会员店：学我者生，似我者死

会员店：学我者生，似我者死

文 | 肖德睿出品 | ERA 超级单品

12月8日，Costco大陆第二家门店，苏州Costco正式开业。开业首日门店外大排长龙，正如大家所预料的那样。有报道称市民凌晨三点开始排队，现场还配备了救护车。10点28分左右，Costco发布通知，Costco苏州店开幕人潮众多，无预约请择日出行，卖场旁边的临时办卡处暂停营业。


图片来源见水印，使用已获授权其实，在苏州Costco会员卡开办的首日，会员办理就超万人，破了其首日办卡人数的全球记录。与2019年8月，Costco大陆首店开业大唱“独角戏”不同的是，盒马的上海宝山大场X会员店也选择在12月8日开业，“别苗头”的意味十足。近年来，实体零售艰难前行，“完全照搬全球模式”Costco首店的火爆，与沃尔玛旗下山姆会员商店的稳定发力，让行业“重新发现”了会员店的价值，彻底终结了“中国适不适合会员制商超”,“会员制商超水土不服”的讨论。一时间，大量零售商超开始试水会员店的业态，并制定了雄心勃勃的扩张计划。会员店内卷、乱战，但它真的是实体零售的救命稻草吗？实体零售的出路在哪里？

大卖场没救了，真的

起初，乐购、乐天玛特、家乐福、麦德龙、大润发等外资零售的退场、卖身，大家认为是外资零售不行了。而在今年上半年业绩出炉后，人们发现，原来本土的大卖场巨头也不行了，利润暴降，迎来巨亏，甚至连生鲜做的最好的永辉，2021年前三季度都大亏了21亿。11月24日，新华都发布公告称，计划出售零售业务板块全部资产和负债，摊牌了，不玩了。

大卖场在中国曾经风光过好一阵，不过，所谓的风光，很大程度是因为线下的红利，伴随着门店的扩张，企业的总体营收和利润也在增加，欣欣向荣，遍地是黄金。但在2012年起，大卖场业态就出现了颓势，客流被各类实体店和电商分流，单店营收持续下滑；物业费用水涨船高，一些盈利能力较强的老门店接连退出；人力成本持续性的上涨，但是企业的人效并未随之提升。久而久之，单店平均利润持续下滑，公司也由盈转亏。这种颓势，几乎是不可逆转的。如果上面是外部因素的话，大卖场模式的本身，也是问题重重。大卖场的利润可以分为三部分，一部分是进销差价，一部分是来自商场外租区域的租金，还有部分则是各类渠道费，向供应商收取进场费、条码费、促销费等名目繁多的费用，同时设置账期，无偿占用供应商的资金。本该弯腰拣钢镚的零售业，大卖场却坐着数钱，背叛了行业本质和自身使命，经营责任落在供应商头上。随着时间累积，零供关系失衡、商品研发落后，交不起进场费的品牌被挤了出去，商品也离消费者越来越远，也就越来越吸引不到消费者。可能只靠大型营销活动吸引顾客，但和电商比并不便宜。所谓“新零售”，也并未给大卖场带来根本性的改变，更多的是浮于表面，并没有脱胎换骨。加强生鲜经营，开mini社区店，但贩卖的商品不如社区生鲜店。做精品高端超市，试水餐饮+零售，只是重视装潢和场景的打造。数字化流于小程序，开通个外卖就敢叫线上线下融合，结果自助结账花钱买抱怨，外卖到家只能满足便利诉求，且进一步降低了到店的客流。商品力，零售经营能力的核心，在转来转去中，被抛在了脑后。

“灯塔”Cost

2019年，实体零售惨淡，“零售新物种”收缩，关店调整成为主旋律。而在此时Costco入华了。自建物业，标准的仓储一体化，大尺码大规格的包装，会员收费制度，品质一流的自有商品……几乎“完全照搬全球模式”的Costco，丝毫没有花里胡哨的新零售概念与噱头，依旧火爆到停业。开业效应过后，有数据称，其付费会员稳定在约30万，日来客数保持在5000人次左右。Costco会员店的模式，是一整套复杂的体系。相关的分析文章已经很多，用精炼的一段话说，就是：Costco面向最稳固的中产阶级的个人与家庭消费，提供极致价格的商品。这需要精选品类，减少SKU，充分调动供应商资源，对商品进行重塑，建立自有品牌，提供独一无二的型号与包装，最大限度释放消费者囤货与冲动消费的习惯。选址城郊、量贩仓储、机械补货、节省营销，将经营成本压制到极致，保持长期的性价比优势。提供丰富的场景体验，将以上打包为会员服务，靠会员费赚钱。而且Costco模式复制到中国依然有用，这大大震撼了整个行业。盒马CEO侯毅就在一场会议中表示：在实体零售业艰难的时候，Costco进入中国市场，他没有线上的情况下，同样很火爆。也折射出我们中国零售业务商品和供应链的落后，不管是电商和实体零售企业，我个人觉得落后全球20年时间。全球零售业通过上百年的充分的竞争以后，如果不能形成你最佳的商品的性价比，不能形成最佳的供应链体系，是没有方法生存下去。Costo如同“灯塔”一样，告诉中国零售业，在绝对商品力面前，一切技巧都是徒劳。回归商品打造，回归商业本心，围绕消费者需求打造富有竞争力的供应链，才是零售的未来。

会员店卷起来了

早在1996年，沃尔玛和麦德龙就将会员店的概念引入中国大陆。不过受限于当时的消费者认知与购买力，会员店在中国的发展并不顺遂，少有盈利，一部分会员店因为业绩不佳而关闭，另一部分转型为大卖场。山姆则沉潜深耕、教育市场。


Costco也算是来对时候了，中产阶级的迅速扩大，消费购买力提高，京东Plus和阿里88VIP很好的教育了市场，对于会员费的接受度也更高了，而在首店试水成功后，Costco也开始批量复制。


图片来源：山姆会员店官方微信沃尔玛旗下的山姆会员店从2017年起就开始加速开店，目前已经有36家门店，覆盖23个城市，付费会员数超400万。据沃尔玛全球第三季度财报显示，山姆中国当季可比销售额及会籍均实现双位数增长。按照计划，预计2022年底，山姆在中国将有40至45家开业和在建门店。除了近年来加速开店之外，山姆在核心会员居住区开设云仓，甄选高频次购买和高渗透率的商品极速送达，并探索出“先仓后店”的模式。在实体门店开店前，就能提前享受到山姆差异化的商品与服务。近日山姆还开展全国配送业务，在没有门店的城市售卖干货和非食等等，不断扩大版图。沃尔玛中国还计划，在一、二线城市的中心区新建，或将符合条件的沃尔玛大卖场改造为山姆城市中心店。盒马开出X会员店，口号是“中国人自己的会员店”，官方的数据显示，其在2020年10月开出的X会员店首店，在去年年底前已经实现盈利，客单价接近1000元。盒马在选品上更强调中国人的需求和本地需求，生鲜的区域在盒马X会员店占据较大的比例，还有活海鲜售卖，更符合中国人口味，盒马工坊提供不同地方特色的3R食品，中国更偏小家庭化，盒马将“大包装”瘦身的同时，内置独立小包装。提供“六脚兽”宠物服务。


ERA超级单品拍摄于盒马X世纪之花店
侯毅认为，与Costco、山姆正面交锋，能够快速、高效的提升我们自己的能力。而盒马也毫不避讳，在门店里直接喊话买贵了赔：同城付费会员制店Sam’s Club 或 Costco店内商品价格更低。Costo、山姆、盒马们已经卷起来了。这也是好事，市场上会有更多差异化商品和服务，加速弥补与国外“20年”的商品与供应链差距。内卷意味着，会员店将进行更大规模的本土化模式创新，说不定，未来会员店的模式，将会被中国重新定义。

似我者死

会员店不是传统商超的救命稻草一些传统商超，也开启了仓储会员店的业态，例如，永辉在旧门店基础上设立仓储店（无会员费），华联、家乐福、人人乐、家家悦也开出了会员店业态，已经卖身物美的麦德龙中国，也正在重拾会员制。这其中，动作最大的，当属家乐福。2019年，市场地位持续下滑的家乐福中国，被母公司作价48亿元卖给苏宁。改姓“苏”后不久，2019年四季度首次迎来7年来单季度盈利。不过持续亏损陷入流动性危机的苏宁，现金流承压，人才流失严重，难以在资金和资源上给与家乐福支持。一度有消息称，家乐福将再度卖身。今年5月。家乐福中国CEO田睿表示，家乐福年内将开启会员店新业态，改造现有门店，做“消费者身边的会员店”。在10月的媒体开放日上，家乐福表示，未来3年内拓展 100家付费会员制的会员店。而在原本的计划中， 从2021年到2026年，家乐福将在中国市场开设超过30家会员店。家乐福将为数不多的筹码，压在了会员店上。田睿也乐观的认为，家乐福做会员店有三大优势，用户对于家乐福品牌定位和历史认知高，门店所处的市场层级高，活跃用户的美好生活品质诉求和消费能力高。会员店不是你想开，想开就能开。10月22日，家乐福首店开业，就被供应商上了一课。当日晚间，家乐福通过微博发布了一封《致歉信》，就部分商品“断供”一事，向消费者道歉，家乐福称，部分品牌不堪竞对的和压力，不得不到现场扫货买断其所有产品，我们还频繁接到品牌不再继续合作的消息，家乐福表示，已经向相关部门举报。坊间认为，此处的竟对，指的正是沃尔玛旗下的山姆会员店。沃尔玛回应称，一向注重合法合规的经营，希望并呼吁行业良性健康的发展。此后再表示，自查后没有发现有关方提出的问题。呼吁企业应专注自身特色的开发，不断对商品和服务进行创新，这是整个行业良性健康发展的基础。沃尔玛山姆是否强迫供应商“二选一”，还需要更进一步的证据厘清与相关部门的权威认定。但家乐福的“二选一”控诉，并没有吸引来多少同情，让一部分网友和供应商回忆起曾经“强势”的家乐福。2011年，家乐福和供应商的矛盾，还引来了国家五部委的联合整顿，下发《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》。其实传统商超做会员店本身，就是非常难的一件事。正如前文分析的那样，大卖场模式和会员店模式，其实是两种不同的模式。大卖场靠渠道费当二房东赚钱，卖同质化的东西，会员店则向中产提供极具性价比的差异化的商品，只赚会员费。传统商超转型做会员店，是半路出家，是越级打怪。一夜之间转变现有不健康的零供关系，难如一步登天。而山姆和Costco，拥有全球化的商品体系和供应链支撑，才能持续提供极具性价比的差异化商品。不深耕供应链和商品，靠复制头部会员店的成熟商品，是一个“取巧”的作法。但这样的会员店只是流于表面的噱头。和其他所谓“新零售”尝试一样，是注定会一地鸡毛的。

学我者生

商品力、供应链是核心

再次重复一边，回归商品打造，回归商业本心，围绕消费者需求打造富有竞争力的供应链，才是零售的未来。

问商品要流量，问供应链要效率。

山姆拥有700多种自有品牌商品（Member’s Mark），自有品牌销售占比达到30%，且在不断提高。新开业的山姆旗舰店，差异化商品覆盖3000-4000种。

盒马，也将商品力当作自己的核心竞争力，2018年就放弃了渠道费，和供应商共创新品。仅在2020年，盒马就推出了超过2万种新品，其中包括6000种自有品牌。今年还推出X加速器，与各界共创新品。

当线下门店，和会员店一样，拥有富有竞争力的供应链，拥有差异化的商品，拥有消费者非去不可得理由，自然而然的，就会有顾客光顾。至于是不是会员制，就变得无关紧要了。其实有一些线下零售已经做到，或正在努力尝试。比如，拥有鲜食和丰富新品的罗森便利店，践行52周MD（52MerchanDising，年度商品计划）提供优质生鲜日配的生鲜传奇，熟食餐饮做客流+美学颜值做品牌的湖北雅斯超市。普通商超也可以是有趣的门店，有着琳琅满目的新品和生活提案，新消费品能够在线下畅通无阻，而不是困在线上和渠道费之中。消费者能从中找到生活的美好与小确幸，才能重新爱上超市，并离不开超市。