李东生：向实而生

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做磁带起家的TCL，今年已满40周岁。

这几乎与改革开放的时间等长。在中国大步跨跃的历史进程里，市场的力量开始强烈而深刻地改变历史的面貌，TCL身处其中，参与着属于中国的商业简史，稳稳地立于时代潮头。

这也是TCL未完待续的生命刻度。在中国制造全球化的语境下，TCL的故事显得复杂而丰满：创业者的智慧与谋略、国企改制的洪流、全球化的碰撞和挣扎、充满曙光的转型、严肃残酷的失败和痛苦的组织变革，都集成在这40年的沉浮中，书写着中国制造的波澜壮阔。

今天的TCL，是一家集成了智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料三大产业群的集团，控制着4家上市公司，早已从大家熟知的“TCL王牌彩电”变成一家综合型科技企业。

2018年，庆祝改革开放40周年大会在北京人民大会堂隆重举行，党中央、国务院授予TCL集团董事长、CEO李东生改革先锋称号，并颁授改革先锋奖章。这份荣誉，是对他坚守实业、带领中国品牌出海的肯定，也是中国企业家精神的标识。

实业是命脉，实干是基础。从先行者到逐鹿人，从改革弄潮儿到实业梦想家，李东生始终聚焦于实体经济和制造业，用赤诚与坚守，打造了一个中国制造业的时代样本。

如果给TCL的40年画上一个坐标系，可以窥见这家企业的变革逻辑，清晰而富有方向感。在纵向坐标上，TCL不断向产业链上游攀登，并将企业的根基夯实在核心技术的土壤中；在横向坐标上，TCL是首批出海的中国企业之一，逐渐将世界工厂的故事改写为“去世界建工厂”；而在企业内部，李东生发起了一次又一次变革，将担责、创新、卓越的文化刻在企业的基因。

3个维度，呈现出一代企业家带领企业走向创新高地的勇与谋。

产业升维：背倚死亡，图谋远方

今年，半导体显示产业的一个变化，被业界人士津津乐道。

4月1日，三星彻底关掉了位于苏州的液晶面板厂，交由TCL华星全面接管运营。此番交割，意味着三星战略退出该领域，全球大尺寸LCD液晶面板市场的话语权，正在从日韩转移至中国大陆。

三星退场，华星登台，折射出10多年来的产业之变。多年来，李东生要追赶液晶面板的王者——韩国三星的梦想，如今已然实现。这一超越，也让TCL在电视机领域快速跟进，2020年，TCL电视机的全球产销量，跃居全球第二，仅次于三星。

2009年，TCL押上全部资产创办的华星光电，如今与京东方成了半导体显示领域的“双子星”，被当作产业升级的标杆。从磁带生产到液晶面板，TCL用实践表明，中国制造提质增效，将产业价值链向中高端升级的路径是完全可行的。目前，华星光电拥有8条面板生产线、4座模组厂，投资金额超2 400亿元，已然成为全球半导体显示龙头之一。

这是TCL转型升级的里程碑，不仅闯出了另一条技术驱动的增长曲线，更从精神气质上彻底重塑了TCL，让TCL显露出意气风发的精神状态和一往无前的奋斗精神，展示出一个企业浴火再塑后的崭新形象。

2008年，美国次贷危机引爆的金融危机席卷全球。面对错综复杂的国内外经济环境，中国依靠“一揽子”计划和宏阔的市场空间，逆势增长，成为世界经济复苏的重要引擎。

危机背后，是世界经济格局重构的窗口期。时代催逼着中国提升在全球“价值链”中的位置，呼唤中国企业做“更赚钱”的生意，增强产业主导权。高世代液晶面板，成了政府和企业迫切想攻克的重点产业之一。

TCL曾经以彩电为拳头产品。但事实上，我国彩电企业在面板关键部件上一度不能自主，深受“缺芯少屏”的困扰。一个彩电制造大国，由于不具备液晶等关键技术，只能依靠价格战赚取微薄利润，甚至陷入亏损的泥淖。对此，日本东芝的一位管理者评价很犀利：“中国的家电企业是一群水果贩子，什么赚钱卖什么，从不种水果。”的确，长期处于产业链低端的家电企业，被“封印”在组装加工的环节，技术长期停滞。

这种受制于人的局面，让李东生和TCL有了自己做液晶面板的想法。

可梦想终究要现实支撑。半导体赛道是重资产领域，投资巨大，回报期也较长。经过评估，华星的第一笔投资，就要达到惊人的245亿元！这相当于那时TCL全集团利润的50多倍，TCL押上全部身家，也不够开一条产线，一旦控制不好发生亏损，很可能让几十年的积累灰飞烟灭。

李东生陷入空前的纠结。有两三个月，李东生满脑子都是半导体，每天都在推演、权衡项目的各种可能性。

往前走，有着粉身碎骨的风险，当然也藏着创造下一个产业之王的诱惑；不做，原地踏步，风险没那么强劲，但TCL注定慢慢掉队，消失在市场竞争中。“按原来业务做下去，能撑个10年8年是可以的，但肯定没有未来”，李东生说，显示板块做出来了，就能推着其他业务一起往前走，前景可期。

权衡各方面因素之后，TCL决定进入半导体显示行业，以期在上游核心领域带来根本性突破。2009年，华星光电正式成立，瞄准当时的最高世代线——8.5代线。当时，业界称这是李东生的一次豪赌，可事实上，这个决策是他经过充分酝酿、综合评估后做出的。据李东生描述，华星是在“有7成把握”的情况下筹备的。

建厂的第一步，要解决巨额资金问题。华星光电是深圳市重点发展项目，市里给了很多实打实的支持。2009年，李东生质押其持有的TCL集团股份，参与TCL定向增发，募集资金45亿元，加上集团自有资金共55亿元注入华星光电；另一边，代表深圳政府的深超科技出资45亿元，充实资本金。

资本金到位后，李东生再拉来银团，在TCL集团的全额担保下，借来了约83亿元贷款，加上深圳市政府提供的50多亿元建设资金，项目所需的245亿元全部敲定。

人才，是挡在华星光电路上的第二个障碍。建一条液晶产线，怎么也要200名经验丰富的工程师和管理者。巧合的是，当时台湾地区面板行业局势发生变化，由“三足鼎立”变为“双龙争霸”，从被合并的那家企业退下来的工程师和高管，给求贤若渴的李东生解决了大麻烦。

此外，在深圳市政府的大力支持下，华星光电获得了很多微小又关键的便利。比如，华星从国外购买的昂贵的曝光机，需要绝对无尘的运输环境，如果按海关要求拆箱清关、检测，价值亿元的设备就基本报废了。在双方的沟通下，深圳海关采取了灵活的变通政策，让华星光电的项目进展稳步推进。

因此，华星被称为“中国大陆第一家成功复制三星模式，上有政府资金支持、自主面板技术，下有品牌厂作为出海口，通吃上下游产业链的面板厂”。

华星的经营，需要与时间赛跑。这么大的摊子，必须在投产后迅速突破技术瓶颈，提升良品率，否则会陷入持续烧钱的困境，李东生拖不起，TCL也扛不住。

为此，李东生走出了一个独特的“前置准备”之路。在2007年，华星项目正式启动的2年之前，TCL就做了液晶模组积累能力；项目正式启动后，华星一边建厂房、搬设备，一边租用其他液晶企业、科研机构的仪器和生产线打磨自己的技术，在技术积累和样品生产环节“抢跑”。

华星t1工厂2011年8月投产，团队直接进入生产环节，让产能、良率迅速爬坡，创造了当年达产，当年盈利的“奇迹”。华星光电一路闯关夺隘，终于化蛹成蝶。

有意思的是，华星光电团队背景各异，韩国人、日本人和中国台湾地区的表达习惯都不一样，同一事物也有不同称呼，交流沟通极为困难。为此，华星设计了一套“词语标准化系统”，固定某个词语的中英文表达法，这才逐渐搞定沟通问题。

产业链整合是TCL的特色，旗下的电视、手机等业务都有大量的面板需求，是华星天然的客户。但李东生不这样想。他认为，这会让华星丧失优化产品的能力和压力。因此，他定下规矩：华星的产品，最多有一半可以卖给TCL，另一半，必须到更广阔的市场上摔打。

面板是周期性行业，产品价格每过3～4年就会出现一个完整的上行下降周期。但华星光电是全球面板领域至今唯一一家没有出现过年度亏损的企业。这和TCL的扩产节奏有关。

一条面板产线，从规划到生产大概3年，投资既要利用资本的杠杆，又要控制节奏，注意财务风险，有序扩张。t1产线投产后，TCL没被短期成就冲昏了头脑，选择循序渐进式投产。每投建一条新产线，都间隔了1～3年。新产线不仅扩充了产能，更有着明显的技术迭代。在这个快速变化的时代里，TCL独特的节奏，最大程度降低了误判的风险。

截至2021年，TCL华星共有8条产线，拥有全球最高世代液晶面板和柔性屏生产能力。华星光电所采取的自主创新、自主团队、自主建设产线的道路，是真正走出低层次竞争，创造领先技术、向上游延伸产业链、提高附加值的道路，给中国制造业提供了成功跃迁的样本。这些经验，对所有依然在面对转型升级挑战的中国企业来说，有着极大的参考价值。

创新，从未在如流的岁月中停滞。华星光电产线的世代在不断提高，一个个大国制造的工匠，把他们的信仰和汗水，拓印在一片片液晶屏中。

TCL在半导体产业的发展史，是一条非常清晰的渐进、跃升直至领先的路径。2020年，TCL看到了全球清洁能源的发展前景和中国半导体未来的机会，参与了中环集团混改，在半导体产业的布局更为完整。

在半导体赛道上，书写着李东生始终与产业发展大势并进的雄心。

征战全球：甘苦国际化

华星光电的成长，是中国企业在技术变迁窗口摆脱原有路径，拥抱新世界的故事。

技术范式转变开启的“机会窗口”，可以为后发企业提供重要的超越追赶契机。华星创立之初，华星光电抓住经济危机中海外半导体产业困顿的契机，在严密封锁的科技产业撕开缝隙，快速崛起。

然而，TCL也曾在技术变迁的分岔口走错了路，给李东生带来沉痛打击，让他铭记终生。

在李东生的手里，TCL取得过2项“单项冠军”，一个是彩电，一个是手机。

TCL进入彩电业时，国内市场已进入春秋时代，但大屏幕彩电仍有巨大增长空间，TCL准确切入这个蓝海市场，与长城电子合资生产大屏彩电。上个世纪90年代，各个彩电品牌陷入严重内卷，掀起一轮又一轮的降价潮。TCL提出结构性的降本增效的方案，又请来著名影星刘晓庆代言，让“王牌彩电，彩电王牌”的口号传遍大江南北。

随后，TCL并购陆氏蛇口工厂，开了内地企业兼并港资企业的同时，还使用内地品牌的先河。从此，TCL拥有了完整的彩电生产和产品设计能力，在激烈的彩电价格战中站稳了脚跟。李东生总结，这次合作成了TCL历史上的重要转折点，产生极大的共赢效应。

2003年底，TCL手机以9.3%的市占率位居国产手机第一，全球第八，年利润超过10亿元，风光无限。当时，华为还没有冒头，TCL可谓“一览众山小”。

赚了钱后的TCL，有着无限的扩张欲望。 TCL是从一家中外合资企业起步的，可以说国际化、全球化就是TCL的生命基因。在李东生心中，也一直希望TCL能够通过寻找合适的并购对象，实现国际化愿景。李东生把目光瞄向行业首屈一指的大公司，希望借他们的力量将TCL送上顶峰。意外的是，2005年，TCL被两起海外公司的并购案拖下深渊，陷入困境，到了生死未卜的地步。

成立于1893年的汤姆逊是“彩电鼻祖”，是全球最大的彩电制造商，在彩电和显像领域拥有3.4万种专利。2002年，汤姆逊销售额约合人民币1 065亿元，而TCL只有319亿元，仅为前者的1/3，这起并购提议堪称震动业界的“蛇吞象”。对此，也有TCL内部人士提出过亏损的担忧，但李东生的壮志豪情盖过了一切：“这不是简单的合作，而是全球电子产业重组的一部分，这个机会对我们几乎是唯一的，今后再难有以这样的条件形成全球产业第一的机会。”

2003年，李东生与汤姆逊方达成了关于并购的谅解备忘录，定于2004年1月正式启动并购。当时，正逢中国的“神舟”上天，这似乎也在衬托大国崛起的步伐。

意外的是，备忘录刚签一个月，汤姆逊就被爆彩电业务亏损1.24亿欧元，约合人民币12.84亿元。当时，TCL彩电业务6亿多元的盈利，居然都填不上汤姆逊彩电一半的亏空。收购方案被紧急调整，汤姆逊投入3亿欧元资源，持有合资公司33%股份，TCL不支付现金，以彩电业务的作价占股67%。

并购完成后，TCL力压三星，成为全球彩电之王。当年，这起并购案和上汽收购韩国双龙、联想收购IBM个人电脑业务一起，被视为中国企业国际化的先行者，李东生也被评为“CCTV年度经济人物”。那天，李东生动情地说道：“没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱！”

将汤姆逊收购之后的3个月，TCL收购阿尔卡特，筹建手机合资公司。TCL入股5 500万欧元，占股55%，阿尔卡特以全部资产作价4 500万欧元，占股45%。但瞬息万变的商业世界给了这个新企业迎头重击：诺基亚、摩托罗拉、爱立信等品牌在国际市场纵横披靡，国内市场又有山寨机横冲直撞，TCL手机业务腹背受敌。2004年下半年，TCL通讯中国业务骤然亏损超3亿元，全年合计亏掉2 000万元。

更惨烈的是，收购汤姆逊彩电业务使整个TCL经营状况逐渐陷入困境，2005年前三个季度亏损额达到惊人的11.4 亿元，净资产收益率是负27.84%。

2006年，TCL集团巨亏19亿元，还被施以退市预警，前所未有的冬天陡然袭来！

当时，李东生2尺8的裤腰,瘦到2尺5，整个人掉了20斤，变得郁郁寡欢，做什么都打不起精神。李东生就在这样精神恍惚中过了两年，甚至要吃安眠药才能入睡。最严重的时候，听着部下在电话里汇报欧洲业务亏损，他气得直接把手机往桌上一拍，“啪”一下就摔碎了。据李东生回忆，那阵子他摔坏了五六部手机。

后来，李东生向公众解释这两起并购案出现重大挫折时称，“其实主要责任都在我”。但李东生认为，TCL征战海外的大方向是绝对没有错的。

亏损的关键，是李东生在技术变迁的路口选错了方向。TCL希望通过收购来提高行业影响力，获得彩电和手机业务的核心技术，形成规模经济，理论上都是成立的。然而，TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，经历了一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以前所未有的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。因此，TCL以巨大代价所获得的传统彩电领域领导地位，毫无意义。

时代要抛弃你时，连声招呼都不会打。

另外，摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，力推低端手机，发起渠道变革，销量快速增长。作为国产手机阵营中的“传统”力量，TCL还没来得及和阿尔卡特融合发力，就被迫沦陷在其它品牌的包围中。

此外，李东生也低估了跳跃式并购国际化过程中的艰巨性。

并购前，TCL 移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1 000 人，没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现3000万欧元亏损，埋下了大雷。

在团队建设上，初次尝试出海的TCL也吃了没经验的大亏。当时，中方外方虽然都装在一个合资公司里，但文化和做事方法却是两张皮，没有一个统一的领导核心，对于问题的处理也不够及时和坚决。能力和目标不匹配，是并购遭到挫折的重要原因。

“不是赛道或环境有问题，而是团队能力出现了短板”，李东生后来评价道，海外并购一开始就必须下定决心重组、再造，不要怕大手术的代价太大，否则畏畏缩缩、不敢改革的沉没成本一定会被连本带利地追回来。业务重组不坚决、不果断，幻想拿别人出了问题才要卖给你的旧瓶装新酒，怎么可能酝酿新的故事？

这些发生在海外的教训，都是TCL用血泪换回来的。

在国内市场，TCL也经历了至暗时刻。2000年左右，风头正盛的TCL开始大举推进多元化战略。在席卷中国的互联网热潮中，TCL也曾高举高打，进入网络产业，但在3年后偃旗息鼓；也曾重金投入6亿元做电脑，但也因为团队能力问题几乎全军覆没。

2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题，以至于集团高层不得不承认有51%的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键——对公司核心能力的培育。

事实上，这些多元化的成本，不仅仅在于亏掉的真金白银，更重要的是错过了像华为一样在通讯产业大展拳脚的机遇，捡了“芝麻”，而丢掉了重要的“西瓜”。

如今，在很多商学院里，TCL的国际化还被当作失败案例教授，李东生说着“我不在意”，其实另有看法。事实上，在李东生的领导下，TCL重新发力，启动更有力的企业治理，“大出血”慢慢被止住，让TCL在这个过程中完成了海外布局。

时代于商界，有大开大合的推动，也有大浪淘沙后的沉淀。能够在如此败局之下力挽狂澜，重回正轨，或许是和“失败案例”一样重要的商业智慧。

40年，TCL树立了民营企业基业长青的标杆，也是产业出海的探路者。如今，在坚定的国际化战略下，TCL海外销售额已占52%，在全球建立42个研发中心、32个制造基地、10家联合实验室，拥有12 000余名研发人员。

年轻时，李东生喜欢邓丽君演唱的《漫步人生路》，“越过高峰，另一峰却又见，目标推远，让理想永远在前面”。正是这种不断进取、勇于超越的精神，激励着李东生不断向前。

刀刃向内：在变革中重塑肌体

2017年起，TCL根据业务吸引力和战略配合度，在3年里重组和剥离、关停、出售110家非核心业务的公司。如此布局和力度，是自己给自己动刀子。

再塑自我，必定是壮士断腕、向死而生。

通过这次大改革，TCL的组织结构得到优化，战略上的清晰和执行上的果敢程度进一步加强，也让TCL聚焦到两个主航道上：智能终端和半导体显示。

事实上，反思与变革，是流动在TCL血液中的文化，这和李东生的个人特质有很大关系。

曾国藩是李东生最敬佩的人物，他的自省、坚忍、格局，深刻影响了李东生的人生选择。

2006年，李东生在人生的低谷，深刻反思TCL的经营战略，摆脱迷惘与彷徨，写下了著名的《鹰的重生》。2 000字的文章，不仅在TCL的内部网上引来数万条跟帖，也在整个商业界引发一场热烈的讨论。

他把TCL比做追求重生的老鹰，李东生将压力与颓废的羽毛一根根拔掉，让奋斗与希望抚平伤口，重燃希望。

改革开放的历史进程风云流转，企业的起落兴替，却是朝夕间的事。企业大了，总免不了臃肿、失焦，变革，是唯一的出路。从管理方法到组织架构，再到企业文化，一场场刀刃向内、再塑肌体的改革，成就了今天的TCL。

40年栉风沐雨，40年淬火成钢，今天的TCL，已经从终端产品制造转向高科技、重资产、长周期的核心基础技术产业，这是一个传统公司摆脱路径依赖，改变自己的既有基因，实现自我颠覆的故事；这是一个公司找到第二曲线，实现企业进化和管理变革的故事；这是一个跌宕起伏、充满悬念，走出“创新者窘境”的故事。

上个世纪70年代，李东生在下乡时，在自己居住的草屋里挂了一个条幅，“达则兼济天下，穷则独善其身”。他认为人生在世，一定要活出意义，为社会创造价值。

实业报国，是近代以来我国优秀企业家的光荣传统。从清末民初的张謇，到抗战时期的卢作孚、陈嘉庚，再到新中国成立后的荣毅仁、王光英等，心中都有着产业兴国、实业报国的情怀。

李东生也曾说，“强大的国家需要强大的经济支撑，要挺直中国经济的脊梁必须做大做强实业。”他坚信，实业才能成为中国经济的支柱，才能支撑起大国崛起的恢弘篇章。（参考资料：《万物生生——TCL敢为40年》，秦朔/戚德志，中信出版集团）