L40_量化知识来证明自己

• 等待作为一种必然状态的存在以及如何与等待相处，给出了一些建设性的建议，包括超越感受、找到等待的好处、拥抱等待、将缺乏生产力与被迫等待脱钩以及将等待时间视为对社会结构的投资。
• 文章主要讨论了人们行为中隐藏的自私动机，即为了炫耀和提高社会地位，并探讨了信号传递的三个部分，以及社交网络在建立社会资本方面的重要性。文章还提到了设计社交网络产品时应考虑的因素，如图片的丰富信息和物理动态证明的重要性。最后，提出了学习可以通过量化知识来证明自己的例子。
• 马斯克的管理方法和个人特质，他以「风险成瘾」者的身份，通过制造戏剧性事件和追求极端的目标来推动公司发展，他总结了「五步工作法」和其他管理原则，并强调管理者不需要追求被人喜欢这一目标。

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一个厌恶：人们讨厌等待

等待通常是被强加的，而不是被选择的，等待时我们把权力交到别人手里，所以我们鄙视它。等待排除了一种机构意识，而不是按照我们认为合适的方式使用我们的时间。等待时间甚至可以被其他人用来提醒我们他们的力量，所以我们反抗。

等待又是一种必然状态！

等待是我们正在做的事情和我们希望接下来发生的事情之间的中间状态。此时，我们与时间建立了一种必然的关系，无可回避和分割。在事情解决之前，我们一直处于等待状态。

那么我们怎么与「等待」相处？

马里兰大学设计文化与创意项目主任，美国研究教授 Jason Farman，长期研究「等待」，在他的著作《延迟反应: 从古代到即时世界的等待艺术(2018)》给出了一些建设性建议：

• 超越你的感觉，朝着等待的目标前进。与其让等待带来的情感代价恶化，不如理解更大范围的等待时间。首先问问你为什么在等待。最初的答案可能是对复杂情况的肤浅反应。
• 「谁能从我的等待中受益？」虽然等待是强加在我们身上的，并且认为它是一种不便，或者是剥夺了我控制自己时间的能力，但重要的是要问问我现在等待会给我带来什么好处。有时候，我们实际上是自己等待时间的受益者。等待可以是一种对我们有利的投资:它可以是我们在退休账户中储蓄或积累钱财的一种方式 (而不是在最需要的时候花掉它。这个比喻很好😀) ，也可以是我们延迟满足感的一种方式。我现在可能会等待，在等待的另一边得到更好的东西。或者我们可以培养耐心，这是一种受人尊敬的性格特征。还有一些方法可以让我周围的人从我的等待中受益，比如当在红绿灯处等待，这样其他车辆就可以通过十字路口。
• 拥抱等待。等待将我们拉入当下，不同于其他任何时间体验。在等待的过程中，我们意识到这个时刻的存在是有意义的，而不是朝着未来的某个时刻迈出的一步。等待是现在时态，它的意义充满了改变我们看待世界的方式的潜力。
• 将缺乏生产力与被迫等待脱钩。等待时间通常被认为是剥夺了我们的生产力。当我们高效工作的时候，时间过得飞快，我们几乎注意不到它。当我们等待的时候，时间是不可避免地显而易见的。然而，等待时间对于我们找到复杂问题的创造性解决方案是必要的。
• 使用等待时间作为对社会结构的投资。与其把我们的时间视为个体，不如我们可以把它视为与其他人的时间交织在一起的。媒体研究学者萨·夏尔马（Sarah Sharma）所说的「时间意识」，即我们所有的时间都是交织在一起的，但在强加给不同人的方式上往往是不平衡的。她认为，如果我们不培养这种意识，我们就有可能以一种「有可能进一步减少他人时间」的方式管理自己的时间。

相关延伸:
#113 等待 - Λ-Reading (substack.com)

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一个传递：信号如何被传递？

《Elephant in the Brain》一书中提到：

• 我们大多数的日常行为都可以追溯到某种形式的信号传递或寻求地位。
• 我们的大脑故意向我们和他人隐瞒这个事实（自我欺骗）。

所以，我们认为和说自己做某件事情是有特定的原因的，但实际上，有一个隐藏的、自私的动机：为了炫耀和提高自己的社会地位。显性消费便是类似的例子（如买奢侈品的包和手表，都是为了证明社会地位）。

信号传递由三个部分组成

• 信号信息：比如穿一双椰子鞋，相当于你想表达的是「我很潮」「我买得起这个」
• 信号传递：将这双鞋穿到人多的地方，甚至是那些拥有这个物品少的地方
• 信号增强：买鲜艳最亮的，让人很远就能看到识别出来（LV 的大花纹也是某种增强）

但互联网虚拟产品相对来说就比较弱 —— 曾经有人卖过 I’m Rich 这个 999 刀的产品，但是很快就被下架了，因为无法传递给别人你在用什么软件。

社交网络前所未有的将传递信号这件事给放大了，你可以一下子接触到非常多的人。而这也意味着，社交网络必须不断扩张才能让更多人的信号被广播出去 —— 这也是 path 挂掉的原因，天然的 150 人的邓巴数上线，直接扼杀了网络本身的扩展。

所以社交网络的核心只有一件事：通过信号传递建立社会资本。

在设计社交网络产品时，应该能使使用者尽量多的表达出言外之意。例如 ，Instagram 就比 twitter 要好，因为图片本身就具有丰富的信息，包含了关系、地位、财富等，比文字更加直接（正文中有一个详细的 Instagram 案例供参考，推荐浏览）

另一种方式是 Strava （国内类似 keep），即物理动态证明（Proof of physical activity） 通过使用手机的 GPS 传感器，用户可以实际证明自己跑了多少、跑得多快，或者骑了多少自行车。与 Instagram 相比。Strava 的证明机制更难造假。

顺着 Strava 的证明机制来看，还有哪些可以考虑的？学习其实是个很好的例子。虽然学习过程很难量化，但是知识可以量化。比如看了多少本书（豆瓣），写了多少行代码（Github），解决了多少问题（Leetcode）甚至 Roam 通过网状关系图来让许多人沉迷其中 —— 来证明自己是个知识渊博的人。

相关延伸:

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十三条军规：马斯克如何做管理

据艾萨克森观察，马斯克是一位「风险成瘾」者。每当处于成功时刻，他似乎会感到不安，然后立刻制造出全新的戏剧性事件——发起一场狂飙运动，立即投入行动，再宣布一个最后期限，通常这个期限不仅不切实际，而且毫无必要。

缺陷塑造了他的人格，心魔成了他的燃料。他像极了一头「喷火巨龙」，在公司内咆哮着。也由此，马斯克形成了一套独特又极端的管理方法。

甲骨文创始人拉里·埃里森评价道，马斯克和乔布斯一样，两人都有强迫症——他们执着于解决一个问题，不达目的不罢休。但不同之处在于，马斯克的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多。

▎他的十三条军规

在经历了内华达工厂和弗里蒙特工厂地狱般的扩产能后，马斯克总结了「五步工作法」，并且会像念咒语一样在内部念叨这套方法论。「每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样。」马斯克说，「但我觉得把大家耳朵磨出茧子是有好处的。」

他的「五步工作法」如下：

• 质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自「法务部门」或「安全部门」的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就会改进要求，让它变得不那么愚蠢。
• 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%，那就说明你删减得还不够。
• 简化和优化。这应该放在第 2 步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
• 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到这些流程原本就应该被拿掉。
• 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

五步之外，还衍生出一些推论，包括：

• 所有技术经理都必须有实战经验。比如，软件团队的管理人员必须至少花 20% 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经历必须花时间在屋顶亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
• 「你好，我好，大家好」是很危险的。人们会因此不再质疑同事的工作成果，人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
• 犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
• 永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
• 每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就是跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
• 招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他「换个脑子」。
• 疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
• 唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。

以上可以视作是马斯克的十三条军规。

马斯克的管理与其性格一脉相承，充满了夸张、大开大合和戏剧色彩。

如果你问马斯克，CEO 需要具备哪些特质，其中一定不包括「是个好人」这一条。

马斯克的一大原则就是管理者追求的目标不应该包括「被人喜欢」。这是他为什么在收购了 Twitter 后干掉了这家公司的管理层，自己接管；然后又干掉了大部分员工。

相关延伸:

• 马斯克的心魔 (qq.com)

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