阶段性认识 Product/Market Fit

作者：桑文锋，神策数据创始人兼 CEO，前百度大数据部技术经理

每隔一段时间，对创业的认识就会有变化。两年前写过两篇文章：《拿天使投资要回答的 6 个问题》和《初创公司在业务上要迈过的两道坎》，是当时的创业心得。在后一篇文章里，我总结到在经历的做有用的产品和做成生意之后，可能经历第三道坎：业务方向到了天花板，没想到过去这几个月我真的在为这个问题伤脑筋。

刚开始考虑创业时，我觉得 Idea 很重要，没有 Idea 都没有一个原点。等有了 Idea 想要行动时，又觉得 Team 很重要，没有 Team，什么 Idea 都没有意义。等到有了 Team 真正开始做时，要做成一个什么样的 Product 又能满足需求又有竞争力，就比较重要了。可等到 Product 很好的在售卖，我又发现 Market 本身就成了一个问题。

当找天使投资时，虽然也会面临市场规模的问题，但投资人对待市场规模的态度很不一样。我最早是想做一个相亲活动网，用大数据解决相亲问题。当时我和合伙人去参加一个创业大赛，直接被评委喷了回来。他提到婚恋市场的第一名世纪佳缘也就一亿多美元，即使把它吃了还是很小。后来我们又考虑过针对智能硬件做大数据服务，结果调研一圈下来，发现出货量都很低，那在其之上做大数据服务的话更是起不来。之后不断迭代，才转型到了现在的大数据分析服务。

大数据分析是一个方向，至于市场空间有多大，是不好量化的。好在天使投资人关心的是事情靠谱团队靠谱，至于市场空间到底有多大，可以边走边看。如果市场空间明显是可见的很小，那天使投资人肯定也是不投的，一般会建议创业者换个方向。在 C 轮之前，投资人主要是对项目市场空间做定性判断，有量化的数据更好，但到了 C 轮及以后，就是明显的算账了，等到上市公司，那就是非常精确的营收及市场预测了。可以说越往后走，越需要遵从资本市场的逻辑。

但我们如何去量化一个市场？如果创业方向做的是存量市场，这个比较好办，只要把已有的市场数字拿到就可以了，无非是如何重新切蛋糕，就像前一段上市的 Zoom，视频会议市场是个已有市场，只要预估市场份额及市场增长率，就可以量化出来增长空间。但如果是增量市场，这就不好办了，就像 2001 年你问拉里佩奇搜索市场的商业化前景到底有多大，估计他是说不清楚的。但市场又是客观存在的，我们能从某种程度的影响市场，但最终还是市场说了算，所谓时势造英雄。我个人觉得要做一家独角兽公司，是可以通过团队自身努力实现的，但是要做百亿美金的公司，就需要风云际会了，就是真正有那么大的一个市场。

市场这个词用的太广太泛，我们提起它时，往往对它的所指是含糊不清的，为了稍示区别，我这里用 Market 来重新界定它。那什么是一个 Market？从广义来说，它包括供需两个方面，有供有需才有交易，才能形成循环，这种供需规模就是市场空间。从狭义的 Product/Market Fit 来说，Market 更多的是指需求，需要 Product 来满足。我现在是把 Market 分层四个方面：

• • 需求：个体的需求痛点，比如吃饭需要用的工具、更快的到某个地方去。
  • 商业化：个体愿意花多少钱来满足需求，比如花一块钱来吃一碗米饭。
  • 客户群体：有多少人有这个需求，规模有多大。
  • 竞争态势：已有的竞争格局是什么样的？是红海还是蓝海？前三点可能都挺好，但竞争很激烈，也不一定是个好的 Market。

当我重新对这四个方面进行拆解时，我发现之前总结的拿天使投资要回答的 6 个问题基本都包含了（市场规模、客户需求、产品形态、竞争态势、规模化、团队）。只是在天使轮阶段，对于商业化本身要求没那么高，主要还是停留在做一个有用的东西层面，其他的问题可以慢慢考虑。

值得说明的是，企业一般都有市场部门，而市场部门是叫 Marketing，是一个动名词，指营销。它的核心定位是把产品定位之类的 Broadcast 出去，获取潜在客户。它的主要职责是向外传递。而从市场获取信息反馈，指导产品决策的职责，往往会交由专门的商业分析部门。不同的企业可能分工不同，我自己看到的市场部门，更偏向是营销部门。

配合这四个方面，正好是 Product 需要经历的三个阶段，也就是三道坎：

• • 做一个有用的东西（可用）：其实许多创业公司死在天使轮，原因是做不出有用的东西来，要么是需求不存在，要么是产品做不出来。
  • 做成一个生意（可卖）：生意的道理很简单，就是能卖的出去，并解决了客户的需求，其次是要产出大于投入。如果做出来的东西不够好，可能就卖不出去。有时候能卖出去，但是卖一单亏一单，就像 2015 年许多 O2O 项目，像上门洗车之类的，卖的越多亏的越多，生意模型就不能成立。
  • 行业天花板：这就是客户群体规模和竞争态势所形成的天花板，潜在客户被挖光了，或者已经被竞品所占据没办法扭转，这样就很难进一步规模化了。

理解了以上 Market 的四个方面以及 Product 的三个阶段，所谓 Product/Market Fit，就是需要根据这种组合关系来判断当前所处的局面，需要通过调整某个维度，来让局面变得更好。比如已有客户群体吃的差不多了，那就要看看有没有什么新的客户群体可以开拓，或者说不改变客户群体，来提升一下客单价，就是改变了商业化的情况。

就拿我们神策分析最早面对的客户群体来说，是针对电商和 O2O 的，结果后来 O2O 企业大量挂掉，我们逐步切入了互联网金融客户群体，再之后又逐步切入了在线教育客户群体。除了行业上的变化，还可能是客户群体的阶段差异，就像《跨越鸿沟》里所描述的创新者、早期大众、晚期大众、拖后腿的一样。神策最早面对的客户是创新性的，对他们来说，只要有功能就行，剩下的他们自己搞定。可后来逐步接触了一些大众市场客户，那关注点就围绕具体的业务场景价值了。因此，对 Product 本身也要做出调整，来适应这种 Market 变化。

去年八月我们神策客景推向市场时，同样面临了市场成熟度的问题。我结合自己的需求以及客户成功团队的需求，确定了神策做了这款客户成功管理工具，我们自己用的很成功，我想着其他 To B 服务的企业应该也是刚需，结果发现这样的潜在客户比预期少很多。这让我对市场产生了很大的敬畏之心，可见 PMF 不是一种自我感觉，还是要靠市场的实际反应来做验证。如何去做好 PMF，还需要不断的实践揣摩。

以上是我对 PMF 的阶段性认识，如果拿这个拆解来看你现在的项目，你会有什么感想？欢迎探讨。