企业自救：降薪、裁员是手段，顺应变化调整策略才是根本

编者按：本文来源创业邦专栏，作者蚂蚁虫。

近日，界面引员工爆料称，58同城强制近日安排了一批员工停薪留职，时间长达2个月。在此期间，公司正常为员工缴纳五险一金，但仅支付所在地最低工资标准的80%。

58同城只是众多企业之一，进入2月以来，国内不少企业传出了降薪、裁员的消息，其中不乏具有行业影响力的大公司。自如宣布今年一季度其管理层将“自愿”降薪20%到50%，而据外媒报道，OYO酒店集团将在全球范围内裁员约5000人，其中中国区幅度最大，多达3000人，占员工总数的6成。

在某些行业，降薪和裁员不是个例，而是行业普遍现象。比如二手车市场，优信、瓜子、大搜车等先后传出了降薪和裁员的消息。连行业领导者都如此艰难，其他中小企业的生存状况可想而知。

全面复工尚需时日，企业必须提前做好准备

促使企业降薪和裁员的直接原因是现金流紧张，难以维持正常开支。而现金流紧张则是源于企业复工一再被迫延迟，业务无法正常开展。

除湖北以外的地区，基本都允许企业在符合要求的情况下复工，但情况并不乐观。

企业最现实的困难是防护物资短缺，国内产能和产量仍不能满足现阶段全面复工的需求。防护物资分为设备和易耗品两类，前者如额温枪、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次购买可重复使用，紧张状况正在缓解；而口罩、消毒液属于需求旺盛的消耗品，供给虽有跳跃式增长仍处于短缺状态。

以口罩为例，据国家发改委3月2日的消息，目前国内产能和产量突破了1亿个。而我国的就业人口高达7.8亿人（2019年国家统计局数据），即便每天每人用一个就消耗近8亿只，缺口仍然非常巨大。因此，目前只能优先保障医疗、水电、交通、通信等基础产业，以维持国计民生最低水平的正常运转。

现在口罩供应链的瓶颈在原料熔喷布环节，其生产规模门槛远比口罩厂大得多，投资大周期长，短期内难以提升。也就是，即便继续扩大口罩产能，短期内口罩的实际产量提升仍非常困难。在产能全面征管的情况下，企业想采购足够数量的口罩等防护物资并不容易。

其次，目前复工风险仍然较高，企业主担心遭受更大的损失而不敢复工。上个月，多地相继传出了复工企业发现感染者的消息，个别感染者导致整栋办公楼被隔离封闭。最新的一个发在生合肥，3月2日合肥市卫健委发布通报称，辖区内某企业发现一例感染者，密切接触者167人被集中隔离。

通常情况下，员工的隔离成本将由企业承担，网传苏州某200多人的企业就为此付出上百万元，对于本就现金流紧张的企业来说更是雪上加霜。员工感染导致企业被封闭隔离，反而使得复工实际时间推迟，落后于竞争对手，可谓赔了夫人又折兵。

企业主比较矛盾，一方面确实急于复工、愿望迫切，另一方面担心风险不敢复工。真正意义上的全面复工，可能需要等到疫情彻底过去。用华山医院张文宏医生的话来说，零增长后的28天。现在国内新增案例被有效控制，但考虑到境外输入又开始处于增长，仍不可放松。因此，包括钟南山在内的专家普遍认为，湖北以外的地区疫情将有望在四月底结束。

这意味着，大多数企业至少要熬过四个月的断档期（今年1-4月）和随后至少两三个月的爬坡期（今年5-7月，不同行业的整个产业链从启动到恢复，需要不等的时间）。这段长达半年的时间内，企业无法获得收入（或收入非常有限），却仍需要承担房租、工资、五险一金、贷款本息等庞大的基本开支，其现金流压力可想而知。

中小企业是我国经济的主体，占全国企业总数的95%。早前，清华、北大和北京小微企业综合金融服务公司一项对1435家中小企业的调查显示，84.91%的企业账上现金余额维持不到3个月，能维持6个月及以上的企业只有9.27%。即使是大企业，现金流充足维持6个月以上的也并非多数。前面提到的那些裁员、降薪企业，其实都属于大企业范畴。

也就是说，如果不紧缩开支的话，大多数企业都不容易度过难关。而企业能做的选择非常有限。房租往往是长约，即便现在能够解约也未必能搬迁，可能性不大。而税收和员工五险一金、银行贷款等，具有法律强制性，除非政策或合同调整，否则也无法减少或缓交。（好在各地出台了一些减免社保金的政策，将在一定程度上缓解企业资金紧张）。停工或半停工状态下的其他开支本来就少，企业真正有效紧缩成本支出的方式，就只有降薪或裁员。

同样紧缩开支，降薪、裁员各有利弊

国内企业非常避讳裁员二字，似乎裁员与企业经营不善、难以为继划上了等号。一旦某个企业有裁员消息透露出来，它们往往第一反应是否认三连的辟谣式公关。因此，我们看到国内企业的消息多以降薪为主流。

降薪的好处明显，在无需裁员的情况下就能实现紧缩开支的财务目标，有利于树立一个与员工共度难关、具有较强社会责任感的品牌形象。

降薪中有一种比较特殊的做法，那就是冻薪。所谓冻薪，就是常规的晋升加薪计划被冻结，原本要涨的部分都不涨了，在某个时间段内保持员工工资标准不变。冻薪对员工收入的影响较小，适合具有相当实力的企业。前几天，新加坡投资巨头淡马锡宣布全员冻薪1年，在朋友圈反而赢得了一片赞赏之声。

大多数企业的降薪，则是在现有的工资基础上下调。考虑到公平因素，企业降薪往往是按级别（比如管理层和普通员工等）统一标准下调薪资。以优信为例，一般员工的降幅在20%~30%，高管降薪幅度高于40%。这样一来，外界形象固然良好，降薪的弊端却无法忽视。

1、初期大家意见不大，但时间一长容易造成士气低下，对企业的忠诚度和归属感削弱。2、在没有业绩提成的情况下，集体降薪的做法与大锅饭无异，不利于员工间的良性竞争。3、由于实际收入下降较多，一些能力强的员工容易被竞争对手以较低成本（高于其现有薪资）挖走，最后留下来的往往是能力平庸的员工，从而造成人力资源竞争力下降。

裁员的利弊则正好和降薪相反。它有利于优胜劣汰的良性竞争机制，留下的基本都是不可缺少的优秀员工，而裁掉多是能力较差或是工作不努力的员工。这样就会对全体员工产生正向的激励，留住的员工士气更高，对公司的凝聚力增强，有利于保持和增加企业竞争力。

我们看到商业史上一些著名的转型案例，几乎都是从裁员开始的。以1993年的IBM为例，它连续三年亏损168亿美元陷入绝境，新任CEO郭士纳大刀阔斧地裁员4.5万人，以惊人的魄力推动公司一面大幅削减开支、一面坚定转型，最终带领大象重获新生。

除了担心负面公众影响外，企业较少裁员的原因是裁员的成本较高。现行劳动法规定，企业主动辞退员工应按工龄年限进行补偿，业内通常采用略高一些N+1补偿方案，这将占用当前本来就非常宝贵的现金流。无力裁员，可能是一些企业转向降薪的重要原因。

除非企业特别希望补强品牌形象的短板，通常情况下，不建议企业采取全员大幅降薪的方式，这么做往往是饮鸩止渴。在一些竞争激烈的市场上，全面降薪的公司可能会在市场复苏在即前就会发现，自己根本无法留住优秀员工。

以房天下为例，3月5日它被爆员工集体降薪，其中管理层减薪三分之一，普通员工减薪四分之一。员工2月份普遍在家办公但收入却直线下降，有人收入仅48元。降薪非但没有得到员工理解，反而遭到普遍强烈反对，导致管理层和员工的矛盾激化，如不能快速解决将给房天下的未来蒙上阴影。

当然降薪也并非全然不可采用。如果处于一个竞争温和的成熟市场，成长率不高，企业管理水平也比较稳定，不合格员工很少，那么采取集体降薪的方式是适用的。还有一种情况则是，虽然市场处于成长，但大家激烈竞争大伤元气，谁也无力再挑起事端。大家不妨留意二手车行业，瓜子、优信和大搜车等这两三年打得头破血流，在疫情面前却默契地保持同步，以降薪为主，便是如此。

疫情对各行业的两个整体性影响

说到企业如何应对疫情，首先就要了解它对行业大环境的影响。这次疫情带来了两个方面的主要变化：

第一个变化是来自于消费者，他们被动地接受线上交易的事实。小区封闭出门不便，让很多原来习惯线下购物的居民也被迫转向了线上。多少大妈大爷，在疫情期间学会了在微信群和电商APP上买米面肉菜，继而网购其他商品。各个行业的消费者，都比原来更乐意接受业务流程的在线化，从移动终端获取信息和服务、下单、支付，获得线上的售前、售后服务支持。之前电商在数码3C、服装等类目上渗透率比较高，而酒水饮料、家居建材等类目上消费者更愿意选择线下实体店，这次疫情影响倒逼消费者转向线上（包括实体店的微信送货业务在内）。

这种消费习惯在疫情过后能够巩固多少，仍是一个未知的变数。不同行业、不同区域，甚至不同商家的消费者情况都会有所不同，但至少他们不会像以前坚持线下交易。对于企业来说，疫情过后，线下消费场景的价值不会降低，但有必要加快拥抱移动化以顺应消费者习惯变化。入驻平台是大多数商家经营线上业务最快捷和低成本的方式，美团、饿了么、京东到家等本地生活服务平台将在今年迎来业务爆发。

另一个变化是企业办公方式和经营管理上。有个段子说，再不复工的话，担心公司知道没有了自己也能运转自如。这次疫情之下，大批企业采取了员工在家办公的对策来规避风险，保障业务维持正常运转，生产效率确实有所提升。钉钉、企业微信等移动办公APP，在没有特意推广的情况下，迅速飙升至APP下载榜前列。有乐观者甚至预测，在家办公将成为中国商业的主流趋势。

企业办公移动化到底是临时举措还是未来大趋势，是值得探讨的。钉钉、企业微信等的功能日益强大，本质上是企业经营管理工具，它们为企业经营管理提供服务，而不是企业办公本身。从人的本性来说，集中办公的优势更加突出，可以强化制度现场监督、方便沟通、突出集体智慧，从而提高整体工作效率。从员工本身来说，大多数人从内心更喜欢能将工作和生活分得清楚的集中办公方式。不然，最近朋友圈怎么会有这么多在家复工的人怀念往日的办公室格子呢。除了设计、写作等个人创作性岗位外，在家移动办公无法替代集中办公成为未来的主流。

有人认为这次疫情会对整个大市场产生颠覆性影响，讲真这种可能性不大。因为包括移动支付在内的移动互联网早就全面普及，国内商业和办公的移动化也在推动之中，疫情只是加快了移动化的速度，而不是当年互联网和移动互联网引发的革命性质变。

整体而言，疫情会催生消费者行为和企业经营管理方式上的一些变化，但基本的运营模式不会改变。大多数企业无需多虑，应该需要适应的只是：业务移动化（用户消费行为向移动端转移）、运营社群化（微信群等精准度和价值越来越大）、办公技术化（技术能帮助企业办公提高效率、降低成本）。

降薪裁员是手段，顺应变化调整策略才是根本

回到降薪和裁员的话题上来。无论是冻薪、降薪还是裁员，主要直接目的是节约开支，延长现金流的使用时间。这些都只是手段，不是目的。这些手段能帮助企业止血、挺过当下，但无法帮助企业造血，去赢得未来。

面对当前的困局，企业正确的应对方式是：在长期竞争策略的大框架下，根据行业现状和企业自身情况，调整现有的短期竞争策略，以度过非常时期、放眼未来的市场竞争。

每个企业的情况不同，各自的策略调整自然也不尽相同，但这几个原则应该是通用的：

1、可以放弃部分非核心利益，但前提是必须保持核心竞争力。以严重削弱核心竞争力为代价的方案断不可取，砍掉核心业务或是裁去核心员工以节约开支无疑于，即便挨过了疫期，企业也很难在未来的市场竞争中生存。与其如此，企业反不如直接卖掉或趁早宣布破产，那样还可以多为股东保留一些资产价值。

2、短期内生存第一，开源和节流两手抓，以确保足够的现金流。利润和市场占有率决定发展，而现金流决定企业的生死。在降薪和减员之外，企业还要积极地拓展业务回笼资金。我的有限观察范围内，房地产行业中恒大全场打折销售是做得最好的，而中国图书网春节便提前预售的做法同样也值得肯定。

3、关注疫情对行业和自身的影响，并相应作出策略调整。对于大多数行业来说，疫情带来的是短期性的负面影响。疫情过后行业会逐渐复苏，只是过程有快有慢。通常刚需品行业及其产业链上下游复苏比较快，而非刚需的如奢侈品、中高端服务等市场时间会更长。企业需要重视这个复苏时间，因为复苏时间越长，意味着对现金流的消耗越大。

无论如何应对和调整，企业必须清楚自己的核心竞争力是什么，保存实力、做好产品和服务永远都不会错，而脱离核心竞争力去谈机会和策略都是没有意义的。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师，虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者，曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者、2019年驱动号年度作者，微信公众号：miniant-cn。