为什么有人将“简单问题复杂化”？

为什么有人将“简单问题复杂化”？ - 产品人生跳至内容

有没有这种感受：明明很简单的事，却被某些人搞得如此复杂。

比如，某地银行接待一位老人存折取款，要求老人用手机实名认证，老人说未带手机，身份证可以证明身份，却依然被银行告知，必须用手机实名认证才能取款。该银行给出的理由听起来似乎很有道理：“存折长期未动，怕被电信诈骗，不存在故意刁难”。这话翻译一下：虽然流程复杂，但我们也是为你好。

再比如，某地疫情防控政策向来严格，从出发地机场、车站开始管控，要查验48小时核酸、所到达目的地健康码、14天行程卡（现已改为7天）信息。这种防疫措施已经足够严格了吧，但那些自驾车或经行高速公路到达的旅客，到了高速公路检查站，依然会遭遇身份证在检查仪器上“滴滴滴”的警报信息，这个时候，你出具48小时核酸、健康码（绿码）、14天行程卡（通行标志）都没用，工作人员告诉你，就是无法进入该城市，如果你再追问“为什么核酸健康码行程卡都没事，还是不让进”，工作人员会严肃的告诉你：这是防疫要求，流程严格也是为了大家着想，有问题可以打12345市民热线”，然后，就被反方向遣返了。

看到没，又一个“虽然复杂，但我们也是为你好”。为此，国务院办公厅和各部委多次发文，坚决取消和禁止各种“奇葩证明”，简化各种不利于民生的证明事项，在疫情防控层面，也多次重申联防联控“九不准”要求：不能层层加码，不能变相设置门槛，不能随意扩大限制出行范围，不能以疫情防控为由，影响基本民生和医疗服务。各种证明“我是我”的荒诞规定，各种层层加码的复杂化措施，已成为影响各地经济民生与疫情防控的“拦路虎”。

而在企业管理层面，这种情况屡见不鲜：公司本来是激励业务团队扩大开源的奖励措施，在执行环节遇到了核算问题，各种复杂的公式，各种苛刻的条件，与发布政策时的群情激昂不同，真要到兑现奖励的时刻，又有了各种前提条件，这让那些业务团队的精英们觉得无比复杂，公司到底是真鼓励还是假激励？集团或公司出台某项行政措施，本意是加强职业化管理，规范员工行为，但却变相增加了一线员工的工作负担，没完没了的填表，没完没了的确认，还有无数个流程打卡和复核。一天下来，正经事没干多少，大部分时间和精力消耗在不创造价值的事务上，这种“复杂”换来的是团队工作效率的大大降低。

无论从哪个视角看，“简单问题复杂化”对组织而言都是“负资产”——都会影响团队士气，影响团队绩效，甚至伤害企业文化。既然如此，为什么“简单问题复杂化”依然成为组织顽疾？原因有三：

将“简单问题复杂化“的原因一

水平问题：用复杂掩饰不足

如果不是故意的，那么将“简单问题复杂化”，最直接的原因，就是当事人的水平不够——不能看透问题，不能洞察本质，不能一针见血，只能在问题的表面兜兜转转，以此来掩饰自己的能力不足。

这种情况很常见。对那些初入职场的人而言，自身工作能力不足是现实，又特别在意上级的评价，接到任务一心希望拿到好结果，这本来无可厚非，谁都会经历职场初期的各种能力挑战。但问题是，在不懂或者似懂非懂的情况下，一些员工不愿意求教上级或同事，生怕别人觉得自己水平不够，然后就自己查找各种不明觉厉的工具方法，试图通过这类看似高大上的复杂工具来帮助自己解决问题。只不过，这样做恰恰适得其反，很多问题不需要这么复杂——有些问题求助一下上级就解决了，有些问题问一下老同事的经验就解决了，有些问题用最原始的方式就能解决。一旦员工采取了复杂模式解决问题，不仅不能带来好结果，还会让问题更加复杂，到最后连上级介入都解决不了，只能换来领导发飙。

所以，如果是因能力不足带来的“简单问题复杂化”，最重要的一点，就是当事人的认知——能力不足不丢人，自以为是或者耍小聪明，才是解决问题的拦路虎，放下了所谓的“面子”，才能真正解决问题。同时，这类员工要提醒自己，看重上级的评价并没有错，但如果因此选择“简单问题复杂化”，反而会影响上级对你的打分，勇敢承认自己的能力不足，实事求是的面对并解决问题，才是解决问题的正确打开方式。

将“简单问题复杂化“的原因二

价值问题：用复杂证明价值

复杂能证明价值？没搞错吧。现实中，还真的有这样的组织存在。比如，在有些公司，简单解决问题，可能被认为是“没水平”，而复杂的做法却被推崇——凡事不搞个绚丽的PPT汇报，不来一张包含各种函数的Excel表，不来一个包含各种数据引用和证据论证的Word，就会被认为没水平，被认为专业水平不够。

这种做法背后，板子不应该打在员工身上，真正的责任人是管理者。正所谓“上有所好，下必从之”，如果管理者不认为简单有价值，反而认为复杂有价值，显然员工会追求各种表面看起来“高大上”的工具和方法，唯如此，才能证明自己的水平高，才能证明自己有价值。在这方面，亚马逊贝佐斯与特斯拉马斯克都是坚决反对“简单问题复杂化”的典范：在亚马逊，内部开会时不需要展示绚丽的PPT，再复杂的问题，请用六页纸内的文档说清楚；在特斯拉，马斯克倡导现场解决问题，能不开会尽量不开会，尤其是高管，用最简单的方式解决问题，最大限度减少对一线员工的干扰，才是衡量高管水平的重要标准。从这个角度而言，他们之所以反对“简单问题复杂化”，本意就是“不折腾”，尤其是不要在不创造任何客户价值的层面折腾，把时间和精力花在客户、产品、技术与服务层面，那种试图证明自己水平高的复杂做法，都是对组织有害的。

怎么办？企业要回归客户导向，要回到客户价值层面评价内部的做事方式。任何时候，不要将取悦老板或上级，作为企业的潜规则，优秀的企业永远遵循客户价值标准。客户需要简单，客户需要简化，客户需要的是解决问题，而不是将“简单问题复杂化”的自以为是。

将“简单问题复杂化“的原因三

利益问题：用复杂套取利益

如果不是能力不足，也不是自以为是去证明价值，那么，什么样的动机，能让成年人选择“简单问题复杂化”的行为方式？当然是利益。

复杂能带来利益？没错。前面我们提到过，如果上级偏好复杂，那么员工采取“简单问题复杂化”的方式，就能投其所好，当然会带来利益（上级的评价）。其实，“简单问题复杂化”带来的利益，主要分两种：第一种是生存方式，整个组织都流行“简单问题复杂化”，自己当然要这么做，否则就是另类，就会在升职加薪中受损；第二种是最大化争取自己的利益，有些人之所以刻意“简单问题复杂化”，就是用层层包装的复杂，来掩饰自己的真实目的，在包括职场晋升、奖金分配、责任推诿方面，让自己成本最小化、利益最大化。他们往往把那些简单做事的同事看成“傻白甜”，把自己的阴谋诡计看成智慧，尽管最后的结果并不一定好，但这种做法在权谋型组织里并不鲜见。

本质上，这是组织文化出了问题。如果不改变组织里的权谋主义，不改变组织的绩效评价方式，不能用外部竞争为内部纠错，那么，这样的组织迟早要被自己的“复杂”所拖累。任何组织，都不能指望客户、市场和社会，为你的“简单问题复杂化”买单。

• 作者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家
• 来源：转型刚刚好
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