盒马“掀牌桌”的第146天

盒马“掀牌桌”的第146天

前段时间盒马负面消息缠身。先是会员卡无法使用，然后是供应商，前几天的闭店问题，很多人以为盒马混不下去了。这篇文章，我们来捋捋什么情况。

你去过盒马没？

我经常在楼下吃工作餐，25块钱左右，3个菜，味道非常不错，今年开工没来得及，却发现盒马出圈了。

为什么？想必信息你已经看到。

简单讲：有报道指出盒马在各地撤柜关门，盒马说，一些物业合同到期和部分商场营业不佳，所以，上半年会关闭6-7家店，并再找更好的地方服务客户，而且还要再开70家店。

嗯，如果不是微博回应，我也不会知道关店的消息，身边朋友看到信息后发出为什么的声音。

有的说，去年到现在可谓负面风波不断，会员卡无法使用，供应商嚷嚷价格问题，还有，怎么又干起折扣生意了？

难道曾经新零售的课代表，在江湖上混不下去了吗？背后发生了什么？

今天，我想谈谈对零售的一些看法。从哪里开始呢？

不妨，回忆一段时间轴：

回看过去9年，中国零售业发生翻天覆地的变化。

从2015年开始，经济蓬勃发展和消费市场旺盛，各种新零售形态像雨后春笋般涌现，当时大家手里还拿着iPhone 6s、茶饮界后起之秀奈雪的茶刚刚起步，喜茶才3岁，瑞幸咖啡连创业的梦还没开始。

这个时期，盒马鲜生应运而生，开局即巅峰，用网购、实体店和现代物流三合一的方式，迅速成为新零售代表。

嗯，马云看好盒马，2016年直接投了1.5亿美金。

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

查看详情 >

时光一晃而过，盒马长大了，从普通小店到mini店、盒马里、菜市场，到最后的邻里店和会员店，可谓越战越勇。

但速度背后，盒马发现一些常识性问题，零售行业毛利低，单纯依靠卖货模式可以跑赢线上大盘，但在实体店中可不那么顺。

黑天鹅后，资本热度褪去，消费清醒，邻里店开始经营困难，老菜（侯毅的花名）意识到，零售店想持续经营下去，要在供应链上下功夫。

如果把过去9年看作零售业一个发展周期，那么，有件值得深思的问题：盒马为什么要在2023年10月开始转型折扣变革？我认为，这不仅是盒马的小算盘，也侧面反映出中国零售业在新一轮发展中，急需寻找突破口。

从行业看，零售业像人体毛细血管，遍布每个网络。大型商场到街头小店、再到线上购物和社区团购，几乎都可以看到它的身影。

这意味着，无论你想买什么，出门唾手可得，极大满足日常需求和选择性，但，劣势也比较明显。

来看看盒马有多少竞争对手：

传统超市沃尔玛、家乐福、永辉，新型新零售品牌的苏宁、京东；会员制仓储山姆会员商店（Sam’s Club）和Costco、以及叮咚买菜、社区便利店和小型零售店等，都可以被视为边缘竞争对象。

这些小型零售业态，要么便宜，要么离人更近，尤其在盒马尚未覆盖的领域简直无可步入。你说该怎么办？

恐怕理由只有一个：

内卷保持行业竞争，留住消费者，才能稳住市场位置。可是，面对竞争，到底向上卷品质，还是向下卷价格呢？等等，你想多了，现在行业已经到卷全业态、全品类、全渠道了。

什么意思？

想象一下：

你生活在一个纸牌城市中，52张牌分别代表不同商业模式、科技服务，过去大家修修补补，轻巧组合一下，就能让城市更加亮丽。

随着时间推移，简单叠加变得越来越难，每个人都想占据更多地盘，如果不采取更激烈的行动，可能失去自己的立足之地。

现在面临的问题是，堆叠已经达到一种极致状态，没办法通过旧方法，确保自己的安全和发展。所以，怎么办？只能打散重组，拆除不稳固的纸牌，引入新牌型、新结构。

换句话说：时代变革来了，晴天修房顶可以过去的事儿，今天不行了。

如果不信，再从整个零售业态来看。

过去，美国分析师很少谈论“新零售”，他们更喜欢说“Omnichannel（全渠道零售）、多渠道零售；我们也看到，亚马逊、诺德斯特龙、梅西百货在此方面投入不少精力。

这些变化简单讲：线上购物、实体店、物流完美结合。

国内零售1.0主要讲「场」的故事。什么是国内场？哪里卖、怎么买、通过什么渠道卖？

中国零售巨头拥有全渠道能力，已经成为基本要求，所以用7年前老掉牙的模型讲新故事，无法满足现在用户需求，用户需要多样化、定制化，而且对价格比较敏感。

中国有5万家店的连锁咖啡馆，如果每杯客单价保持在40元，你会常去吗？毋庸置疑，很少去。但这5万家店重视什么呢？是履约效率和商品效率。

这就意味着，如果商品本身没有竞争力，开再多网点也没用；比如：我家附近有很多餐馆，我为什么每次都愿意去南城香？因为它便宜且服务好。

所以，商品为王时代，企业要让商品有所不同，还要在采购成本上做到极致，同时在全国各销售场景中实现最低的运营成本。

因此，新零售2.0时代，是买方市场，是满足不同客户群体的能力。真正要解决的问题有两个：

提供全品类商品不难，难在同时做到“Low price but unique（低价且唯一）”；即使不是全品类，只要解决消费者关心的某些商品价格问题，也足以形成强大的竞争力。

那么，问题来了：为什么低价是核心？

你知道吗？如果要提及一个与低价策略相关的名字，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）无疑是最著名的代表，他提及”每日低价”（Everyday Low Prices – EDLP）策略让其成为全球最大零售商之一。

这都不算厉害的话，悄悄的说一句，该策略在1962年开店时就开始实施。嗯，真卷，从根上开始卷。

另外，低价是影响消费者购买决策的关键因素之一，想想看，自己买东西时，是不是愿意寻找哪些更具备性价比的商品？

所以，从企业角度，低价对销量提升、市场份额，以及消费者忠诚度有直接影响；中国，目前还没有完全构建一个可持续成功的低价零售策略。

实在不信，再从宏观背景看看。

大家可能注意到，人的购物习惯也发生新转变。

一种更倾向于买便宜实惠的商品。例如我，以前逛线下旗舰店，几十块的袜子顺手买几双一点不在乎，现在某猫、某多他不香吗？另一端，有些人只买那些贵的、质量好的东西。

这种情况像“M”字型，中间档次商品越来越少，人们不买最便宜的，就买最贵的。

日本商业战略家大前研，把此类现象描述成“M型社会”（M-shaped Society），简单说，社会财富两极分化，中产阶级变少了，富的更富，穷的更穷。

你可能会想，和我有什么关系呢？

收入高，自然会追求更高品质的商品；而有的人因为失业、房贷、车贷压力大，收入降低，就会减少消费。

这样一来，社会上的贫富差距越来越大，零售行业也将迎来新的变化，企业也开始分化，形成所谓的K型分布。

什么是K型分布？

经济和消费层面，好企业越来越好，表现不好的企业越来越差。以前经济不好时，企业不会倒闭，最多赚得少一点；但现在，如果产品没有竞争力，很容易就被市场pass掉。

对中小企业来说，向上还是向下，都成为生死抉择。

大企业不同，可以把用户分层、商品分层，所以，过去盒马欣欣向荣，一路狂飙，大众小店全有，现在要重新调整新战略，应对来自于行业、零售业态、以及宏观背景变化给到的压力。

明白这些，也就理解：

盒马为什么要通过折扣化变革，改进供应链来减少商品成本，让商品价格更便宜，以商品品质为核心竞争力。

因为现在中国，连一线城市消费都开始倾向于好特卖、零食很忙这样的折扣店，消费趋势也在向更加实惠的方向发展。

不信，再看一组财报：

2023年服装领域奥特莱斯（Outlets）旗下首创奥莱全年收入大约为21.24亿元，同比增长127%；净利润约1376.1万元，年度扭亏为盈，奥莱店/折扣店作为首选渠道指数增长了68%。

特卖电商唯品会，2023年全年女装销量同比增长近30%，男装、母婴鞋服等同比增速超20%。

折扣零售业态，好特卖作为临期折扣连锁超市，成立3年零2个月，已在全国拥有500多家门店，营收规模每年翻倍增长。

而且此前，老菜（侯毅）发现，中国折扣零售还算新鲜事物，他认为，折扣不是单纯便宜，要通过“提供不一样的商品、优化供应链、极致运营成本”来实现。

他甚至还亲自走访德国奥乐齐（Aldi）、日本最大的食品展Foodex Japan、还有折扣大卖场Trial，看看外国成熟的折扣零售模式。

这也使盒马，试图在中国市场上找到一种新零售的2.0。

所以，我理解的：

不管线上、线下，盒马想把整个供应链打通，产品做到又好又便宜，成本更低；不管在全国什么地方、什么卖场，运营效率都要得到提高。

说白了，盒马目标通过搞折扣、改善供应商关系、建立一个直接从生产到消费的供应链，形成低价且唯一（Low price but unique）的中国标签。

因此，也就看到时隔至今的“刮骨疗伤”。

2022年9月20日，侯毅发布内部信说，升级组织架构，建立数字化多业态矩阵，服务更广泛消费者；把公司业务结构调整成三大板块加上三大支撑平台，这样布局为了让盒马，能在不同业务上跑得更顺。

第二件事发生在去年10月13日。

宣布线下门店5000多种商品降价，至少全面下调20%；主要为了让商品的价格更有竞争力，还给计划起起名“移山价”战略。

第三节是春节后。

盒马在北京、南京、长沙三地81家店开始试水折扣政策。具体来说，把免运费门槛提高到99元，如果不到99元，每单要收6块钱的运费。这么做的目的是为让配送更经济，更高效。

还有昨天消息，今年打算再开70家不同类型的门店。

据我估算，如果目标市场是高密度居民区，可能会优先考虑MINI店、若是繁华商业区，则可能开设会员店，这也刚好满足盒马对用户的战略分层运用。

尽管举措在市场有一定负面反应，但对消费者和中国零售格局来说，却是难而正确的事。

在我看来，盒马并无法完全模仿Costco和Sam。

Costco模式不是凭空出现的，和当时的大背景紧密相关。1976年，Costco服务中小企业直到7年后，才在西雅图开了第一家给普通消费者的大仓库。

1983年，有两个关键：

1. 美国大连锁店流行，它们靠大规模运营降低成本，低价吸引一堆顾客。
2. 购物中心变多，小店铺被打击，反倒给Costco这样的会员制仓库市场空间，因为大家都想便宜买好东西。

所以，Costco会员制正好迎合人们的需求，加上他们一步一调整供应链之间的关系，才成功起来。

再说说2019年，Costco来到中国，在上海开的第一家店时，我还发了朋友圈，那时中国市场也处在高发展阶段，中产阶层人多，社交电商兴起，人们追求高品质生活日益上涨。

面对中国的特殊市场，Costco又做很多调整，比如品类选择、会员推广，这才能完整扎根。

再看看Sam。

拥有和Costco相似“人生经历”，除1983年建立会员制外，当年还搭建了供应链管理系统，积累13年后才在深圳开设第一家会员制仓库。

1996年中国市场怎么样呢？

经济改革背景下，有一堆外国零售大佬，比如沃尔玛、家乐福、带来一些新鲜的零售概念和管理方法，而且这个时候，超市、连锁店、购物中心才慢慢流行起来。

所以，二者在经济好转、市场很大空白时，抓住了机会，但现在中国市场形势和以往不同，盒马按照旧路肯定无法到新地方。

看起来盒马想通过降价，仿照Costco、Sam那样，从供应商直接拿货，建立一个以“自有品牌制造/自产”为核心的采购体系；但问题在于，之前大型连锁店的模式，是靠人口增长、消费增长来赚取利润的，而国内市场并不具备。

所以，盒马现在的挑战是，如何在当前环境下，走出一条结合会员制和针对下沉市场的折扣店模式的新路，蛮重要。

上卷Sam，Costco，下卷折扣店，何其难？但又不可不变。去年10月13日至今，盒马“掀牌桌”第146天，零售再一次打响，60岁“老菜”带着走出中国本土零售新路线的信心，再次扛起使命。

改革常常伴随痛苦和牺牲，需要巨大的勇气和决心，去推翻那些过时的规则和制度，正是这些艰难的挑战，才让行业走向新高度。

总结而言：

旧时代褪去，新纪元开始。

行规破坏者，盒马，这一次烧到供应链上。冲着为消费者谋平价的心，祝，盒马这一仗，稳赢。