优秀的IT组织必须建立双重职业道路，为技术人员提供提升技能和职业生涯的机会，而不必涉及管理和人事问题。同样重要的是，确定哪些人可以发展成为管理者，并为他们创造一条前进的道路。

许多职业都面临着同样的问题，最好的推销员不一定就是最好的销售经理，最具创新精神的工程师并不总是成为最成功的工程经理，原因很简单：这些工作非常不同，需要不同的技能和动机。

在最近一篇关于培养高绩效团队的文章中，我的评论引发了一些问题。我说过，你永远不会提拔工作出色的人，你只提拔换了工作的人。我应该澄清的是，这一评论只适用于能够获得管理职位的晋升。如果你将一个人从高级编程分析师提升为系统架构师，你通常是在奖励这个人，因为他获得了更高的技术能力，使他们能够承担更大、更实质性的项目。虽然有人可能会争辩说这是一种改变，但我要说的是，你不是在寻求改变，而是在寻求持续的技能提升。

IT管理的挑战是找到既擅长当前工作又对部门成功所必需的管理方面感兴趣的人。在我看来，许多IT部门之所以决定走出IT部门，引入CIO，是因为IT没有培育出培养这类专业人员的环境。

改变产生影响的因素

传统上，它并没有非常努力地从内部培养强大的经理人。大多数人通过观察经理的所作所为来学习管理。如果人们有糟糕的管理者，结果可能不是最优的。那么，我们如何改变这一难题呢?首先，我们必须让我们现有的经理和主管参加强有力的管理培训计划。一旦他们接受了管理的细微之处的培训，我们就有希望开始看到新的管理者，他们的技能是从内部发展起来的。

有效的管理培训可以，也应该围绕现任管理者用来取得成功的技术来构建。有效授权和鼓励工作人员的职业发展就是两个例子。学习如何给予有效的绩效评估，既批评又奖励，理解情景管理--要求经理在某些情况下强硬，在另一些情况下支持——以及教授规划的重要性——并不断修订这些计划，也是同样重要的。

我们还必须识别那些对他人有同情心的人。在过去，经理们觉得有必要将员工的个人生活和商业生活分开。这在当今时代是行不通的。我们的管理者必须认识到，工作效率总是取决于个人问题的严重性。管理者必须认识到，忽视这些问题即使不是决定性的，也会显著地影响个人的表现。

非正式的培训和询问也同样有效。管理者应该与他们的高级下属谈论他们的团队，询问他们的发展计划，以及他们对团队的优势和劣势的看法。他们应该问一问，他们的下属认为谁是明星，谁有生产率问题，这两个问题的原因是什么。这是私人问题还是职业问题?你在做些什么来帮忙呢?这些对话是应该进行的，但往往不是。这就是我们如何确定一个人是否有能力离开技术，转向人的一方。

围绕战略的其他讨论也可能卓有成效。你正在开发的这个系统将如何帮助公司?你觉得这家公司做得怎么样?我们在做正确的项目吗?有没有我们应该致力于的系统?你对竞争对手有什么看法?问这样的问题很重要，因为如果有人对企业的管理层感兴趣，他们应该对企业本身感兴趣。谈论影响公司或行业的其他问题。就解决问题的方法征求他们的意见。分析问题和设计解决方案的能力是一种真正的管理技能。

就我个人而言，我总是努力对我的下属坦诚相待。IT人员是周围最聪明的人之一。他们可以在一英里外探测到自转。我总是让真相来指导我的决定。如果我不能说出真实的故事，那么我的决定是错误的。在决定做什么时，没有政治的余地。我还想谈谈这样一个事实：世界上有三种人：那些让它发生的人，那些眼睁睁看着它发生的人，以及那些环顾四周说“发生了什么?”我们想成为一个让事情发生的部门。

通向未来的桥梁

任何IT部门都应该制定一份能够转变为管理层的人员名单，所有部门经理都应该知道这份名单。此列表应不断更新，并应不断考虑是否有持续的机会。名单上的人应该有机会在管理层面前发表演讲，参加特别的行业会议，要么以演讲者的身份代表公司，要么只是学习整个行业的新想法。这些新想法应该提交给部门，甚至上级管理人员。

通过将管理发展视为现有管理层的主要工作，我们将这一主题放在了适当的位置——部门的未来，甚至公司的未来，因为在这个竞争激烈的环境中，IT变得更加关键。

归根结底，这取决于IT分析其企业，并找到有能力跳跃到管理层的人。强大的企业通过将员工从企业内部转移到这些职位来实现这一点。这有助于在内部培养一种忠诚感，因为感兴趣的人觉得他们有机会在自己选择的道路上取得成功。这就是你发展一个伟大企业的方式。