从品牌冠军到规模冠军的投资视角

品牌之所以存在，是因为它降低了消费者的交易成本。

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产品和渠道首先如何起势？但这不代表品牌

• 产品起势靠什么？4P（产品，定价，营销，渠道）
• 渠道起势靠什么？4V（多，快，好，省）
• 起势不代表成为品牌，表象的结果只是销售额的提升
• 销售额高高低低的商品多如牛毛，但不代表他们都是品牌

（市场营销原理，可参考科特勒的著作）

什么是品牌？

品牌价值是对于交易成本的剩余价值获取

• 交易成本包括：直接成本，搜索成本，信息成本，议价成本，决策成本，监督成本
• 帮助消费者降低以上成本，产生剩余价值，品牌价值从这部分剩余价值中产生
• 它的结果是，获得了高于同行业平均水平的财务回报

定义：什么是产品品牌和渠道品牌？

• 产品品牌 = 高于同行业平均水平的毛利率（如，茅台90%毛利率高于白酒行业平均70%）
• 渠道品牌 = 高于同行业平均水平的现金流（如，亚马逊供应商的账期时间可到2-3个月）

（请注意，毛利率在这里只是定价权的一个代称，定价权的本质是产品涨价但是销售量不下跌，这是最终的结果）

路径：什么决定了高于同行业平均水平的毛利率或者现金流？

• 预算心智 SOW：消费者将足够多的预算交给你 = Share of Wallet
• 品类份额 SOC：消费者没有太多的可选择对象 = Share of Category
• SOW和SOC是交易成本（搜索，信息，议价，决策）降低的结果

预算心智（SOW）由什么构成？ = 频次*客单

• 该品类下的消费频次和客单价乘出来的荷包金额
• 预算心智越高，意味着消费者在你这里做越大的消费决定

SOW举例：（前三个是产品品牌，后五个是渠道品牌）

• 苹果 = 6000元，绝对SOW较大
• 可口可乐 = 500元，垂直SOW较大
• 瑞幸咖啡 = 440元，快速增长中
• 淘宝天猫 = 8000元
• 京东 = 4000元
• 唯品会 = 2000元（为何重回100亿美金，原因之一是从1500谷底涨上来了）
• 拼多多 = 1500元（增长快，从2017年的570增长至现在的1500）
• 美团 = 1300元（已经站住脚，需要通过场景的拓展去提升）

既然SOW = 客单*频次，客单（定价）不变的情况下，如何提高频次？

• 答案是场景拓展：什么是场景？= 天时（when） x 地利（where）x 人和（who）
• 说白了，就是一个消费场景比如从白天喝咖啡拓展到晚上也能喝的东西
• 从办公室才能喝的东西，变成家里也能喝的东西
• 从年轻人能喝的，变成老人也爱喝的

其实客单也不应该是不变的，关键是定价的学问我还没参透，在这里就不分享了

品类份额（SOC）由什么构成？= 品类市场份额%

• 通常是该品类的规模效应和网络效应所导致的市场份额或垄断潜力
• SOC越大，意味着在同一个品类里做消费决策，消费者的可选项越少

如何放大SOC中的规模？

• 除了定位战略和定价策略之外，答案之一是指数增长，倾轧他人份额

（定位理论，可参考特劳特的著作）

什么是指数增长？

• 一个维度增长，是线性增长
• 多个维度推动增长，就是指数增长
• Growth = （1+x）（1+x）（1+x） = 包含x的三次方 = 指数增长

这个x是什么？

• 规模效应：边际成本降低，锁定供应链，饱和投放。。。
• 网络效应：边际收益提升，买卖网络，社交网络，内容网络。。。
• 时空效应：边际效率提升，智能推荐，数据决策。。。
• 以上三者，和中国的城市化，联网化，智能化的进程也相匹配，借势借力从这几点出发

具有指数增长潜力的典型案例：

• 淘宝买家卖家网络以及后续的千人千面
• 美团外卖的数据决策的商家和递送网络

SOW和SOC的代表案例是谁？

• SOW的极致是预算冠军，比如苹果手机
• SOC的极致是品类冠军，比如大疆无人机
• SOW和SOC同时是冠军的案例是淘宝天猫

VC怎么投？

• 产品公司，短期看拿下品类份额SOC的潜力，长期看拓展场景后的预算心智SOW的潜力
• 渠道公司，短期看拿下预算心智SOW的潜力，长期看多维效应能否垄断品类SOC的潜力

都说品牌是时间的结果，但时间是VC的敌人，投资品牌对于VC来讲就是投资敌人？

追求短期就做到同行业平均水平以上的毛利是否可行？

题外思考1：VC要投华为大疆，还是投小米完美日记？毛利不提升行不行？

• 小米的当下的困惑是什么？如果没有足够的技术研发来支撑有价值的产品，那么SOC的份额在不断下降，而由于手机销售量的下降，SOW的潜力也同时下降，最后小米无法获得超额毛利，难以称为产品品牌。小米更像是一个渠道公司，通过预购和商城的模式，对于上下游现金流的能力是超过行业平均水平的，因此更像是渠道品牌。
• 但是，无法否认，小米对于AB轮投资人来说，都是难以复制的超额回报的deal，所以，VC的投资，没有必要拘泥在品牌冠军这个概念上。
• 小米和完美日记，都没有获得超过行业平均的利润水平，但不排除他们是规模赢家
• 华为和大疆，获得了超过行业平均的利润水平，也可以同时成为利润赢家
• 对于VC来说，增速和规模对于IRR都有影响，因此，VC能投到的或许更多的是规模冠军。类似华为这样的企业不在VC范围内，而类似大疆这样靠OEM ODM养着研发5年的公司，也通常不是VC可以承受的时间长度。

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规模冠军：兼具产品和渠道能力的物种，小米的模式拓展转轮

• 产品品牌：一个产品能够实现规模销售和高于平均水平的毛利率
• 品牌渠道：一个产品品牌具备给其他品牌产品带货的能力
• 渠道品牌：一个渠道能够实现规模销售和高于平均水平的现金流
• 渠道产品： 一个渠道品牌具备给自有品牌产品带货的能力

小米的一路尝试，模式不断做加法

1. 产品品牌：小米手机，65%收入占比

2. 品牌渠道：小米商城，18%收入占比

3. 渠道品牌：有品商城，0.4%收入占比

4. 渠道产品：小米生态链，25%收入占比

（因为同时有产品和渠道收入计算，因此比例有重叠部分）

• 这些尝试几乎没有带来毛利的提升？只有规模的增加？
• 但是由于从2012年开始规模增加的速度极快，所以对于VC来说，依然是好deal。

什么是规模冠军？

• 兼具产品和渠道打法
• 试图在产品层面获取现金流，在渠道层面哪个获取利润的模式
• 4P和4V打法机制犀利的公司，起势的速度飞快并且依靠资本迅速做到一定规模
• 通常是提供较高性价比产品的公司（小米，完美日记，甚至是喜茶，都没有高于同行业平均水平的毛利率，但在同业内迅速实现规模），基于超高的效率（内部协作能力，外部资源获取能力）
• 规模冠军的终局仍然是要探索如何实现品牌冠军，否则会在较长时间框架内，遇到依靠独特传奇或者技术投入积累的对手的反超和压制（类似小米遇上华为）

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因此，回到平时见相关零售和消费项目的语境，我会与创业者一同探讨这几个问题：

• 品牌价值的基础是什么？降低了哪些交易成本？
• SOW如何提升？（频次，定价）
• SOC如何提升？（规模，网络，时空）
• 短期：起势矩阵是什么（4P和多快好省的创新和选择）
• 长期：是转动规模的转轮，还是投入技术的储备？

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以上内容涉及引用：

定位，特劳特

营销，科特勒

营销，华杉