让创始人成为创始人的优点，也可能会成为初创公司持续前进的阻碍。在创业之路上，比经营公司更重要的一点是，创始人要认识自己，拥有充分的自我意识，认识自己性格特质中的优势和劣势，这样才能一路打怪升级，实现自己的人生价值和创造公司的价值。

作为一名心理学家，艾米丽·安哈尔特（Dr. Emily Anhalt）博士从事“自我意识”相关的工作，即帮助人们发现阻碍自己前进的模式，并有意识地建立新的模式，从而推动成功。“自我意识的整个概念是，你知道的越多，就会发现自己不知道的越多。自我意识是一个不断变化的目标，我们总是需要更多地了解自己，”安哈尔特说。

你可能看过她的推特，她经常在推特上发布一些智慧的珍珠，让你在浏览的过程中不自主地停下来。作为Coa公司的联合创始人兼首席临床官，她希望将自己标志性的“情绪健康”理念带给大众。（此外，我们还热切期待她即将出版的新书。）

在成为一名创始人之前，安哈特以独特的视角从幕后了解了创始人的内心世界，她曾花了十年时间担任高管教练，与创始人们进行一对一的交流，经历了创业生活的波澜壮阔。这种视角让她对创始人的 DNA 有了更深的了解，即成功创始人的核心特质，这些特质让他们能够有更大的梦想，更加努力，经得起反对者的质疑。

但正如她在实践中所看到的（现在她自己也是一名创始人），这是一枚硬币的两面。那些让创始人成功的特质，也会阻碍他们的发展，如果不加以处理，就会给其团队和公司带来障碍。“任何能让你成功的事情，都可能成为你的绊脚石。例如，努力工作是好事，对员工寄予厚望是好事。但是，什么时候这开始成为一个问题呢？”安哈尔特说。

成功的领导者会关注那些帮助自己取得成功的性格特征。没有充分自我意识的话，优势也会变成劣势，而经常审视自己的优势，则会把它变成一种超能力。

在这次独家采访中，安哈尔特进一步探讨了这一概念，研究了她在成功创始人身上看到的五个共同特征和行为。

• 工作就是他们的身份
• 延迟满足的能力更强
• 重视自主性和独立性
• 自恋和“冒名顶替综合症”并存
• 需要证明一些东西

她深入研究了这些特质的双重性，在波涛汹涌的海面上，每一种特质都可以成为令人难以置信的浮标，也可以成为在海底阻碍前进的锚。她分享了针对每一种特质的战术建议，这样创始人就可以放大积极的一面，减轻消极的一面。

为什么这项工作很重要（尤其是现在）

在安哈尔特的指导实践中，创始人往往并不热衷于剥开这些层面。“当我和创始人一起工作时，当我开始探究他们的这些特质，他们会很担心。‘不要把这些东西从我身上拿走，因为这就是我能够成功的原因。’我提醒他们，我并没有试图去除这些特质或改变他们。我们的目标是检查某些东西什么时候是在帮助你，什么时候是在阻碍你。”

当然，对于一个创始人来说，保持好奇心并进行探索是有很多好处的。而且，这些好处也会从创始人的位置向下延伸，渗透到公司的基因深处。“我把创始人比作父母，”安哈特说：“如果父母从未接受过治疗，也从未在自己的事情上下功夫，那么孩子们最终就不得不代替父母做这些工作。”

如果创始人不花时间培养自己的好奇心，不努力让自己成长，那么他就不会创造出一个让其他人感到可以培养好奇心和成长的环境。

“我认为有很多初创公司的员工觉得自己在公司里要处理包袱，因为负责人没有处理这些包袱，”她说：“作为创始人，你可以卸下团队的包袱，让他们有更多的时间和精力专注于出色的工作，让公司取得成功。”

这听起来可能有点做作，但“健康的创始人，健康的回报”这句老话并不是老生常谈。安哈尔特说：“如果你的员工不把时间花在处理你的情绪问题上，那么你的公司就会更成功。”

在她看来，现在是把这项工作放在前沿和中心的最佳时机。“现在做创始人压力更大。我接触过很多创始人，他们需要在看似非常具有挑战性的环境中进行融资。他们说，‘突然之间，一夜之间，我的ARR必须从100万美元变成1000万美元’，这很难做到。”她说。

因此，不要把“自我探索”放在次要位置，等到“有更多时间”时再重新拾起它，因为这个放着不管的锅可能会沸腾起来。安哈特经常在与她共事的创始人身上发现一些共同的特质和行为模式，并开出药方，确保这些特质和行为模式不会暗中阻碍创始人、员工和公司的发展。

一、创始人特质之一：工作就是他们的身份

安哈尔特的定义是：创始人的工作和个人生活之间的界限几乎不可见，因为他们的身份与公司的成败息息相关。因此，工作可能成为他们思考和谈论的全部内容。

1.1 为什么这是一种优势

无论在哪个行业，早期创始人都不是朝九晚五的那种工作。在产品与市场契合的道路上，需要关注的事情数不胜数，从构建产品、尝试向客户销售、组建早期团队到制定筹资战略。要跟上这种从0到1的紧张节奏，需要专注和不懈的努力。

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安哈尔特说：“当我们深切关心某件事时，就能把工作做得更好。世界上一些最令人惊叹的事物都是由对该领域充满热情的人创造出来的。简而言之，当创始人痴迷于一个问题，以及他们可能如何解决这个问题时，转型公司就会出现。”

1.2 为什么这会成为一个劣势

“任何优秀的金融专家都会建议你分散投资，以获得更好的回报，这在我们自己的生活中也是如此。如果我们只完全投资于生活的一部分，那就会成为一个问题，”安哈尔特说。

初创公司的特点是潮起潮落，完美的公司发展轨迹往往是一个神话，掩盖了更艰难的细节。总有那么几天、几周、几个月，甚至几年，公司的发展不如人意。

如果创始人没有优先考虑自己身份中值得花时间和精力的其他部分，那么他们就会突然感觉整个生活都在燃烧，而不仅仅是工作生活没有达到他们想要的状态。

作为创始人，这也会影响你的决策。“如果感觉整个生活都在燃烧，你就很难集中精力解决问题，因此会陷入更大的危机之中，”她说。

就你与团队其他成员的互动方式而言，当工作成为你的全部身份时，委派任务就会变得更加困难。“你会更难信任别人，因为你会觉得把自己的全部生活交给了别人，而不仅仅是你的工作。你可能会发现自己变成了一个紧张的微观管理者，”安哈尔特说。

当你把自己的全部精力都投入到公司时，这就会向团队的其他成员传递一个信息，那就是他们也应该付出同样多的精力。“我见过很多人离开初创公司，因为他们觉得公司期望他们牺牲一切。但初创公司的普通员工并不像创始人那样拥有42%的股份，”安哈尔特说。

即使你认为自己不容易产生职业倦怠，那么你又如何确保团队的其他成员不会因为跟上你的步伐而精疲力竭呢？

1.3 如何保护你最宝贵的资源：你自己

作为一个创始人，工作应该是你的全部身份，这种想法导致了一种要么全有要么全无的心态，安哈尔特一次又一次地看到这种心态。“他们要么一直工作到精疲力竭，要么担心自己根本不应该成为一名创始人。这种心态对创始人是不利的，你需要有玩长期游戏的能力，”安哈尔特说。

她借用投资人迈克尔·迪林（Michael Dearing）的话说：

初创企业有的是钱，有的是人才。创始人真正需要的是能够承受初创企业生活磨难的情感能力。

安哈尔特发现，在她一对一的高管教练工作中，经常有一股隐秘的暗流开始把创始人拖下水。安哈尔特说：“想象你正在玩一款纸牌游戏，游戏将持续很长时间。你可能会在没有意识到的情况下，开始做出一些不明智的举动，让你输掉比赛，退出比赛。”

安哈尔特在创始人身上也看到了这样的自我破坏。“他们太累了，以至于察觉不到放慢脚步或优先考虑生活中的其他部分也没什么不好。相反，我看到他们下意识地进行自我破坏，因为感觉这是唯一的出路，”她说，这可能是这样的：“他们可能不会向投资者发送他们需要的信息，并开始破坏这些关系。或者，他们可能会开始与联合创始人发生更多冲突。”

避免职业倦怠的技巧：

安哈尔特发现，很多时候，创始人和初创企业的领导者并没有注意到倦怠感的困扰，直到他们已经陷入漩涡。“在我们喧嚣的职场文化中，当创始人为了公司牺牲睡眠、放弃大部分三餐或失去人际关系时，没有人会眨一下眼睛。事实上，这种行为还受到了赞扬，”她说。

就像你的恋人不应该是你唯一的深层关系一样，你的工作也不应该是你唯一的激情所在。为了更健康的回报，你需要让自己的生活多样化。

安哈特提出了一个三步框架，这样当职业倦怠开始悄然来临的时候，你就可以开始采取预防措施，而不是在你已经患上重感冒的时候才拿起一瓶维生素。“解决倦怠问题比预防它要困难得多，”安哈尔特说，“要把你的健康作为企业的一项资产来优先考虑。”

• 第一步：找出你的预警信号。“倦怠的早期预警信号因人而异。你可能会不愿意吃午饭，或者你可能会容易对人失去耐心。你可能会发现自己不那么想起床上班了，或者你可能会抱怨更多了，甚至你可能开始失眠。因此，要花点时间深入挖掘自己的内心，了解自己的预警信号是什么。”
• 第二步：找一个负责任的伙伴。“找个人来留意这些倦怠的迹象。我们在自己身上很难发现这些迹象，因此需要问问你身边的人，比如联合创始人或恋人，看看你是否开始不爱吃午饭或开始抱怨更多了。”
• 第三步：采取行动。“当有人告诉你，你已经四天没吃午饭了，那么你该怎么做呢？是安排一个假期还是安排学习课程？是更多地委托他人，还是让联合创始人给你提供帮助？不要只是坐着听信息，而要采取行动。不要再告诉别人要照顾好自己，而是要开始展示给他们看。”

二、创始人特质之二：延迟满足的能力更强

安哈尔特博士的定义是：创始人以别人不愿做的方式工作10年，这样他们才能过上别人无法过上的生活。他们拿着较低的薪水，牺牲人际关系，只为那1%的公司退出的机会。

2.1 为什么这是一种优势

通往可持续发展的道路是曲折的，很少有创始人在第一个想法上就成功了，相反，他们需要改变方向，找到一些能坚持下去的东西。而且，在他们实现了产品与市场的契合之后，通往终极目标的道路依然漫长，上市或高收益的退出可能还需要很多年。安哈特说：“很少有初创企业能立即获得成功，你必须要打持久战。”

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除了延迟满足感（比如经济回报）之外，创始人不太可能在创业过程中获得大量荣誉。“无论是作为创始人还是与其他创始人共事，我的经验都是，人们不会一直为你喝彩，人们不知道你在幕后所做的所有艰苦工作。投资者不会因为你取得的每一个微小的胜利就拍拍你的后背，因为他们会热切地期待着下一个里程碑，”安哈尔特说。

创始人有一种独特的天赋，那就是在没有得到太多认可的情况下埋头向前冲。

2.2 为什么这会成为一个劣势

安哈尔特提醒我们：“在创始人的生活中，每实现一个目标，就会产生五个新的目标。众所周知，创始人不善于放慢脚步，边走边庆祝。是的，他们可能比其他人更不需要认可，但作为人类，我们仍然需要生活中获得满足感，”她说。

“我曾与一位创始人合作，他刚刚达到了一个巨大的、令人惊叹的里程碑，这是他多年来一直努力实现的最重要的目标。我在辅导课上说：‘哇，我们能停下来庆祝一下吗？’他的回答是，没有时间，因为要专注于自己需要达到的下一个里程碑，”她说。

但最终，看似无穷无尽的自信和动力之井会干涸。安哈尔特说：“如果你不停下来为自己迄今为止所取得的成就感到自豪，就很难永远坚持下去。”

她还发现，创始人在与团队其他成员的互动中也会有同样的倾向。如果创始人不认为自己的小成功值得别人认可，那么他们就不太可能认可自己的团队。他们不太可能说‘干得好’， 也不太可能庆祝里程碑事件，比如 A 轮融资，”安哈尔特说。

创始人经常犯的一个错误是：因为他们一路走来需要的认可较少，所以使得团队中其他人也没有人得到应有的满足感。

2.3 如何在艰苦的创业生活中获得满足感

安哈尔特为创始人提供了一些建议，帮助他们调整自己，为自己注入一剂肯定之药，并为他人送上赞美之言。

• 成为联合创始人的啦啦队长。“自己的工作得不到认可会让人感到非常孤独，但自吹自擂也会让人感到非常不舒服。我建议联合创始人相互鼓励呐喊，并与团队其他成员分享对方所做的一切。例如，我会向团队介绍自己的联合创始人，‘为了获得下一轮融资，埃里克森在幕后付出了很多努力。’这样，团队的其他成员也能分享这份自豪感。”
• 提出要求。“创始人会迅速寻求建设性的反馈，但我建议他们也征求积极的反馈意见。问问你的团队，他们认为你在哪些方面做得很好，或者他们在哪些方面感受到了支持。他们迫不及待想达到什么样的里程碑？为什么他们对在公司工作感到最兴奋？”
• 告诉人们他们正在做出改变。“人们想知道自己所做的事情是否有意义。重要的是，要让员工明白，他们的辛勤工作是有目共睹的，而且对公司目标的实现起到了重要作用。让员工知道他们需要做出改变固然重要，但在事情进展顺利时为他们欢呼也很重要。”

三、创始人特质之三：重视自主性和独立性

安哈尔特博士的定义是：对许多创始人来说，为别人工作的想法会让他们起鸡皮疙瘩。创始人想成为自己命运的主宰。

3.1 为什么这是一种优势

当你放弃传统的职业生涯，踏上创始人的道路时，要承担巨大的风险，孤注一掷，希望创造自己的命运。安哈尔特说：“对很多人来说，决定自己想要什么样的生活，是一种创业生活方式的强大吸引力。”

正如她在治疗实践中看到的那样，这种想法往往很早就根深蒂固了。 “我发现，与我合作的许多创始人，无论好坏，都是非常独立的人。我之所以说是好是坏，是因为很多人真的很独立，因为他们不得不这样做，他们的生活环境让其别无选择，所以他们很早就学会了独立，”她说。

安哈尔特说：“这种独立性会让你受益匪浅，因为创建一家初创企业并不附带循序渐进的导航系统。在很多情况下，你必须勇往直前，遵循最初的原则，按照自己的节奏前进。”

3.2 为什么这会成为一个劣势

即使你是一个独立的创始人，创建一家公司也不是一个人的追求。你需要组建一个早期团队，并最终引入投资者和董事会。安哈尔特说：“这种独立性格的缺点是，无法相信其他人会支持你，也无法寻求帮助，即使你知道自己想要或需要帮助。”

尤其是当你开始组建团队时，这种冲动就会开始蔓延。“我们都知道，理想情况下，你应该雇佣比自己更聪明、在某些方面更擅长的人。但如果你觉得自己是一个不需要别人的人，那么就可能会无意识地不想聘用比你优秀的人，”安哈尔特说。

对于任何创始人来说，放弃自己搭到一半的乐高积木都是难以接受的。“你可能会看到一个创始人迟迟不肯聘请产品主管，因为他们想牢牢抓住这个角色。他们认为，‘产品是我的专长，没有人会比我做得更好，所以我会同时做这两份工作’，”安哈特说。

但随着公司规模的扩大，创始人的角色会发生很大的变化，而不仅仅是几个人坐在房间里做决定。“没有人会在两年后做和刚开始创业时完全一样的事情。但我见过很多创始人拒绝改变自己的角色，”安哈尔特说。

一个残酷的现实是，开办一家成功公司所需的技能，与经营一家成功公司所需的技能并不完全相同。

3.3 如何将授权与协作融入公司基因

克服困难，雇人来承担你作为创始人目前所扮演的角色，这只是第一步。一旦他们加入了，你就必须开始放手了。如果加入的人觉得自己是司机，而不仅仅是乘客，那么你会从他们身上得到更多。“从早期员工的角度来考虑这个问题：如果你在一家公司工作，但你认为人们实际上并不需要你，那么你就不会想要非常努力地工作，你不会觉得自己很被需要或很重要，”安哈尔特说。

作为创始人，你不应该想“我一个人能完成这件事吗？”，而应该想“我必须一个人完成这件事吗？”，或者“别人来做这件事会更好吗？”。

安哈尔特最喜欢说的一句话是：“我相信你”。她说：“当人们感到被信任、被支持、被授权时，就会表现出最好的自己，把工作做到最好。”

作为创始人，有些事情只有创始人才能做，比如融资或为企业制定战略路线。通过把其他的事情委派出去，你就能腾出时间和精力，专注于创始人这个角色所独有的事情。

安哈尔特的建议有点玄：授权你的授权。“如果你不善于寻求帮助，那么应该请别人来帮你寻求帮助。首先，你可以对团队的联合创始人或其他领导者说：“我正在努力提高寻求帮助的能力，所以我希望你能定期来帮帮我，帮助我寻求帮助，’”她说。

作为一个创始人，这是安哈尔特在她自己的创业旅程中不得不面对的。“在我自己的成长过程中，有人对我说，‘艾米丽，你需要放下这件事，你不是唯一能做到这件事的人，团队中还有其他人可以做这件事，’”她说，“我必须接受这一点，这样我才能委以他人重任。”

四、创始人特质之四：自恋与“冒名顶替综合症”并存

安哈尔特博士的定义：我称之为自恋冒名顶替综合症。自恋是一种必要的防御手段，以推动实现别人看不到或认为不可能实现的现实。同时，大多数创始人都害怕自己不知道自己在做什么，害怕自己随时都会暴露。

4.1 为什么这是一种优势

安哈尔特说：“自恋有时候被批评，但也有健康的自恋。”以下是她对两者区别的描述。“健康的自恋是指你对自己的评价足够高，认为自己有能力完成不可思议的事情，并对自己抱有信心。不健康的自恋是指你实际上极度缺乏安全感，并用自信作为假面具来否认自己的不安全感，”她说。

因此，尽管自恋这个词可能会让人们有点讨厌，但它可能是抵御创始人生活风暴的必要组成部分。“作为一名创始人，你必须认为自己有能力做一些事情，即使你几乎每次都会被人说‘不’。 但是，如果每个创始人在被告知自己的想法行不通后都不去追求，我们就不会有公司了，”安哈尔特说。

另一方面，冒名顶替综合症也有其不好的一面。但在安哈尔特看来，人们往往忽视了它所带来的好处。“重要的是要认识到，你不知道的事情还有很多。作为创始人，这是一份奇怪的工作，每个人都在边做边想，没有完美的剧本，你需要善于寻求帮助，”她说。

作为一名创始人教练，安哈尔特对这种内心的声音了如指掌。“人们在推特上分享自己所有的胜利和成功，表面上表现出这种自信，但内心却没有这种感觉。在我的实践中，我没有遇到过任何创始人觉得自己一直都很成功。他们都在挣扎，都不堪重负，”她说。

4.2 为什么这会成为一个劣势

要在质疑声和障碍中继续前进，健康的自信是必要的。但是，什么时候自信会变得太过分呢？“在某种程度上，你还必须能够听到自己所做的事情是否奏效。如果有些东西需要改变，你需要调整你的产品，如果人们对你的领导能力感到不满，你不能总是认为他们错了。有时候，你必须让自己的声音安静下来，听听别人的想法，然后再做出决定。”安哈尔特说。

这是一个不断发展的过程，你要努力把转盘调到最完美的水平。她说：“不过，这样做的坏处是，很多创始人会开始产生强烈的自我怀疑，而这可能会使他们陷入瘫痪。”

创始人往往会经历一种跳跃式思维模式，他们会同时认为自己很了不起，也会同时认为自己很糟糕，往往在几分钟内就会反反复复。

4.3 如何走出自己的误区

这里的解药是引入合唱团的声音，而不是只听一个人的独唱。“我们内心的声音并不总是真实的，不要相信你所想的一切，”安哈尔特说。

• 寻求反馈：“你不应该是唯一一个决定自己做的如何的人，要积极地向你周围的人寻求反馈，比如你的联合创始人、你的投资者、你的董事会、你最亲密的团队成员。让其他人告诉你什么时候你做得很好，什么时候你应该做得更好。
• 彼此交流。“作为创始人，我们经常陷入麻烦。对我来说，建立一个由其他创始人组成的社区是一个很好的解决方案。发现其他创始人也觉得自己不知道自己在做什么，会让我松了一口气。唷，我们谁也没想清楚，我们都是边走边想。他们会说，‘不，我和你在一起’，‘对于这个问题，我是这样做的’。创始人需要其他创始人。”

五、创始人特质之五：需要证明一些东西

安哈尔特博士的定义是：无论他们是想证明给父母看、证明给自己看，还是证明给世界看，创始人的肩上都有一种压力，在实现自己的目标之前，他们是不会罢休的。

5.1. 为什么这是一种优势

在公司建设的高速公路上行驶时，会有无数的出口指示牌鼓励你驶离道路。但在创业公司的传说中，那些脚踩油门、无视出口指示牌的人的故事却广为流传。他们可能会来个180度大转弯，比如斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）从创建在线游戏转向创建Slack，或者Notion的创始人扔掉代码，从零开始重建，但他们没有下车。安哈尔特指出：“感觉自己有东西要证明，无论是向外界还是向自己证明，都会成为一种无比强大的动力，让我们在事情不顺利的时候能够坚持下去。”

5.2 为什么这会成为一个劣势

但是，仅仅为了成为一名创始人而成为一名创始人，而不是强烈地追求创始人与市场的契合，或者执着地专注于解决某个特定的问题，可能会让人一叶障目。安哈尔特说：“如果你想成为一名成功的创业者，因为你想证明所有不相信你的人都是错的，那么你就不会总是清楚地知道在某一特定时刻需要做什么。我见过一些创始人，在需要转向的是欧，也没有转向，因为他们太专注于自己最初的想法，不允许有任何改变的余地，也不允许自己的想法看起来有所不同。”

正如 First Round 的决策科学特别合伙人安妮·杜克（Annie Duke）指出的那样，“最难放弃的是‘你是谁’。（她在新书《辞职：知道何时离开的力量》（Quit： The Power of Knowing When to Walk Away）中正面探讨了这个棘手的话题。）

5.3 如何找到你创业动机的根源

在这个问题上，关键是要留出时间来深入挖掘，而不是一味地追逐待办事项。“事实是，并不是每个人都应该成为创始人，有很多人做其他事情可能会活得更满足、更有意义。但他们觉得，只有这样才能向自己、家人或世界证明，自己是有价值的和成功的，”安哈尔特说。

你如何知道自己是否有“正确的理由”？ 安哈尔特建议你在思考这些问题时动笔写下这些问题：

• 如果这家公司没有“成功”退出，我是否仍然会庆幸自己在它身上花费的时间？
• 我是否能从我们一路走来的改变中获得满足感（而不是仅仅着眼于退出的目标）？
• 当我回顾这些年的生活时，我会为自己所做的工作感到骄傲和兴奋吗？

与治疗师或教练合作，也可以帮助你揭开这些问题的面纱。“当我与创始人合作时，会直接告诉他们，我的目标不是确保他们拥有最成功的公司。我的目标是帮助他们对自己的生活感到满意和快乐，因为我们都只能活一次。”安哈尔特说，“你的最终目标是向世界证明什么吗？还是最终目标是成功地找到适合市场的产品，解决你所热衷的问题？”

安哈尔特警告说，如果你创办公司的动力是为了填补自己内心深处的空虚，那么你可能会让自己失望。

创业的最大神话是，创始人之路会让你获得所有渴望的自主权、肯定和认可。但事实并非如此，你绝对不是马上就能得到这些，而且往往根本得不到。

“我无法告诉你，与我合作过的创始人中，有多少人最终达到了他们确信会让自己感到有能力、成功和满足的境界。但是那个里程碑来了又去，并没有带来满足感，而是让人很沮丧，因为他们工作了很长时间，很努力才到达那个地方，”安哈尔特说。

除了与一位值得信赖的专业人士合作，帮助解开自己更深层次的问题外，安哈尔特还在这些特质中找到了一个共同的处方，那就是腾出时间做其他能给你带来快乐和满足感的事情，无论是在健身课上挑战自己，烹饪一道新食谱，还是和朋友一起散步。

总结：像奥林匹克运动员一样照顾好自己

你仍然不相信作为创始人需要照顾好自己的情绪健康吗？安哈尔特用自己最喜欢的一个比喻做了最后的解释，“我以前曾拿奥林匹克运动员做过比较。看看有多少运动员因为努力训练而让身体受到了严重伤害，那么长时间的艰苦训练实际上并不是最健康的生活方式。同样，做一名创始人对平衡生活来说也不是最好的选择，因为压力之大令人难以置信。”

当你把自己的身心健康置于重压之下时，必须给予身心一些额外的呵护。安哈特说：“经常有创始人对我说，他们想尝试心理治疗或辅导，但公司经营太忙了。”

你能想象一个奥运选手每天吃快餐，因为他们说自己太忙了，没有时间用健康的食物来滋养自己的身体吗？你怎么可能靠吃快餐赢得金牌？

没有适当的营养、支持和休息，你永远无法取得非凡的成就。在创业之路上，你需要他人的支持和帮助，让你对自己的目标负责，帮你在创始人基因中挖掘自己的优势，同时消除那些可能暗中阻碍你前进的弱点。