学了这么多商业分析模型，现在还管用吗？

学了这么多商业分析模型，现在还管用吗？-商业评论网

作者：罗杰·马丁（Roger Martin），加拿大多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School of Management, University of Toronto）战略管理学荣誉退休教授，曾于1998~2013年担任该院院长。

我们在企业管理课程中常常会讲授波特五力模型（Five Forces）、资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model, CAPM）以及4P营销模型等诸如此类的框架、实践及理论，我把它们都简称为“模型”。

企业高管使用这些模型已经习惯成自然，以至于随着时间的推移，它们在我们的脑海中根深蒂固。

当一种模型开始风靡，它便被接纳成为无人质疑的商业智慧。质疑它确实有难度，因为这意味着你得从零开始，创造出一种全新且更好的商业模型取而代之。除此之外还有社会层面的风险：你以为你是谁，可以挑战所有人都认可的真理？

因此，当一个商业模型出现问题时，我们会自然而然地责备自己运用不当。通常，我们会回过头去将同样的模型再重复一遍，这次会投入更大的精力，期望能获得一个更好的结果。

首先要声明，我本身并不反对商业模型。在各种理念的激烈竞争中，一种模型之所以能够脱颖而出，一定是因为它在某种程度上被证明是行之有效的。

人类作为一个物种对模型情有独钟，因为它们为我们提供了生活所需的捷径。如果我们能够将一种已知的、被普遍接受的思维方式用于解决他人曾经遇到的类似问题，那么就会取得事半功倍的效果，同时也远远没有自己琢磨出门道来那么令人生畏。

然而，作为一个有着40多年工作经验的战略顾问，我知道在某些情况下，模型就是不起作用。如果继续坚持，你就成了名副其实的“疯子”，即反复做着相同的事情却期待不同的结果。

就商业模型而言，我更倾向于这样问：这种模型为何行之有效？它会一直有效吗？这种情况下是否有效？如果不起作用，有没有更好的模型可供参考？其产生的结果能否在这种新情况下更符合我的目标？

在我的新书A New Way to Think中，我用批判的眼光重新审视了当今商界默认的一些通用模型，并试图拨乱反正，颠覆它们的主导地位。我提出了探讨同样问题的不同方法，它们不是14种“正确”的新模型，而是14种看待问题的新视角。这些视角也许能够拓展你的眼界，与此同时，和旧模型相比，它们或许能够产生更有效的成果。

我们来看一看我认为有待转换思路的三个商业领域。

人  才

人才是宝贵的，特别是管理人才。

美国企业高层主管的最新收入令人瞠目结舌：2021年，尽管受到疫情冲击，标准普尔500家（S&P 500）上市公司CEO的收入中位数创纪录地达到了1420万美元。人们依然相信巨大的物质回报是吸引并留住这些顶尖人才的关键。

然而，过去40年里，我与他们中的一些人有过交集，但尚未遇到任何一位仅仅是为了物质回报而工作，或者工作的大部分动力来自物质回报。

同时我们也看到，这些人才的流动性很大，疫情开始之后尤其如此。试想一下，如果金钱是他们追逐的唯一目标，那些手握高薪的人为何放弃自己的金饭碗？归根结底，关于人才，有三件事情企业管理者绝对不能做。

 1. 永远不要忽视他们的想法

优秀的人才在成就自我方面倾注了大量心血。他们希望在发挥自身特长时个人意见能够得到尊重。他们不喜欢被随意打发，很关注自己的想法有没有被采纳。

 2. 永远不要阻碍他们的发展

一旦优秀的人才感觉自己的职业上升通道受阻，且不断被告知要继续等待机会，毫无疑问他们会另谋高就。

通常情况下，人力资源模型强调对员工要一视同仁，并且用严格的资历和年限束缚他们的发展。然而个人总是希望不断学习和成长。对于他们来说，成功并非遥不可及。

 3. 永远不要错过任何褒奖他们的机会

优秀的人才很少寻求赞美，至少不是直接的赞美，但并非他们不需要。可以肯定的是，如果他们的努力没有得到应有的承认，他们会非常沮丧，甚至心生怨恨。谁不希望偶尔得到他人的称赞呢？

然而，对于优秀人才所在的团队仅仅用一句“今年表现很出色”来敷衍了事是不够的，甚至会适得其反，即使有物质奖励也无济于事。

管理者应该以一种真诚的方式来褒奖他们，并且需要量身定制激励方式，与其具体的工作成就挂钩。当优秀的人才取得进步时，需要的不是简单的认可，而是真正的庆祝。

美籍华裔企业家袁征是上述三个要点的最好例证。他将视频会议技术公司网讯（Webex）发展壮大，该公司后被科技巨头思科（Cisco）收购，袁征也就顺理成章地担任了工程副总裁。

2010年，袁征提出要开发一款适合智能手机的视频会议软件，但这一建议没有被采纳。尽管他的工作为他带来了丰厚的薪资回报和令人艳羡的社会地位，但袁征认为自己别无选择，必须另起炉灶开始创业之路。

离开思科后，他创立了视频会议软件公司Zoom。众所周知，该公司如今已经取代了网讯成为行业翘楚。

收购了网讯的思科公司不但因此失去了一位顶尖人才，还硬生生地造就了一位强有力的竞争对手甚至是死敌。相较于Zoom对市场的主宰，网讯不堪一击，很少有人认为它能与Zoom抗衡。

控  制

我们常常谈论企业与企业的竞争，感觉这样的竞争就好比A公司和B公司两个庞然大物之间的“宇宙之战”。其实，真正的竞争发生在一线，远远低于“总公司”这个层级。

很多公司的组织模型和组织理论常被视作等级的体现，即上级对下级发号施令，管理者的工作就是控制和协调庞大的员工群体。企业竞争力也因此被定义为降低协调成本、提高效率，以及利用公司运营能力的规模和范围效应。

然而，我对竞争的理解不一样。我认为它发生在一线而不是公司总部。因此，不是宝洁在和欧莱雅、联合利华或强生竞争，而是洗发水的消费者如何看待潘婷与Fructis的竞争、Fructis和多芬的竞争，以及多芬和露得清的竞争。

将竞争理解为围绕个体消费者而不是组织之间的战争，颠覆了管理者关于使命、战略、文化、组织以及决策的大部分假定，不管这样的假定是有意识还是无意识的。

公司领导者所面临的挑战更多地不是应对组织的复杂性，而是确保公司能够在一线实现价值的最大化。这要求我们掌握一种方法，即尊重和客户直接打交道的员工的意见。

这种方法并非围绕如何优化他们的资源和能力进行建构和推动。相反，它主要是识别出将价值直接传递到客户面前需要些什么，然后调动资产和资源在一线发起最猛烈的攻势。

有鉴于此，更理想的领导模式不是控制，而是协助。任何高于一线的实体或层级都应该仅仅以帮助一线员工成为更有力的竞争者而存在。如果不是这样，它们的存在就是竞争的累赘。

作为组织领导者，不妨问问你自己：“你的角色纯粹是协调和控制，还是仅仅是协助？”

数  据

大数据的盛行强化了这样一种理念，即所有的商业决策必须建立在严谨的数据分析基础上，只看事实。

对于有着理工科背景且读过MBA的企业管理者来说，这一理念具有强大的吸引力，毕竟MBA项目在大多数情况下也试图将管理学作为一门硬科学（hard science）来教。

然而商学是科学吗？管理决策是否真的可以沦为一种数据分析训练？我不这么认为。我觉得真正伟大的商业选择需要的是想象力而非数据。个中缘由请听我详细解释。

亚里士多德（Aristotle）有一句名言：科学方法只对世界的某一个特定部分有效，而对于另一部分则不适用。他把前一个部分称为不可变事物（cannot be other than they are），它们不以人的意志为转移，如太阳每天东升西降，所有物体最终都会落到地面上，这些都是亘古永存的客观规律。

对于某些特定的商业问题，科学方法也许是有效的。但即便如此也要小心，因为你目前正在分析的数据是过去采集的，你对它们的分析蕴含了这样一种假定，即未来和过去是一样的，什么变化也没有发生。只有当你能够确定未来和过去完全相同时，所有的数据分析才有意义。

对于那些不确定的可变事物（can be other than they are），亚里士多德有句名言：“大多数事情在我们做决定之前需要进行探讨和研究，因此会呈现出其他的可能性。”

在所有的可能性中，起作用的不是科学的数据分析，而是人类的创造性和说服力。因此，对于这些类型的商业问题，最好能够展开丰富的想象，把各种可能性考虑在内，然后从中挑选一种，用最具说服力的论证予以支撑。

然而，我们对于数据分析的迷恋，总是让我们的目光聚焦于概率分布的平均值或中位数。具有讽刺意味的是，我们一边沉溺于具体的数据分析，一边感叹自己的公司缺乏创新。

实际上，创新常常来自对非正常事物的关注，即那些普通事物之外的东西。想要创新，我们最好将目光转移到别的地方，花更多时间探讨“其他的可能性”。

实际上，我发现，我们不妨多提出几种关于可能性的叙述。从一开始就要拓宽视野。应该先集思广益，然后开始实验，对那些初始想法进行检测，同时让使用者做出反应，并将其记录下来。

这样做会生成相关数据，显示什么可行，什么不可行。这就是通过对分析的逆向拆解来获取数据。

你选取了其中一种可能性并问自己：要让这种可能性成为现实，我们的行业必须保证哪些是真实的？它们现在还是真实的吗？如果不真实，我们能把它们变成真实的吗？

寻找令人意外的东西，并对它们做进一步探讨。遇到出乎意料的情况时，不妨这样问：一个做事如此怪异的人为何能够获得成功？通过这样的方法，你就开始在某种可能性的背后理清了战略逻辑。

如何对待商业模型

我希望这篇文章能够启发你的思考，或者更确切地说，启发你的再思考。我在这里所展现的各种可能性会促使你尝试新事物，而不是墨守成规，继续反复使用一种有缺陷的商业模型。

尝试新想法的同时，需要保持警惕，一旦发现没有想象中的有效，你还可以及时止损，回到正确的轨道上来，而且从中还能吃一堑长一智。

我请求各位对商业模型的要求苛刻一些，一旦决定使用就要能够完全掌控。毕竟你才是它们的老板不是？

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本内容有删节

原文《别再迷信商业分析模型》

刊登在《商业评论》2023年5/6月号