1. 对于星巴克创始人舒尔茨来说，1999年进入没有任何咖啡消费土壤的中国市场，是一场不知道结局的冒险。时至今日，光上海就有超过800家星巴克门店，是全世界星巴克门店数最多的城市。

2. 进入中国市场的第一个十年，星巴克才一共开了不到500家店，并且中国区业务一直亏损。直到2010年，没人知道星巴克的商业模式在中国能否成功。在商业世界，耐心是一种稀缺的美德。星巴克的耐心在进入中国的第二个十年迎来回报：门店数从500爆发到5000，中国成为全球增长最快的市场。一个品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可以产生惊人的能量。

3. 星巴克的成功，往往被人归功于“第三空间”的打造，即为消费者提供工作和家庭以外的休闲社交场景。在我的观察里，“第三空间”对于星巴克中国的成功，比美国市场更重要。在美国，咖啡首先是国民级饮品，大部分人每天一杯解决功能性诉求；在中国，由于居住空间普遍更加狭窄，星巴克首先满足了商务群体的社交空间需求。咖啡本身的精益求精，大部分中国消费者难以感知，就是聊天过程中需要搭配的饮料。

4. 很多创业者也想打造第三空间，却鲜见成功案例。空间生意能成立，前提是租金成本要可控。作为少数能自带人流的品牌，而且在进入中国市场之前已经全球知名，星巴克往往在商场能争取到优惠的租金条件，甚至商场会主动补贴装修费。没有这样的谈判能力，空间生意难以抵御商业地产租金的上涨。疫情期间，这个逻辑越发明显。

5. 瑞幸咖啡号称挑战星巴克，逻辑就是要去掉空间成本，用几乎不带座位的小型门店，在办公楼大堂这样的狭小空间开店。这个商业模式的前提假设，是咖啡饮品本身而不仅是社交空间，正在成为消费者的基础需求。瑞幸咖啡造假暴雷，这个假设还对吗？我认为大方向还是对的，咖啡具有成瘾性，只是需要整整一代年轻消费者的成长来支撑，没法揠苗助长。

6. 星巴克也意识到，空间型生意正在被更灵活、更轻便的本土饮品玩家挑战。瑞幸咖啡虽倒，更多咖啡挑战者正在崛起；更别说喜茶柰雪这些更易入口茶饮品牌。星巴克必须应战，因此推出”啡快“型门店，这类门店更小更注重效率，几乎不带座位，鼓励网上点单，以自提外卖为主。今年星巴克中国开设的新门店里，20%属于啡快。疫情的到来，更加速了星巴克中国对于”啡快“的决心。

7. “啡快”的价格和其他星巴克门店一样。如果小型门店是趋势，星巴克突然需要面对另一个问题：抛开社交属性，单纯就产品而言，星巴克的咖啡饮品值得这么高的价格吗？要知道，中美星巴克定价几乎一样，美国的人均GDP却是中国的6倍。一杯咖啡饮料的成本，仅仅在5元左右，而且以牛奶为主——星巴克中国的产品定价30元以上，享受了足够大的品牌溢价空间。过去几年，中国区的经营利润率，几乎是全球其他地方的两倍。

8. 面对激烈的竞争环境，如何保持溢价能力？舒适的门店空间，时尚的设计审美，一直是星巴克的优势。星巴克中国做啡快是在“变小”，同时要维持品牌体验，还要同时”变大“。于是星巴克同时下注臻选店，这类门店面积更大，有接近百元单价的产品，更加强调咖啡的烘焙和风味。在上海的兴业太古汇，星巴克甚至斥资数亿，开出了2700平米的超大型独栋旗舰店。这种门店能盈利吗？答案可能并不重要，重要的是在进入中国市场的第三个十年，消费者愿意继续为大街小巷的“啡快”付出溢价。

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