企业文化是一种独特而有力的力量，它能在组织中营造出一种共同的价值观和工作氛围。这种文化不仅影响着员工的行为和决策，还对公司的整体表现和发展产生深远的影响。这篇文章来自编译，原文取自 Flux 集团创始人鲍勃·萨菲恩对话硅谷三位传奇人物的文字记录。其中，他们分享了关于文化转型的故事和经验，并强调了真实性和透明度在领导过程中的重要性。三位领导者都认为，企业文化的建设需要时间和真实性，并且领导者需要成为激励和鼓励团队的推动者。

安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）：当你拥有一个价值观相契合、互相信任的团队时，我认为他们就能将像金州勇士队（Golden State Warriors）获得胜利或伟大的摇滚乐队一样，这将激发他们的创造性思维，释放他们的创新精神。

埃里克·施密特（Eric Schmidt）：在转型时期，情况确实与平常有所不同。这种情况下，你要有明确目标，同时妥善处理那些不可回避的人员问题。

在领导企业实现文化转型的过程中，你只有 6 到 9 个月的窗口时间。一旦错过，你将受到旧有文化的束缚。

达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）：最终，你必须做最真实的自己。只有真实地展现自己，你才能在组织内实现真正的变革。

鲍勃·萨菲安（Bob Safian）：刚才的发言分别是前巴宝莉（Burberry）首席执行官和前苹果零售负责人安吉拉·阿伦茨，前谷歌首席执行官埃里克·施密特，以及目前担任优步（Uber）首席执行官的达拉·科斯罗萨西。

今天我们的节目邀请到了三位领导者，他们将围绕”如何建立和重塑伟大的企业文化” 这一主题展开讨论。

大家好，我是鲍勃·萨菲安，商业媒体《快公司》（Fast Company）前编辑，Flux 集团创始人，也是今天的主持人。我非常希望能立即跟大家分享这场“干货满满”的对话访谈节目，因为在即将到来的人工智能变革时代，建立和重塑企业文化的理念将变得前所未有地重要。

阿伦茨、施密特和科斯罗萨西在企业文化建设方面都有杰出的成就。阿伦茨成功重塑了巴宝莉和苹果零售业的形象。施密特作为谷歌首位从外部招聘的首席执行官，将该组织推向了新的高度。科斯罗萨西也面临着改善备受关注的优步工作环境的任务。

在今天的节目中，他们将分享个人见解和故事，包括从史蒂夫·乔布斯和同事身上，甚至自己的过往错误中汲取的文化建设教训。

欢迎三位来到我们的节目。我们为大家准备了咖啡。我们面对面地坐在这张早餐桌，大家知道为什么吗？因为文化可以把战略当早餐吃掉，也就是说，在一家企业里，决定公司成败的不是战略，而是企业文化。我们都听过现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）说过的这句话，对吧？

所以每个人都渴望参与这个关于企业文化的对话。您三位都深入体验过企业文化的核心。首先，我想向阿伦茨提出一个问题。您在巴宝莉或苹果工作期间，是否有让您印象特别深刻的企业文化故事？

如何引领企业文化转型

阿伦茨：在我离开巴宝莉并正式加入苹果公司之间，有一段 6 个月的间隔期。这给了苹果 6 万名员工足够的时间来了解我是谁，以及为什么这个来自时尚圈的人会加入苹果，等等。有很多评论猜测我会彻底改变一切。所以，当我正式入职的那一周，人力资源主管和公关主管找到我，递给我一封电子邮件，问我是否可以在上面签字。他们计划将邮件翻译成 30 种语言，并发送给所有员工。但我觉得这种方式有点过时了，那个时候，我们已经进入了 YouTube、Instagram 和微信的时代，我还要发送电子邮件吗？在巴宝莉，我们每周都会制作视频，所以我提议做一个视频。他们同意了，他们甚至说可以提供一个设备齐全的摄影棚，可以用来化妆和做发型……

我说不需要，不需要那些摄影棚灯光、造型师和化妆师。这必须呈现出最真实的环境和状态。我们就在办公室用 iPhone 来拍摄，只需要 3 分钟。主要就是表达三个要点，然后表示感谢，一次过就行了。我们要完全展现最真实的自己，我也想听听你们对于苹果在员工群体中应该做更多的事情有什么建议。你们有发声的权利，我想听到你们的声音，但是我们现在没有这样的机制。

在录制视频的过程中，我的手机响了，是我小女儿打来的。我接起电话问她还好吗？她说一切都好。然后我说那就先这样，我一会儿再打给你。随后我继续录制视频。这可是在苹果，一切都必须做到完美。但我却坚称，就这样发出去吧。这还引发了一场争论。但我坚持只拍一次，必须要真实。所以他们就发了出去。接下来的几天，他们收到了成千上万封邮件，大家都在感谢他们通过视频建立沟通方式，因为他们能感受到我的真诚，也感谢我接女儿的电话，因为这也展现出了我人性的这一面。这也有助于树立文化，凝聚团队，让他们意识到我和他们一样，只是团队中的一员。

萨菲安：听完这个故事，我想对科斯罗萨西提问，您有什么想法？

科斯罗萨西：这让我想起了我与领导团队的许多对话，特别是关于管理和领导力之间的区别。管理注重头脑，我们需要基于组织结构图中的职位和层级关系来展开管理工作。但领导力则不仅仅局限于组织中的特定职位或层级，它强调的是个人的内在品质和影响力，关注的是激发他人的动力和共同愿景的建立。这让我想到了你所展现的真诚。但我想了解的是，你的领导风格是否更注重头脑方面，然后是否需要将内在品质与影响力融入其中，或者这是否与你对文化变革的思考有关。

阿伦茨：是的，有意思的是，我总是在感谢史蒂夫让我振兴巴宝莉，因为我们是最早采购 iPad 并在店内完成数字化转型的品牌之一。因此，这让我对公司有了很深的了解。很快，我发现所有的零售员工都对史蒂夫非常崇敬。史蒂夫让他们认识到，他们的工作不仅仅是简单地销售产品，而是通过教育的方式来丰富客户的生活。所以，我意识到这种文化已经存在。我的目标就是尊重这种文化，延续史蒂夫留下的这种理念，并将其推向新的高度，我希望这么做也能让他感到骄傲。在建立一种文化时，如果你是公司的创始人，情况可能会有所不同，但当你加入一个规模如此庞大、运作如此完善又取得如此成功的公司时，关键不在于个人，而在于成为其中的一部分，推动它的发展和进步。

萨菲安：我想对施密特提问，您听完过后有什么看法？

施密特：我写了一本关于我的职业教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）的书，《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》（Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell）。你们认识坎贝尔吗？

阿伦茨：我认识。

施密特：他有一半的时间都是在跟我们合作。但他真正做的是满足了我们作为管理者常常忽视的人性化任务。我从坎贝尔身上学到，我们必须花时间来关注这个方面。如今，有一种观念认为我们应该全身心地投入工作，但现在我们也不得不重新考虑这一点，因为全身心地投入可能并不是我们所追求的工作状态。所以，我认为你讲述的故事是完全正确的。

萨菲安：那您是否会在这个方面感到困扰，不确定应该在工作中以多大程度展现自我这一面呢？

阿伦茨：不会的。因为我在人生的较晚阶段接受了这份工作。我已经不是年轻人了。但幸运的是，在加入苹果之前，我已经有了一些不错的工作成就。我始终坚信，你越往上走，就越需要真实和人性化。然而，情况往往恰恰相反，当我们开始自我膨胀过后，重要的就不是再是管理，而是激励和鼓励。我一直说，我只是一个推动者、连接者，我只是引进了非凡的人才。我们建立了信任关系，然后他们获得了自主工作权。我并不是最聪明的那个人。

科斯罗萨西：就我的观察而言，管理的普遍规律是，随着在组织中地位的提升，对所发生的事情的了解程度会逐渐减少。

阿伦茨：我非常认同。

科斯罗萨西：对吧，否则如果每个人都向你汇报，听取各种计划、进度和结果，而且他们会提前进行准备，甚至为准备工作准备专门的会议。所以我认为你说得完全正确，唯一让组织对你保持真实的方法就是你先行动起来，对他们完全真诚和透明。毕竟，每个人都具备辨别胡话的能力，对吧？如果你作为领导者对团队说胡话，他们也会效仿你。所以我认为真诚的领导力和真正展现自己是非常重要的。

阿伦茨：是的，尤其是当你需要管理全球六万名员工时，这一点尤为重要。

萨菲安：我还想对科斯罗萨西提问，您刚才分享的内容实际上涉及到是否能够获取所需信息的问题。当您加入优步时，是否遇到了企业文化方面的挑战？您是否有任何故事可以分享？

科斯罗萨西：当然有，不过这个挑战可能只持续了 30 分钟。

施密特：可以展开说一下吗？

科斯罗萨西：当然可以。对我来说，很明确的一件事是，我们仍然在建设和塑造企业文化，这是一项未完成的工作。我认为永远不能说，“好了，这个事情就告一段落了，我们完成了”。一旦你这样说，那就意味着你已经没有任何价值了，这样只会让你陷入一个非常糟糕的境地。但是，对我来说，有一个故事非常突出，那就是每周的全员大会。我们每周都会举行全员大会，我在会上也会回答员工提出的各种问题。虽然优步是一家非常成功的公司，但它也存在企业文化方面的问题。而我所做的，就是试图与这个问题建立联系，因为当我见到团队成员时，我看到的是一群真正希望产生巨大影响的人。无论从任何角度来看，他们都不是坏人。

在文化方面，我们也有很多做得好的方面，但不可否认的是，也的确存在问题。在全体大会上，大家都比较关心的一个问题是，我们应该如何解决我们的公关问题？你要知道，我们公司因为各种问题一次又一次地成为新闻头条。我站在全公司员工面前说，我们并没有公关问题。我们有的只是一个关于“我们自身”的问题。首先，我们必须改变我们自己，我们的行为方式，我们提拔的管理者，等等。只有解决了这些问题，公关问题才能迎刃而解。尤其是在这个时代，真相总是会浮出水面，你不可能总是掩盖或伪装下去。所以我认为那是一个非常重要的时刻，我在全公司员工面前说出了那番话，这为我们开始做出重大改变提供了契机。但我们仍在塑造企业文化的旅程中，还有很长的路要走。

萨菲安：听完科斯罗萨西的故事，我想对施密特提问，您有什么看法？

施密特：你所面对的问题是转型，无论你是否称之为转型，它都具有特殊性。你必须让每个人都将注意力集中在短期目标上。你需要明确目标，并解决公司发展过程中没有解决的所有人员问题。我认为你的例子只是你必须做对的 20 件事中的一件。我想你在完成任务、达成目标等方面取得了显著的成功和进展，对吧？而这是对领导力的真正考验。

萨菲安：是的。但有时候也会面临文化改变和人事变动的问题，比如，您是否需要对人员的岗位进行调动？

科斯罗萨西：这肯定是必然的。

萨菲安：还是你更多的是调整他们的工作环境，让这些人在不同区域工作？我很好奇您会如何回答这个问题。

科斯罗萨西：这个问题很有意思。之前有一位高管教练给我提供了一条比较反直觉的建议。我问他，当我就任一项新职务时，首先应该做的是什么。对此，他建议我解雇某个员工。他的意思是，只有这样大家才会开始认真对待你。你的团队会认真倾听，然后继续做该做的事情。当你真正采取痛苦的改变措施时，转型中的组织才会意识到你的决心和认真态度。

施密特：顺便说一句，在企业转型的过程中，管理团队中大约 80% 的人会发生调整。问题只是调整的速度而已。

科斯罗萨西：没错。目前我们已经调整了大约一半的人员，所以总体情况还是不错的。其他所有人都将保持原职不变，不会再有进一步的变动。因此，这并不会构成威胁。

转型背后的艰难对话

萨菲安：我还想对阿伦茨补充提一个问题，您在巴宝莉也经历过转型，并且参与了一些具有挑战性的对话。与科斯罗萨西的经历相比，您的经历似乎有所不同，对吗？

阿伦茨：没错。我认为，正如科斯罗萨西所说，如果你要让大家齐心协力，就必须保持透明。通过观察你认为最重要的 100 个人的反应，你就可以了解谁应该在你的团队中占据重要位置，谁与你的战略和愿景保持一致。顺便提一下，这并不是我的战略和愿景，而是团队共同制定的。

有意思的是，在我加入巴宝莉的第三天，我们举行了一次外出会议，在会上，我看着大家说：“我现在可以告诉大家人员的去留结果了。对于要离开的人员，我很愿意给你们极好的遣散待遇，同时还可以为你们提供出色的推荐信，但前提是每个人都必须百分百全力以赴，否则我们无法取得胜利。”

科斯罗萨西：我感到好奇的是，就像施密特谈到优步时所说的那样，它的转型很明显，而从巴宝莉到苹果，情况则并非如此。您是否需要明确说明这是否是一个转型过程，还是继续按照原来设定的方向前进，等等？

阿伦茨：都不是。我说的是相反的观点。

科斯罗萨西：我了解了。

阿伦茨：让我再次强调一下，苹果是全球最成功的零售商之一，其生产力是其邻近竞争对手的五倍。所以，我必须尊重并维护已经建立的一切，说实话，虽然这听起来可能有些奇怪，但我并不知道应该怎么做。因此，我希望大家一起努力，这也是为什么我们要建立所有这些沟通渠道，以便大家能够向我们提供反馈并解决问题。这实际上是与之前的观点几乎相反的态度。

我知道我们在实体门店还可以做得更好。那具体有哪些改进措施呢？对此，我们展开了一项大规模的调查，在这个过程中，我们还在不断地开设更多的商店，团队规模也在不断扩大。在六个月的时间里，我们不断向团队成员征求意见，询问他们认为苹果应该更关注哪些方面，从而改善实体门店的消费体验。这些意见对整个体验产生了影响，但是需要他们的参与。

萨菲安：听完三位的故事，我们能认识到，文化重塑既需要营造一种紧迫感，又需要保持对过去的尊重。休息片刻后，我们将探讨如何促进公司内部的沟通，并寻找与自身真实文化相契合的实践方法。稍等片刻，我们马上回来。

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萨菲安：插播广告之前，我们听到了前巴宝莉首席执行官兼苹果零售业务主管安吉拉·阿伦茨、前谷歌首席执行官埃里克·施密特，以及现任优步首席执行官达拉·科斯罗萨西谈论建立和重塑卓越企业文化的核心。

接下来，三位杰出的领导者将继续分享更深入的见解，其中包括支持必胜心态所必需的要素，意见收集的适度程度，以及如何从组织中最聪明的人身上学习。

首先，我想对施密特提问，您刚才听完科斯罗萨西分享的故事后表示，他当时所面对的问题是转型，无论是否称之为转型，它都具有特殊性。那么我想问您的是，您在建立企业文化又经历了哪些不同呢？

先了解，再改变

施密特：让我先讲一个转型的故事，我认为这个故事有很强的关联性。很久以前，我被聘为网络系统公司 Novell 的首席执行官，而 Novell 的总部位于犹他州。从文化上来说，当时与我们现在所处的环境截然不同。事实上，这种差别相当明显。当时的我有些天真，但我的本意是好的。所以，在我正式履新前，我会见了许多朋友，他们也慷慨地跟我分享了许多有用的建议。

比尔·盖茨（Bill Gates）跟我说，要把 80% 的时间用于创造 80% 的收入。这是一个很好的建议。吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）说，如果遇到蛇，就杀了它。他还给了我许多非常有趣的得克萨斯州谚语。我拿起笔记本，把所有这些都记了下来。后来，在美国联合航空的航班上，坐在我旁边的一位乘客也给我分享了许多建议。

我花了五个小时记下了各种关于该做什么的建议。大家真的非常乐意提供帮助。于是，我开始履新并与公司内部人员面谈，处理公司内部各种问题。当时公司有一辆从犹他州开往圣何塞的小班车，座位很挤。当时，我无法确定谁是真正聪明的人。当然，这只是我随便说的，可能因为我有点精英主义。然后我的朋友告诉我，找一个人问问，他们会告诉你这个答案。好主意。于是，当我上车后，旁边坐着一位同事，然后我就问他，请帮我列出公司里最聪明的十个人的名单，好吗？他写好名单递给我后，我把这份名单放进了我的小公文包里，然后去参加会议，并把名单交给了我的助理。

我对助理说，我希望在办公室单独跟名单上的人面谈，每人半小时，我只是想倾听他们的想法。于是，一个星期后，我在犹他州的办公室里，第一个绅士走了进来，但他脸色非常苍白。我从未见过如此沮丧的人，我想，也许这就是犹他州的文化，这个地方本来就比较特别。随后，我们开始交谈。交谈过程中，他一直非常紧张，这可是公司里最聪明的人之一。于是我问他，为什么你看起来如此沮丧？他说，因为我要被解雇了。我表示非常震惊。他说，在 Novell 公司，解雇员工的方式就是安排一个 30 分钟的会谈，而且不会提前告知会谈内容。然后，我意识到，我已经像这样通知了公司里最聪明的十个人。

对于这类犯蠢的例子，我还能举出许多。然而，我从中也学到了一些重要的教训。我意识到，文化确实起着至关重要的作用。尽管你可能认为自己了解别人的工作方式，但实际上你可能并不了解，因此你需要花时间倾听。正因如此，我决定接受犹他州的培训。培训期间，我坐下来认真聆听并学习，真正与他们在一起工作，最后也取得了令人非常满意的结果。

另外，我还从郭士纳（Lou Gerstner）的书中得到了另一个重要的教训。他在关于领导 IBM 公司实现转型的书中提到，你只有 6 到 9 个月的窗口时间来改变一个公司的文化。一旦错过，你将受到旧有文化的束缚。我在节目最开始的时候就分享过这一点。

科斯罗萨西：我时不时也会听听他人的建议。

施密特：谢谢。

通过自下而上的方式来认识企业文化

萨菲安：但我想对科斯罗萨西提一个问题，因为在很多情况下，企业文化是自下而上逐步形成的，但您却通过任命来领导并需要从上而下进行转型。

科斯罗萨西：是的，没错。

萨菲安：那么，您是如何平衡这两方面的呢？

科斯罗萨西：我觉得要做到平衡是一件很艰难的事情。实际上，我们曾经尝试通过自下而上的方式来塑造公司的新文化，因为有时候我必须迅速采取行动。我也听了施密特的故事，怎么说呢，作为空降的管理者，我需要承认的是，我对这家公司并不十分了解。对此，我特别想了解公司的理念。因此，在很大程度上，我们是通过自下而上的方式来塑造我们的文化。对我来说，一个很好的结果是，文化让我们认识到了自己没做好的方面，这一点至关重要，因为公司也真的想要与过去划清界限。我们保留了一些文化的要素，比如我们敢于大胆尝试等。但与此同时，由于自下而上这种方式本身的局限性，我觉得没有形成足够鲜明的观点。毕竟，如果你向 2 万人询问他们的意见，你很可能只会得到一个很普通的回答。

通过这种方式，你无法真正获得能让你与众不同的东西。所以，我们又重新审视了我们的文化准则，有些我们保留了下来，但我发现这不仅需要自下而上的努力，同时也需要自上而下的引导。你必须在组织中留下自己的烙印。早期，由于 Uber 拥有非常强大的文化等因素，我没有这个权限。直到我在那里待了几年，有了自己的团队，我才获得了这个权限。现在，我认为我们正处于一个相当不错的位置，这个过程还在继续。

萨菲安：我想起了一本书，皮克斯创始人埃德·卡特姆尔（Ed Catmull）写的《创造力公司》（Creativity, Inc.）。不知道大家是否阅读过这本书，它称得上是一本了不起的作品。我读这本书时，还担任着《快公司》编辑一职，当时我想，这就是我所追求的。于是，我试图去建立一个文化的良性循环，但我发现它有时候会偏离方向。后来我遇到了卡特姆尔，我问他：“我做错了什么？为什么会这样？”他笑着对我说：“很正常的，你只需要不断地完善和改进。大家都会走弯路。”所以，我很好奇的是，对于大家来说，文化在多大程度上可以成为一个良性循环，这又需要维持到什么程度。

施密特：大家是自愿选择加入其中的，对吧？所以你会有选择偏见。你选择了那些愿意加入的人，而那些不喜欢你的文化的人则被排除在外，对吧？因此，你必须始终以这样的前提开始，即人们来到这里是有原因的，对吧？你最好对此展开验证，然后你需要找出你想要的是什么，就像你所说的。接下来，你必须找到接触点。可以这样说，我们渴望胜利，对吧？那么，胜利又需要什么？我从谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林那里学到的一点就是，一定要对此保持不满足。无论有什么想法，都要觉得它不够好。其他人的想法也都不够好。要始终保持一切都不够好的态度，这种对卓越的追求才是真正领导力的核心。

萨菲安：我表示非常认同。

阿伦茨：我完全认同你的观点。然而，巴宝莉相对规模较小，而像谷歌这样的公司规模正在不断扩大。在公司每年招聘成千上万名员工的情况下，又该如何让他们了解公司的文化呢？当然，我们希望能够雇佣与公司文化相契合的人，但由于新员工的数量如此庞大，完全实现这一目标可能存在困难。因此，根据我们在巴宝莉和苹果的经验，我们发现有必要将公司文化以书面方式呈现出来。

我们雇佣了一位文化人类学家，对我们所做的一切进行了研究。我们的业务量增长了一倍，我们希望能够再次取得同样的成功。这个过程中，我们学到了哪些经验教训呢？我们希望将哪些内容融入到入职培训等环节中？在苹果也是类似的情况。我们采取了相同的做法。我们有财务报告、供应报告、环境报告，但我们还首次编写了一份文化责任报告，详细介绍了我们在这种文化中所做的事情以及如何保持这种势头。这样一来，就不会有关于期望、绩效或其他方面的歧义了。

来自谷歌早期的文化教训

施密特：我再分享一段我在谷歌第一年的经历。当时，公司只有一栋大楼，我有一个 8×12 英尺（约 9 平方米）的独立办公室。有一天，我走进办公室，发现有人已经搬进了我的办公室，和我一起共用空间。我打招呼对他说：“你好！”他回答：“你好？”我问道：“你是谁？”他回答：“我是阿米特。”我继续问：“你在这里做什么（用友善的语气）？”他解释说：“嗯，我和另外四位同事之前在对面那间办公室办公，我看你很少在这里，所以就搬进来办公了。”鉴于我在 Novell 公司的经验教训，我知道这是一次考验。于是我问道：“有人批准吗（用友善的语气）？”他回答：“有的。工程副总裁韦恩·罗辛（Wayne Rosing）说了，没问题，可以搬进 CEO 的办公室。”随后，他戴上耳机，专注地敲打键盘，继续他的工作。

他是一个工程师，基本上很少说话，一直埋头工作，所以我完全可以和他在一间办公室里工作。于是，我坐了下来，随后拨通了时任销售副总裁奥米德的电话。奥米德说，本季度目前的营收大约是 1 亿美元。他说，我觉得我们有能力实现 1.2 亿美元的营收。我回应称，我觉得你有所保留。他没有否认。到了最后，那通电话没有任何实质性的成果。

我挂断电话，旁边的阿米特摘下耳机对我说，我知道收入数字。我说，我早就知道你在偷听我的电话。然后我问，那你说收入数字是多少？他回答，是 1.42 亿。我问，你怎么知道的？他说，我做了收入分析。我想，早知道我先跟这位同事聊聊。随后，我又给销售副总裁奥米德打了一通电话，我对他说，你肯定有所保留。你还有额外的 1200 万没有计算进去。他问，你怎么知道。我说，这是机密。

再补充一句，最后，那个季度的营收确实是 1.42 亿。那个时候 ，我们公司的规模还不算大。我发现，让首席收入分析师在我的办公室里工作是一个非常不错的主意。

科斯罗萨西：这个做法值得借鉴。

施密特：我们彼此之间的喜欢让他一直作为我的办公室伙伴，直到公司上市。在那之后，由于不能违反美国证监会（SEC）的法规，阿米特离开了我的办公室。随后，我进一步思考，如何达到同样的效果？于是，我在办公室设置了一个专门供我独自办公的独立办公室，同时划出一片较大的办公区域，供四位物理学家使用。我告诉他们，他们的任务是发现任何奇怪的事情并立即向我报告。在 2008 年或 2009 年的 5 月，他们进入我的办公室汇报了奇怪的事情。这时我意识到，这正是我们需要物理学家的原因。从那时起，危机开始显露。我从中学到，让这样的人围绕在身边并与你保持紧密联系真的很有帮助。另外，如果他们真的进了你的办公室办公，一定不要立即动怒。

萨菲安：我想说……

施密特：不要犯文化方面的错误。

科斯罗萨西：是的，没错。

萨菲安：我认为文化真的很有趣，而每个组织都有自己的文化，对吧？有些文化是明确的，有些是设计出来的，有些具有特定的目的，但有些文化完全是自然发展起来的。我想表达的是，你可能不知道文化从何而来。我们的节目剩余时间不多了，我想问问大家，你们是否有关于文化方面的建议可以与听众分享？当他们回到办公室后，他们应该做些什么来改善组织文化，应该牢记什么，应该立即采取什么行动？

优步转型的“反面”教训

科斯罗萨西：我要分享一个稍微“反直觉”的教训，那就是你可以接受所有的建议，但最终不要试图成为别人，你必须做真实的自己。我记得曾经读过一篇《福布斯》（Forbes）的文章，提到了一位经理喜欢在走廊里散步，通过这种方式来了解公司的真实情况并更好地管理工作。读完后，我觉得我也可以多在走廊里走动一下。于是，我尝试了一番，但最后感到非常尴尬。当遇到员工时，我会问他们：“你在做什么？”员工会回答说：“我在工作，必须赶紧离开这里。”或者，我会走进一个没人说话的会议室，然后说：“大家好，情况如何？”

后来，我就开始讨厌在走廊上走动，我的助理似乎也察觉到了我的不喜。所以，她很会抓住机会对我说：“是时候去走廊走动一下了，你知道的。”但最终，我觉得这对我来说真的没什么用。现在我确信，“走走廊”是个不错的建议，但我认为你必须回到原点，无论你选择什么建议，只有适合你自己的、真实的，才能对组织产生真正的变革。

阿伦茨：没错。我觉得有趣的是，我们经常使用一些词汇，比如“元宇宙”之类的词汇，但并不是每个人都能完全理解它们的含义，而“文化”也是这样一个词汇。我过去经常说，每个人都有独特的个性，而公司的个性就是由每个人的个性所组成的。对我来说，这与勇士队获胜或一支伟大的摇滚乐队没有太大区别。当一个团队的价值观保持一致，彼此之间充满信任时，就像自然的接力一样。而当你建立了这种难以置信的信任基础时，它会释放创造性思维、激发创新。你知道，就像那句老话说的，“成功孕育成功”。所以对我来说，文化就是持续、一致、真诚的沟通和倾听。并且，这并不是你个人的文化，即使你是创始人，它也会拥有自己的生命力，并随着时间的变化不断发展。它不可能去到你家里以一种方式生活，然后又进入另一种文化中以另一种方式生活。

施密特：对于节目的听众而言，不管是创业还是其他，答案很简单：雇佣最聪明的人并学会容忍他们。我们都明白这意味着什么，但你真正需要他们是为了获得竞争优势。假设你管理的是一个成熟的组织，最佳的方式就是问自己：我们是否处于最好的状态？我们是否在采用最佳实践？然后也让他们回答这个问题。你会发现你的员工都是你所不知道的人际网络中的一部分。即使你不知道，他们实际上也知道发生了什么。所以，如果你只是倾听他们，并问一下，我们该如何达到目标？你最终也会得到大致正确的结果。

阿伦茨：我也同意。

科斯罗萨西：我确实认为，将自己置身于最聪明的人身边，绝对不会后悔。就像您所说，组织中最聪明的人会有自己的追随者。所以，与他们一同行动，产生的影响一定会有所回响。然而，从文化的角度来看，如果组织中最聪明的人在文化上与你不一致，那实际上可能非常危险。因此，随着组织的不断发展，你当然会为最有才华的人做出让步，但如果他们在文化上与你不一致，那势必会带来相当大的破坏性。

施密特：是的，你说得非常正确。

阿伦茨：没错。

萨菲安：很抱歉打断大家，但节目所剩时间不多了。再次感谢大家接受我们的采访。听完三位的故事，我不禁认为，一家公司的文化永远不会完全定型。即使是最成功的领导者也会不断实验并保持开放的心态。

在这个过程中，你可能会犯一些错误，比如尴尬地在走廊上走来走去，或者让你最出色的员工误以为他们可能会被解雇。然而，无论如何，最重要的是做真实的自己，并培养共享的创造力和无私心态。特别是面对像人工智能这样的新技术时，这可能是一个企业准备迎接未来还是被落后的关键区别。

我是鲍勃·萨菲安，感谢收听今天的节目。