工作中新老员工代沟大？试试这3种策略

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 编者按：代沟是一个古老的问题。但有史以来第一次，我们的劳动力中有五代人在同时工作。在疫情后的时代，这种代沟的后果更加严重。本文作者海蒂·K·加德纳（Heidi K. Gardner）和丹尼斯·罗伯森（Denise Roberson）基于他们数十年的学术和应用研究，以及在一些世界上最先进公司的实践经验，提出了三种方法，不仅可以帮助人们看到年龄差异的价值，还可以利用这种多样性来提高员工留存率和效率，在工作中更加创新，并加深客户关系。本文来自编译，希望对您有所启发。

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在最近一次与美国中西部一家金融服务公司人力资源主管的谈话中，她告诉我们，老员工对千禧一代和Z世代员工的观点和行为感到困惑，比如他们坚持远程工作，“变化无常”的工作风格，以及在工作不顺时肆无忌惮的诚实。相反，年轻人则认为公司的老员工缺乏灵活性，缺乏创造力，而且常常天真地相信公司领导的话。

这些差异因公司的等级文化而加剧，高级员工（他们总是年纪较大）有自己的会议，有自己的办公室，也有自己的客户关系。而当跨代际之间的合作发生时，更有经验的同事会主导对话。结果呢？年轻的员工不参与，年长的员工停滞不前，为客户提供的解决方案更差，更不全面。尽管高管们把吸引下一代员工的能力作为公司发展和吸引力的证据，但中层管理人员却对它所造成的所有摩擦抱怨不已。

代沟是一个古老的问题。但有史以来第一次，我们的劳动力中有五代人在同时工作。在疫情后的时代，这种代沟的后果更加严重。公司领导人正在平衡员工对更有意义的工作的要求和不断提高的业绩要求，以在市场上取得成功。有时，这两种力量似乎是截然相反的，导致领导者更看重业绩而不是目的。

基于我们数十年的学术和应用研究，以及我们在一些世界上最先进的公司内部和为其提供建议的实践经验，我们了解到，将不同年龄段的人聚集在一起，可以培养公司的共同使命感，以及带来更好的业务成果。那么利用代际摩擦激发创造力的公司，通过向全体员工灌输目标感、加快创新以及与客户建立更紧密的联系而蓬勃发展。

年龄多样性的问题与希望

从人们的外表和说话方式中可以明显看出，年龄差异使人们特别容易产生“我们V.S.他们”的思维。信任并与我们认为属于“内部群体”的人建立联系是人类的本性。领导者需要积极培养跨代人的共同认同和理解，这样人们才更有可能欣赏和包容不同年龄的人。努力理解他人的不同观点可以创造共同的知识，这是有效合作的基石：它为团队提供了一个参考框架，允许他们正确地解释情况和进行决策，帮助人们更好地理解彼此，并大大提高效率。

然而，我们也发现，聪明、好心的人往往不能充分利用年龄差异，因为他们不知道如何从战略上管理这些差异。领导者会组建由不同年龄层的人组成的项目团队，邀请所有人参加假日聚餐，并创造公共空间，让他们在理想的情况下相遇并进行头脑风暴。但这种自由放任的方法行不通，因为差异比这带来的好处更明显。

这里有三种方法，不仅可以帮助人们看到年龄差异的价值，还可以利用这种多样性来提高员工留存率和效率，更一致地进行创新，并加深客户关系。

1. 建立并利用共同的使命感

麦肯锡（McKinsey）的一项调查强调了目标的重要性：近三分之二的美国员工表示，疫情促使他们反思自己的人生目标。千禧一代表示，由于疫情，他们正在重新评估自己的工作类型的可能性，这一点是其他人的三倍。据我们采访过的一家教育软件公司的高管称，“当千禧一代反驳说，‘如果这对社会正义没有帮助，我们为什么要花时间在这件事上？’时，我们的高管们总是大吃一惊。”

在与数十家跨国公司合作的过程中，我们发现，那些认识到并有意识地弥合代沟的领导者，更有可能培养出一支更有凝聚力、更有活力的员工队伍。召开全体会议，将人们分成不同年代的小组，让他们一起回答一系列关于目标的问题，并把问题集中在个人目标和公司目标之间的联系上，这样员工就能看到他们和他们自己的工作是如何为公司目标做出贡献的。例如：“在你的日常生活中，什么对你来说是最重要的？这与你在我们公司的工作有什么关系？”

我们从这些对话中发现，人们拥有的相似价值观比他们最初想象的要多。通常情况下，你会听到这样的回答：“家庭”，“个人和职业的成长感”，“让世界变得更美好”。 这就转变为关于如何在工作中支持这些优先事项的对话，帮助不同年龄段的人感受到被倾听和进行更多的参与，这是留在公司并成为一个高效贡献者的先决条件。高度有意义的工作相当于将一个人在未来6个月内离开公司的可能性降低69%，并让每人每年可以多赚9078美元。

2. 利用团队启动会来突出差异的重要性

不同年龄段的人都有共同的使命感，这种使命感团结并激励着他们。但是，这些群体之间的差异也应该被接受和利用，例如，当一个新团队刚刚起步时。最好的团队对每个项目都有一个强制性的启动会议，即使团队成员已经在一起工作过。通过这种方式，他们可以了解每个人的专业知识，包括他们的年龄、在公司的任期、生活和职业经历所带来的优势。对于那些不做项目工作的团队，领导者应该定期找时间召开“重新启动”会议。触发会议的因素可能是新的预算季，年度战略回顾，或者新人加入团队，等等。

让每个团队成员在新项目开始时创建一个记分卡，根据他们的具体观点，概述他们的潜在贡献。例如，婴儿潮一代的蒂娜（Tina）列举了她为某些客户服务数十年的经验，而千禧一代的伯尼（Bernie）则列举了他熟练使用的所有生产力软件。这些记分卡形成了团队启动会议的基础，能够确保相关知识被发掘和承认。因此，在进行决策时，成员们不会依赖于谁说话最大声或最雄辩，而是有一种默认的反应：“谁拥有这些知识？”

为了确保与年龄相关的（和其他）差异持续得到利用，我们建议总监或高级经理指派团队中最值得信任的人（即最有可能也最有能力为所有团队成员的最佳利益着想的人）担任项目协调员。他们的责任是了解每个人的潜力，并将其发挥出来。这意味着将现实与期望进行比较，当存在差距时，找出原因。然后，由正确的人在正确的时间做出的贡献的融合，也就是我们所说的“更聪明的合作”，应该会引发创新和客户满意。这会带来更高的收入和利润，更深的客户关系，以及团队成员之间更深刻的目标感和成就感。例如，一家科技公司的一个部门重组了团队方式，增加了代际合作，并让他们创建了一个团队目标。实施后，他们的团队满意度和客户满意度都高于其他部门。

3. 启动并维持“逆向指导”计划

为了在不同年龄、不同世代之间建立更紧密的联系，我们建议采用逆向指导计划。逆向指导是指一个级别较低的员工指导比自己级别高的员工。这些计划可以帮助高级管理人员或经理在社交媒体、协作（年轻人往往在团队中表现得更好）、工作与生活的平衡以及技术问题的解决等方面变得更加成熟。

随着年龄较大的群体在这些领域获得知识，他们可以对年轻同事的工作风格和喜好有更多的了解。而且，他们可以变得更加自我反省，对变化持开放态度。例如，他们可能会开始问自己“为什么我不尝试通过在家工作来平衡我的生活呢?”，而不是一味地质疑“为什么这些年轻人不想在办公室和我们建立关系呢？”

“导师”也能从他们的自信和沟通技巧的提升中获益。他们和学员之间不可避免地会有一些互谅互让，帮助他们从更人性化和多维度的角度看待长期的同事。这种类型的项目对导师和被指导者来说都是可以选择的，并且根据他们对教学和学习感兴趣的内容进行良好的配对。

一旦指导关系结束（通常是在6个月或12个月之后），人力资源总监或经理应该评估取得了哪些进展，以及如何利用这些进展使更大的公司受益。这种评估是一个巨大的机会，可以提高员工士气，并进一步实现其他顶级战略成果。例如，它可能会激发一种更代际的方式来解决客户问题，从而带来更好的解决方案和客户关系。或者，它可以作为一种人才学院的基础，让每个员工定期教授自己的专业领域。

今天的劳动力中有五代人，年龄多样性丰富，充满机会。但这些差异必须谨慎管理，否则，感知到的分歧和障碍可能导致不信任、蔑视和次优的解决方案。领导者可以通过在研讨会上培养共同的目标感，利用团队启动会作为强调差异的机会，以及建立和维持逆向指导计划，来最大限度地利用年龄差距和代际差异。

译者：Jane

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