级别（或认同、确定性的程度）的多样性吗？你有足够的方法以应付这些不同的突发事件吗？ 使用该矩阵之后：你是如何调整这个方法去制定你自己的呢？