对CRM体系的正确认识，到底是什么？

对CRM体系的正确认识，到底是什么？

数字化转型从提升认知开始。那如何提升呢？

作者根据自己多年经验，总结了从定位到数据资产的六个方面的认知，构建了一座认知大厦。这篇文章，我们来看看作者对这座大厦的解读，帮助大家提升认知。

数字化转型应该先从提升认知开始，进而驱动正确组织，再进行科学的工具建设这件事，经过同仁们多年的努力，已经是认知常识！

近20年间，从业者最多的抱怨就是“老板不懂，企业不懂“，小珠自己也曾这样从不停抱怨困惑不已，再到积极思考如何与企业管理者，业务管理者达成一致。时至今日，小珠仍然在学习中，提升空间还很大。

这个个心路历程从“我很懂”到“你怎么还不懂”；从“我的认知就是正确的“到“我的认知要不断修正”；从“你不懂就是你的损失”到“大家共同深化理解，帮助企业获取价值“。

回归到认知本身，CRM体系建设的正确认知应该有哪些？抛砖引玉，期望与同仁共同探讨。本文适合整体把握CRM建设的管理者及高级产品人员阅读。

更建议企业在CRM系统规划前，深入了解。

一、认知大厦

认知很多，不要一个猛子深入到功能细节，主要分为六大部分，从屋顶到地基。

包括：定位和内涵，建设价值体系，体系的建设道路，中国特色的CRM建设路径，建设基本步骤，及数据资产基石。

产品经理到底该不该选择做B端？

近几年互联网经历了砸钱做市场的热潮后，越来越意识到，仅靠C端发力是不行的，需要尽快补齐B端的短板。那产品经理到底该不该选择转型做B端呢？

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啰嗦表达总结一句 – 这6个方面的认知，值得您的企业在行动前，深入思考和探寻。

二、CRM的定位和内涵

CRM根植于企业的营销业务（营销和销售），助力企业的市场，销售和服务过程，致力于通过给客户交互体验，促进其转化和复购，增加企业价值传递和客户价值的获取。CRM是个体系，绝对不只是一个系统。是系统和业务的综合体。

一个成功的CRM体系，是业务变革，运营体系和系统演变滚动升迁，互相促进的结果。在小珠的CRM生涯里，有幸经历大型外企从业务变革开始的这个健康的互动；也参与了华为LTC项目的咨询和服务。这两个生命周期相对完整，价值周期比较完全的项目有其独特的资源和企业发展背景。

国内大部分企业可以参考其完整的体系框架，但无法获取相同的时间空间和资源投入；国内适合的方法既不是只看系统功能，也不是必须按部就班，大量前期投入不见业务果实。

在业务角度，和我们近些年火爆的“营销增长”主题一样，作为大部分企业传统组织结构下被割裂的重要主题，提倡企业如果不能建立独立的“增长部门”至少也要建立以增长为主题的“虚拟团队”。

CRM主题被割裂更加严重。业务侧客户关系体系建设有非常完整的管理学方法（内涵，步骤，策略和战略），CRM系统建设也有专业的方法论，是科学而严谨的。

企业营销领域的数字化转型是重要的，这毋庸置疑。企业在动与不动抉择，或者不知道如何行动时，可以加入一个思考：当你的合作伙伴，你的上下游，你的竞争对手的销售展业，你的客户的业务开展都已经迈入数字化了。产业链条都在期盼数字化的变革时，窗口期过后，您的企业是否会被淘汰？

三、CRM的价值体系

企业家们在CRM体系建设上的犹豫非常合理，源于国内企业CRM运行的现状：价值周期过长，企业无法支持长期投入而看不到价值收获， CEO们的心声是“不上CRM未来会死，但上了CRM是不是现在就很危险？“

更重要的是，大多数投入不菲的CRM系统，价值就停留在“提效”，其实还达不到“提效”，数字化部门按照“提效”来核算自己的ROI，这种口径是否真心被“赚钱的部门”认同，过了面子期（CDO/CIO）入职一年后，这个面子是否也不给了？。

CRM体系经过认知提升，科学规划，务实建设，有效运营后，是可以做到对营销体系价值重塑的“终极目标“。我们有夯实的案例和方法，并非仅仅仰望星空。

如下图所描述，CRM建设可以达到“风控安全”，“降本提效”，“创新增收”，“价值链变革”及“价值再造”的升级。而且有些场景可以相对高效地达到。

如果说，提效还好理解，降本，增收就有点牵强，价值链变革就很难理解了：

某企业作为互联网平台企业，其三，四线城市的业务一直由代理商开拓，而代理商对客户的开发过程，平台并未涉猎，代理企业的数字化能力相对弱。并要花大量的人力物力记录，并和平台对接客户权益的发放，当7年前，企业决策首先免费建设代理商使用的saas CRM 帮助代理商管理客户开发过程。当时在企业内部也出现很多不了解的声音，而当系统获取所有最终信息后从容应对友商2/3倍佣金抢夺代理商，系统建设投入和最终用户信息的价值比不值得一提。互联网的例子很好理解。

制造业产业链条中，除了万物互联网LOT，物联网科技，机器人等带来的硬核变化，还有一个重大的价值空间，就是终端需求到最初供给原材料准备间由于传递单元多，时间周期长，会产生“牛尾效应”的浪费，如何将各端的信息高效协同, 互惠生态下，整体提升生产效率和效益，客户需求和营销数据会发挥更加巨大待挖掘的作用。几乎所有产业链条长的行业都有这个空间，如医药行业。

当企业希望CRM系统发挥价值链变革的作用时，一个重要的思考：是否重视客户信息这个数字化资产，而且认为它和厂房/专利/技术/销售人员一样可以获取价值增值。

四、建设道路和路径特点

小珠经历外企和华为的CRM建设路径堪称经典，但其投入，认知水平，管理层决心和耐心并非适合大部分企业国内企业，这也是：国内CRM为啥用不起了文中反复提及企业在CRM领域的学习误区。

这类企业的CRM体系形成和运行路径如下：

完整的客户关系管理战略，先健全客户关系管理相关业务体系（大客户的分类，分层；客户开发标准流程，商机管理规范体系，业务运行透明度体系，成功销售画像和成功销售团队衡量等）再建设系统，从系统运行情况再推演上面业务规则的2.0版本。企业也没有建设系统初不就给CRM一个任务：提效，一般聚焦在业务透明度的提升。

如某工业制造业巨头就践行了这个从业变革-业务运营-系统实现-业务运营-业务变革的完美互动！华为在LTC在进行初期，对销售业务体系进行大规模的结构化和优化，这在很多企业变成：基层产品和业务运营操作层的需求梳理过程。

比较适合大部分中国企业的建设道路是：基本盘点和业务优化后，进行关键业务过程的结构化，通过上线系统进行业务再次优化，中小循环，发掘快速价值的小而美的场景，获取业务和管理层的信心并持续投入。另外大部分国内企业开始建设CRM在互联网时代后，对架构，中台的概念有所认知，过于执着早期架构的合理性和长期弹性，反而阻碍小而美的价值获取。这点在很多企业投入数字化自身应用尚未成熟，就急于定位孵化数字化产品和服务到行业中，大抵是数字化投入ROI压力所致。

中国企业的CRM无法模仿大外企或者华为，但也不能就着眼技术问题和执着于功能的细枝末节，应该在基本框架认知下，部分场景闭环到价值获取，并补全全部模块。

从发展阶段讲，一个CRM系统中同时呈现信息化，数字化和智能化阶段是非常正常也是必要的。

如：一个企业的合同管理可能还在线下，而商机的阶段已经非常透明合理，管理者可以非常方便准确清楚存量商机的分布，重点项目进展情况，系统甚至给出管理者非常准确的业务预测和行动建议。

或者整个销售过程还有待提升商机管理的水平，而销售给客户关于价格的回复已经非常专业，并且实现了不同客户不同话术的“智能内容”。

无论上面谈到的何种循环，企业的CRM体系建设是长期的，不是“一蹴而就”，也不是年底开年看一看。在CRM智慧引进上，咨询，培训，采购，人才引进要综合使用。

五、科学步骤

企业管理层对CRM体系有正确认知是建设的第一步，组织步骤中人才的缺失是CRM建设的关键和困难之一。“兼具营销管理理论积累，对数字化项目的科学把控，对行业CRM系统规划方法和丰富的问题解决能力“是完美的人才画像。

也是从业者努力的方向，仅仅从大厂引进，或者从功能层面判定，是偷懒的做法。

带来营销变革是CRM建设不可避免的步骤，很多企业上了就把项目推给CIO，或者推给销售老大，并非正途，CEO挂帅才是正路，起码在关键问题的把握上。

系统规划和建设，丰富而科学的步骤，包括业务定位，认知的摸底，数字化基础摸底，营销痛点及企业中期发展协同，系统规划，业务范畴变革，系统模块设计等，运营规划等文章长度所限，后续可以深入讨论（科学的CRM规划），感兴趣的企业也可以联系小珠。

没有经过企业自身规划或者第三方咨询之间进入选型的企业往往受制于厂商售前成本考虑，采购后再发现自己要的什么样的系统，比较被动急促。

这些步骤里，小珠最想强调的是“有效运营”，相比于“科学规划”，国内企业CRM价值回报不高最大的贡献因素是“没有有效运营”。重功能轻运营，不懂运营；“运营就是运维”；“运营就是需求生命周期”；“运营就是解决BUG”！这也是国内CRM人才最缺失的能力之一。

一个企业的CRM系统即使设计的不够优秀，比如应该跳转二个页面而跳了三个页面，比如应该可以直接计算这里少一个字段，还需要线下再核算等，这些都不是“致命的问题“，

“致命的问题是”：我上了商机功能，却不知道，好的销售到底在这类项目中什么时候做什么事情，上了系统后，运行了半年，我还是不知道。我也不知道，这个功能是帮助业务了，还是阻碍业务了，或者刚开始业务要适应，用了一年还是要适应。或者从系统的运行数据中，我也不知道如何发现规律。

“致命的问题是“：市场人员觉得沉寂1年后又注册登陆的客户应该有高的意向，我把这类客户做了个标签，但是其实客户身上有50多个标签了，老销售不在意这类标签，新销售不知道这个标签的意义，虽然你培训了很多次。

应该持续优化提醒方式，把这个标签机制经过三次优化变成：产生在登陆行为的沉寂客户后立即推送给一年内新销售生成必做的24小时任务-联络客户“，从业务发现这个动向关系，到你的CRM系统把它转化为当年双11，多成交600单。

从初步洞察到最后600单增量，中间的运营动作和意识加上持续优化，至关重要！更是CRM功能投入不能变为业务价值的关键问题！！！

这也更说明了即使购买软件，快速上线，如果自己团队没有CRM运营能力，所有的CRM的价值都停滞在产品优化的最后一公里！！

六、数据是基石

AIGC还会持续火爆，能否引入企业除了招“人才”建“系统”外，您的企业有没有“养料”喂给大模型也至关重要，这个养料就是“数据基石”。

企业CEO在数字化时代的核心认知就是：数据就是资产！CRM体系积累的是客户，市场以及销售过程的数据资产，当我从工作近10年的制造业巨头“下海”，进入国内企业工作，也算是研究生毕业（第一份工作CDC直接推荐）后真正的第一个面试中企业董事长问我：你觉得CRM有什么价值？我的回答：贵企业觉得客户数据和销售过程数据有啥价值，CRM就有啥价值？

今天再让我回答这个问题，可能还加上一句，您对CRM体系的认识，也决定着CRM的价值。