你以为“躺平”的年轻人，已经当完了CEO

你以为“躺平”的年轻人，已经当完了CEO

编辑导语：“躺平”话题在前一段时间十分火爆，让很多人认为年轻人正在躺平中，但是事实真是如此吗？不然，他们只是嘴上躺平或者短暂躺平5分钟而已。下边这篇文章作者采访了五位90后职场菁英，让我们一起来看一下他们的回答吧。

当“躺平”的话题热度褪去，越来越多的90后、甚至95后管理者，已经开始在职场崭露头角。

“我们可能只是嘴上躺平，或者躺平5分钟。”一位95后受访者告诉对Tech星球。不管是毕业即创业，还是在互联网大厂；无论是在国内，还是他乡——一群年轻职人在以不可思议的速度成长、蹿升。

80后赶上了移动互联网大潮，留给90后和95后的红利并不多。他们需要比上一辈更加出色，才能脱颖为中流砥柱。更要有皮实的心，才能在“年龄倒挂”时淡定面对超半数以上的年长下属。

2018年领英发布的《中国千禧一代商业决策者洞察》显示，当年90后在公司中CEO、CFO等高级职位占比最高，趋向于中小企业。2019年，据券商中国调研，A股市场上90后董事长已多达15位。“到了2021年，也有不少当初创业的人回归大厂，以总监及以上身份继续管理团队。”一位VC投资人告诉Tech星球。

“是什么让你达成了他人难望其项背的成就？”“你如何理解办公室政治与领导力？”“你们和80、70后管理者有何不同？”萦绕着这样的疑问，Tech星球采访了5位后浪职场菁英，他们年龄最小的96年出生，最大也不过91年。一些是互联网大厂中高级管理者，一些已是企业CEO。

一、把年龄比我大的人招进团队，不是“管住”他们，而是成就他们

Z先生，Facebook e6/M1，1996年出生

2017年7月，我以e3级别刚加入Facebook时，30多人的组里，只有一两个Junior的员工是ML（机器学习）的背景。但彼时的我非常看好ML的应用潜力，我在这个领域也很有自信。在和一位Senior Manager商量后，我们打算再某个业务下，建一个ML的中心化团队，我自告奋勇去带领该团队。

从0到1的孵化团队阶段，先是要在别人都不理解ML是什么的情况下，说服老板给我资源。于是我先带着两个人，做出别人五六个人的影响力（Impact）。有了展示案例（Showcase），就能继续扩充人手：再给我两三个人，我能给你们做出两三倍的影响力。

虽然是技术出身，但我有时要兼任项目管理（PM）、技术领导（TL）、工程管理（EM）三重身份。这种感觉就像在创业公司里做“万金油”，让我明白很多问题不全靠技术解决。

与此同时，我也要保证自己的技术能力可以一直服众。当我把年龄比我大的人招进团队，要让对方看到他们在团队有清晰的职业发展预期。我专注在做的不是“管住”他们，而是给出技术指导，支持他们取得成就，以及帮成员挡住其他组的人找来的麻烦。

我的汇报下线，初级工程师每周会议时间不超3小时，资深工程师不超过6小时，这一点力求和国内大厂不同。

3年后，我的团队从最初3人增加到了10人，他们平均每个人都能在团队待稳2-3年。我的职级也一路高歌猛进到e6（主管工程师），转为了Manager。

这个过程也伴随压力。有一次，一个着急的项目上，我一直逼一个合作组的Partner Engineer交付，导致对方的总监最后直接对我说：“我要送你一个负面反馈，因为你不尊重他人的时间。”有时候即使你做得再好，沟通也要考虑他人感受。

技术上我还会继续提升，包括数学、统计学、计算机等领域。我还要学习如何管理更大的团队规模。一直往上看，就不会摔下山。

二、培养一批管理者，比自己下场做管理难度更高

B先生，某A+轮创业公司CEO，1993年出生

和其他选择社交、消费品牌等to-C业务创业的95后不同，我们的方向是to-B。

这个市场是更残酷的。我们面向的客户不像C端的消费者——B端的企业客户，尝试一个新产品的试错成本很大。他们不会care我们公司是不是有活力，他们倾向去看市占率等冰冷的数据表现。哪怕我们这个2015年成立的公司，而所做的“无代码”市场是2019年左右才开始在国内有声量。

我是一个“理性的情怀主义者”。创业本身是理性的，但要有足够的热爱、或足够对现有解决方案的厌恶，才更有可能接近成功。

创业的热血，从在校内孵化器的那段时间就有了。那年上海的冬天很冷，空调陪着我们在30平米的房间48小时连轴转，写代码的同学裹着被子coding。加班到凌晨3点多的时候，我们出去吃了个烧烤。没想到一回来，所有电力设施都毁了：当时的校内设施没能承受住我们的用电负荷。不仅代码和文档丢了，网络和空调也歇菜了。

因为，相信年轻人对社会带来的驱动和变革，我们依然欢迎没有任何工作经历的年轻人加入，从头培养。如今，公司不仅融合了30人左右的80后、70后的资深人士，也有接近20人的00后成员。

在公司管理中，我是一个比较“中庸”，不喜欢强管控的人。比起“集权”，我更倾向“集众智”。同时我也跟下面的人说，没有做出成绩前，不要谈什么权力。话语权不是靠强管控实现的，我们是一个强调空杯心态、能力说话、结果导向的地方。

目前的挑战，在于如何培养中层，提防公司成为“中空组织”。OKR除了作为统一目标、打破部门墙的工具，也是我们公司的一个观察潜在管理者的工具。中层不能光靠空降，但培养一批合适的管理者，比我自己下场做管理难度更高。也是我和团队接下去努力的方向。

三、管理的人一半年龄比我大，但没遇到过因年龄来质疑我的

Y女士，前爱奇艺推荐算法总监，1991年出生

2013年，我在阿里实习期间拿到了“阿里星”。三年后我出去创业。又过了两年，才加入爱奇艺做推荐业务的总监。

创业这段经历中我能得到很多。一是更本质的价值判断，二是对公司闭环的理解。

越高级别的领导，会越关注公司本质的问题。比如公司是否盈利、增长做得如何，而不是纠结某部门算法参数调优问题、某实验看上去如何。清晰的价值判断帮助我快速和人达成共识，甚至在对方无法明确说出诉求时，明白对方想要什么；也懂得如何更好分配手中资源，包括人力和精力。

做公司，会要求我搞懂销售、运营、产品、售前等环节。当时创业的方向是医疗，去见一些科室主任的时候，我在手术室外等4个小时，他出来可能两三句话就把我打发走。我给自己的自信之一，在于学习能力：任一领域从不懂到懂，都只需要三个月到半年，过程无非不停看书看paper、找人交流。

做了领导，才知道老板的付出与承担应比别人更多。越往上走，理解你的人也越少，他们不知道公司现金流、投资人、客户、回款带给你的压力是什么；不知道“你见100个投资人或客户，90个都会不睬你”的滋味；也不知道你每天都要失眠，想着别人下个月工资怎么发。

经历了创业期间对成本的严格把控，即使是回到大公司的职业路径上，我也能在工作中对取舍更果断。

我现在6分技术4分管理，带过最大的团队有40-50人，算法+工程为主。有一半人年龄比我大，但没遇到过因为年龄来质疑我的。读书时也曾间接因为能力光环，遇到过被人误解中伤的事件，在完全走形的故事面前，解释是无用的，这也让我明白：未来面对有恶运的人时，自己也要嘴下留情，保持自我独立判断。

大公司的管理学书籍我都看过，但个人并不觉得很有用。我的好奇心分布在全行业、各行业间联系以及商业的本质等课题上。

以前也和很多年轻人一样晚睡，影响了身体。现在的习惯是6点起床，看书看到9点半出门；10点到公司，早上开会、整理要做的事情、处理组里工作进度；下午业务沟通，每天会有些不一样；晚上会排面试，大概11点入睡。

四、正因为年轻，30岁前能允许自己试错

Z女士，某初创公司Co-founder，1995年出生

在找实习、找工作这件事上，我自己一直比较顺利。在这次创业前的短短几年，我已先后在三家第一梯队的互联网大厂工作过。

过去，亲朋家的小孩、学弟学妹们经常慕名来讨教进大厂的方法。2020年疫情期间，我把求职咨询的业务立为兼职。2021年1月1日，联合了另外两个合伙人，新公司正式运营，我全职创业了。

我喜欢“先尝后创”，此前我还在上海做过短暂的民宿生意。现在一些人，一有点子就出来拉融资烧钱。而我认为健康的尝试，应该先小范围跑通商业模式，再规模化放大。这也是为什么我现在的公司业务能现金流健康。

在大厂里打工，当然比创业安稳舒服。大厂高P很多不敢创业，因为机会成本很高。但他们也因此让能力点变得相对垂直。大多数互联网人没有意识到，自己的可替代性其实很强。

创业后我除了产品，还要做运营、销售、服务设计，同时管理公司、搭团队、拉资金，技能点全面修炼。曾经你的决策只影响平行团队，上面永远有个老板们帮你做第二道决策来把关；而现在，你的一个决策就可能是公司营收的方向、甚至影响一个人的职业成长，决策成本大不同。

对我来说，正因为年轻，30岁前能允许自己试错。哪怕一年下来失败了，这个过程也能收获价值，同时不用担心回大厂找不到工作。

从今年5、6月开始，我们招进更多经验资深的员工，但在此之前，招的都是接受无经验、资历不错的人。对于95后、00后，我会不断给他们正反馈，告诉他们：我是你们的资源池，你们可以用我来帮你们解决问题，你们今后也是要带实习生、新面孔的。

仅是和90后相比，00后的员工就有很大差别。00后非常在意自己工作开不开心，他们的逻辑是“我们认可你，所以你才是老板”，不像90后还会顾及一下老板心理和工作成长性。我的沟通会全面全盘、公开透明。遇到刺头员工，就直接告诉对方这么做不对。如果对方业绩完成度好，哪怕和同事相处有问题，也是可以接受的，因为还有规则来制约。

现在，我们公司就像一个“狂奔的拖拉机”，边跑边补各种叮铃铛啷的零件。虽然现在30人的规模还用不上周报、月会、双月OKR、年度KPI、铁军销售等方法，但在公司下一个进化阶段来临前，我会也会系统性地学习，在员工的成长性、架构设计等方向做好准备。

五、每次都像是在合适的时间，恰好选择了同龄人中发展较好的位置

yc，前鹅厂增长与数据总监，1992年出生

我刚过完虚岁30的生日。回顾此前的人生阶段，“幸运、选择、努力”发挥了巨大作用：无论是本科提前录取选了理工科、留美交换转了机器学习专业，还是毕业进Facebook参与建设Instagram、一年半升到E5级、跳槽回国成为鹅厂最年轻副总监，每次都像是在合适的时间，恰好选择了同龄人中发展较好的位置。

也许是冒险精神和一点点的不计后果，帮我抓住了每次到来的机会。我算是近几届留学生中较早一批回国的人，这个“贸然决定”在一时间让朋友和家人都颇为惊讶，也在华人同事圈中引起了一阵讨论。

刚回国的时候，是最难熬的阶段。因为从一个工程师变成业务管理，Facebook和鹅厂文化又有差异，同时业务又在打仗，亟需交付结果，也需要快速搭建团队。作为一个ESTP（“企业家型”人格）却又社交耗能的人，工作压力大时，会和我的猫在一起打个盹，或者听听音乐，能很好地充电。

我们团队的平均年龄大概是88-89年，有几位80后的资深Leader，产品、运营、研发、数据等一线同学们以90后为主。整个团队氛围非常好，也有很强的凝聚力和拼搏精神，后期规模发展到了100多人的“闭环团队”。

yc会在项目管理实践中使用到的“四象限”，也是很多大公司的成熟管理方法Tech星球制图

我感受到的办公室政治是比较少的，即便是做了管理者之后，也几乎只需要专注在业务本身的发展上。尤其是大业务目标艰巨、各团队都在打仗的时候，管理的难度反而很小，因为大家压力都太大了，都只想着怎么把蛋糕做大、赢下这场仗。

我发现，若想让别人认同我的观点，那么关键一定是“对TA有帮助、有收益”。目标一致，对方才愿意跟我讲话、做事儿。相比于“对抗、拉扯”，我们更倾向于“协同、共赢”。

我在做每件事时，都会算ROI来考虑：如何在有限的时间和精力内，更快补充自己的能力、经验，加速成长。

从鹅厂的离开，源于自己对新目标的追求，也带来了新的成长和思考。最近两年，我对生活的幸福感、家庭、人文等方面有了更高的追求，也意识到身心健康的重要性。本来我的体脂率有28%，现在减到8%。工作中，我希望被市场、VC、领导们认可为一个能力全面的业务负责人，或是一个值得被投资的创业者。距离这些，还有更多历练等待着我。

十年后市场上最火的行业，也许和现在完全不同，希望自己能在科技行业保持先进性和好奇心，无论接下来的科技风口是什么，都能尽早参与其中。

作者：陈桐；公众号：Tech星球（ID：tech618）

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