• 2023-07-18

严国新

每个创业者投身到一个行业，势必会面临来自市场的竞争。关于竞争，西方管理学界迈克尔·波特早有研究，立足行业的五力模型、普遍适用企业的成本领先策略、差异化策略、重点聚焦策略，以及价值链分析等。但是为什么我们企业参与创业活动中，产品同质化严重、身陷价格战之苦，这背后是因为什么？而更为残酷的现实是，我国中小企业平均寿命活不过三年，大的企业也辉煌不过十年，这背后又是因为什么？

产品同质化，内卷的原因

我们先来看下中小创业者陷入同质化竞争的一些普遍原因。1. 进入门槛低，行业利润薄：中小创业者一般选择技术门槛低、进入难度小，有一定市场前景的行业。但前景好、门槛低，就意味着你能做，别人也可以做。当更多竞争者加入，产品和服务又没有本质差别的时候，大家就开始打价格战，从而行业的利润逐渐被打薄，形成了一个微利、甚至是不赚钱的状态。2. 逐利短视，缺少长期投入：很多创业者进入一个行业就是想快点赚钱，这本身没有错。不赚钱企业活不过今天，但只想着赚钱，也没有未来。外部环境在不断发生变化，企业要有明天，就要去做那些别人不愿做、不能做、不敢做的事情。大家不去想这些，不潜心做厚价值与能力，那么，最终大家做的事情会越来越趋同。3. 知道但不信，客户价值弱：有技术含量的行业建立了进入门槛，这背后是专业能力。但技术是商业竞争的要素之一，不是全部、甚至不是主要，技术要支撑商业、服务于客户价值。如果不贴近市场，对企业经营规律，诸如利他、客户成功等知道而不相信，那么，忽视客户价值闭环实现的技术也很难形成商业的竞争力，很难让技术释放出能量。4. 模仿成风，信息差被推平：领先需要创新，创新是一个既需要投入，又需要长期时间的过程。在相互进入各自领地竞争中，大部分企业选择了相互学习和模仿，因为复制省时省力，带来的结果是产品大同小异。同时，媒体的发达、渠道的扁平、信息的公开和透明，让这种竞争模式变得越来越内卷。

竞争阶段与主要淘汰原因

我们粗略地将创业者在赛道中的阶段分为海选、初赛和决赛，分别对应他的创业发展历程。1. 海选中淘汰的原因，市场机制，优胜劣汰。很多中小创业者，表面上死于资金链断链、现金流枯竭，实质是达不到行业的平均竞争力，被市场行业淘汰。做事情是有门槛的：无论读书，还是求职，都需要达到一定的录取条件。寒窗苦读为进名校，考取公务员也需要层层筛选，进大厂则需要过五关斩六将，单位、公司都是有用人标准和要求，资源有限、名额有限，所以只能择优录取。为什么创业、做生意，只要你有钱，你就可以去做。生意门槛是后置的：大众创业、万众创新，创业海选圈，欢迎来加入。你看好一个方向、心中有一个梦想、有一笔启动资金、参考一种模式，就可以启动了。工商局注册、租赁经营地点、招募员工、推出产品及服务，做市场和销售，客户就开始进来了。原来说买的没有卖的精，而现在是卖的没有买的挑，客户的采购决策，会拿你和行业内同类企业做比较，买方会以行业平均水准来考察卖方，如果达不到行业多年竞争下来的隐性平均水平，那么你的企业生存发展就岌岌可危。海选中淘汰的原因：创业是宽进严出的事情，衡量的不是你有没有做老板，而是你有没有活过三年。海选圈的淘汰机制，不是和具体某个对象的竞争，而是和行业平均水平的拉齐，市场会对你进行严苛的检验，选择是不是让你留下来。背后是你对客户需求的满足、对行业规律的把握。2. 初赛中落后的问题，格局受限，长不大。前期把握风口、抓住机遇后，后续能否进一步做大，要看老板的意愿、组织的能力等等因素。意愿：CEO 的梦想和格局，决定着事业能做多大。如果 CEO 是彻底的现实主义者，初心就是赚钱，事业就是生意，那么在赚到钱以后，就会比较满足，小富即安、止步不前。能力：创业初期，创始团队 Believe 比能力更重要。但到了复制、进一步扩张阶段，公司是要影响带动更多人，要做干部培养、要抓组织能力建设，而老板缺少领导意识、管理能力，就完不成从机会成长到组织成长的蜕变。机制：CEO 的利益分享精神很重要，价值的创造和利益的分配，是大家共同奋斗的基础。没分好钱，没做好生产关系设计，那么就很容易离心离德、军心涣散。资本：扩张要钱，因此资本是竞争重要影响力量，科技大厂背景、学历不错、有想法又务实的创业者，被资本亲睐、加持，而没拿到融资的，将进一步被拉开差距。3. 决赛中出局的情况，重大失误，此消彼长。经过海选、初赛杀入决赛圈的没有弱者，这个阶段出问题的，往往是成功后开始犯重大的错误。尤其是战略、资本、经营、组织等核心竞争要素上，犯下重大错误，导致被其他竞争对手弯道超车、坐收渔利。明星偶像光环，做事不再专注：在赛道上胜出的 CEO，在行业里已是偶像，在圈子外也已是明星，在被众人追捧的聚光灯下，创业者开始自恋、自大，心态浮躁、欲望膨胀，紧接着失去专注，开始搞很多事情，比如做创业导师、经常上各种媒体、内部开辟众多新业务、外部开始做投并购，个人的身份抬头也开始越来越大、越来越多。创业精神消退，战斗欲望下降：业务上做大做强后，对市场有了一定掌控力，竞争格局初具稳态，业务上的成功也带来了奋斗者们的财富回报，而这时候财富的晕轮效应也就出现了，创始人们的创业精神开始逐渐下降了，部分人开始考虑工作生活平衡、开始考虑个人兴趣爱好的追求。干部们的战斗欲望也开始被侵蚀，开始躺到过去的功劳簿上，稳收回报或者等待上市退出。组织内部免疫力下降：不是伟大企业的命，却得了大企业的病，公司对追求放松了要求、对竞争放松了警惕，对组织不再强身健骨，而随之而来的是，组织决策离客户越来越远，业务对市场反应不断下降，人员开始自满和不思进取，组织内部活力、战斗力下降。而原有的企业反思机制、自我批判精神开始失效，组织的免疫力、自愈修复能力开始下降。以上就是企业在海选、初赛、决赛不同阶段，组织生命体所出现的主要问题。

竞争格局与不同玩家策略

前面聊了创业者在不同阶段的状况，很多是因为自身犯的错误，而不是来自于真正的竞争对手。那么，接下来聊聊行业/赛道/战场上的竞争格局，和不同竞争参与者的竞争策略。我们首先普及下几个基本概念，然后再来逐一展开。1. 行业发展阶段与市场竞争态势不同行业发展阶段下的竞争层度：从产品生命周期来看，行业经过前期的缓慢积蓄，突破拐点进入到成长期，市场需求开始放大，机会、风口随之出现，与此同时，竞争者也纷纷进入。而到达市场成长后期或成熟期时，意味着增速放缓、增长到顶，竞争者之间进入存量竞争时代，竞争加剧、内卷严重，企业也从粗放式增长进入到精细化管理，从在各自领地为主发展到杀入对手阵地争夺。行业通过竞争逐渐从高利润区进入到低利润区。行业集中率反映行业的集中层度：不同行业的竞争态势，行业的集中层度有很大差异，行业的集中层度通过集中率来衡量，即该行业相关市场内前几家最大企业所占市场份额总和，从而来定义这个行业是竞争型的还是相对垄断型的。市场参与者各类角色介绍：领导者：行业中同类产品市场占有率最高的企业，在技术研发、新品推出、市场渠道等方面独具优势，领导者的目标是整体市场，是保持和扩大市场份额。挑战者：处于市场第二、第三的位置，它不安于现状，谋求取而代之。为了取得更大市场份额，不断向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战。跟随者：身位更偏后的竞争者，短暂满足于市场地位，跟随领导者的战略变化而做出相应的调整。战术策略是模仿、改善。补缺者：将目标市场指向竞争对手力量相对不足的地方，集中力量、精心服务、避实就虚，从而走出自己的发展之路。战术是细分、是专业化。接下来，我们具体细化聊下，作为市场不同参与方，大家各自需要做什么。2. 新加入者如何求生存转行穷三年，创业者很多认知，离客观现实的差距是巨大的，背后缺少对行业的本质理解。学行业 Know-How：经常是别人犯过的错误，创业者还是会重新犯一遍。作为新加入者要活下来，首先是建立行业的Know-How，这就需要你能站在巨人的肩膀上，去认真总结行业内公司的踩坑经验，去深刻认识行业内业务的成败规律。这背后都是同行们真金白银交的学费。在行业里找到立足点：先不要考虑赚钱，要考虑如何去创造独特价值。我知道这又是反人性的，但是你必须要这么 做。你要看行业没有解决好的问题是什么，背后的原因和难点又是什么？要去找到领导者/主要参与方不愿过多投入，而客户需求未被很好满足的客户群体，这可能就是你的机会、你的利基市场。3. 跟随者如何后来居上你已经拥有了自己的领地。短期内看似安全，但是竞争在不断加剧，商业就如逆水行舟。进步速度要中上游：基于行业领导者的战略变化，而做出自身相应的调整。不断学习行业领先者，不断优化提升自身，要确保你的进步速度是在行业的中上游。确保领导者不能抢走你的客户，同行用价格战也伤害不到你的根本。积蓄弯道超车力量：竞争是一轮又一轮的，不同轮次的机会不一样。弯道是跟随者可能的机会，从未来看现在，不同层面有哪些核心变量，政策、技术、文化等，如何在未来可能的核心变量上去提前布局与积蓄力量。4. 主要玩家如何扩势力牌桌上的主要玩家，在相互博弈过程中，都会犯一些错误，此消彼长、相互蚕食。等待别人先犯错误：内外部的各种变化，大家都要决策与应对，在行业领导者控制的局面下，要保证自己少犯错误，同时等待别人犯大错误，随着时间推移、各种因素的变化，终于有人犯错误了，这时候，大家就趁虚而入、攻其薄弱，蚕食他市场、收编他客户。团队的落地执行力：做到头部的公司，他的战略不会太出问题，通常能做到七八十分，这时候就考验你战术执行落地的能力。通常对于这类公司来讲，战术和执行有时候反而更重要。中基层能够将高层的战略意图很好的理解，通过战场落地拿到结果，来反向提升战略自信。5. 领导者如何控制行业领导者并不仅是市场占有率的领先，而是在面向未来的竞争力领先。前则是大、后则是强。深化定位、构筑壁垒、避免同质化：领导者要不断加强竞争力，避免赛道里虎视眈眈的竞争对手们，避免陷入同质化竞争，这个投入是非常大的，也是非常难的一件事情，你不可能同时在客户关注的全部维度做到最好，你要选择在哪些方面去领先，选择哪些方面去做重点投入，这是定位、这是一种战略选择。控制市场、遏制对手、应对低价竞争：在整个行业的发展过程当中，要去控制市场的占有率，也要定期去扫描整个市场，去遏制主要的挑战者，以及进一步蚕食弱者。最后，你还不能犯大错误。对于低价竞争，对于在产品敏感点上的骚扰，它会挑战到领导者的一线执行力，挑战到团队的战略呈现能力，进一步坚持差异化，这才是应对之道。价格敏感型客户短期内会因为价格而离开，中长期看还是会因为价值而回归。小结：作为市场的参与方，无论你的竞争地位是什么，其实你都要做好自己的定位，竞争战略是决定长期的，有了定位就有了差异化方向，虽然你和别人是同一赛道，看似是服务同一客户群体，但是从公司的使命愿景，到客户群体的选择，从产品和服务的定位，到从业务模式和打法路径，从客户的成长/价值追求到公司的营收及利润，大家的选择都是不一样的。

影响竞争胜负各层面因素

影响成功的因素众多，这让很多成功的企业家感慨，如果再回头重新做一遍，觉得自己不一定都能够成功，这里面有太多的运气成份，运气是什么？是天时、地利、人和，是各种成功要素之间发生的微妙变化，那么我们来看下，这些运气包含了哪些层面。1. 经济环境与行业趋势经济永远是有周期的，繁荣、衰退、萧条、复苏，有起也有落，经济景气状况呈周期性循环变动。经济环境是企业经营的天，经济好的情况下，大家都更容易赚钱，经济不好的时候，大家赚钱都很难。在寒冬当中，生存能力弱企业就可能被淘汰、风险敞口大的企业也可能倒下。在复苏当中，专注经营、苦练内功、前瞻市场的企业就可能把握新的机会。2. 产业链与生态圈产业链是从原材料到产品到消费者手中的整个产业链条，涉及到研发、采购、生产、加工、市场、销售、配套、服务等多个环节的总合。企业更高维的竞争是其能否建立起完整、高效的产业链。对于科技大厂来讲，谋求平台战略、建设生态繁荣。对于中小创业者来讲，很多时候你会依托某个生态，再谋求从单平台到跨平台的发展。这里面除企业间竞争外，更多要考虑与平台/生态之间的博弈，以及处理竞合关系。3. 具有行业性的商业要素配置不同行业所需要的商业要素、要素之间的关系是不同的，企业要实现竞争的胜出，在博弈论中涉及到要素的配置，从而实现局部的取胜，以及阶段目标的达成，对于 To B 领域的 SaaS 行业，涉及到资本、技术、产品、市场、销售、服务、组织、财务等众多要素，这里面内部发展阶段与外部竞争态势下，要素的配置是不同的。4. 企业间的竞争，核心是 CEO 的竞争CEO 的眼光、胸怀、实力，决定企业走多远、做多大。CEO 的战略决策决定企业的方向，CEO 的战术指挥决定了企业的经营行为，CEO 个人风格会深入的影响到企业的管理文化，CEO 的性格缺陷、短板，也会延伸到组织并被放大。CEO 历练浴血奋战，是丛林中拼杀出来的，能够出奇制胜。职业经理人在体系中成长，经营上则相对中规中矩。5. 三分靠战略、七分靠战术当战略大致不差的时候，实际考验的就是落地执行能力。能否在理解战略意图的情况下，不折不扣的在战术层面落实下去。所谓的凝聚力、执行力、战斗力，是在加强干部培养、加强组织建设的前提下，通过一场场战役打出来的。所谓基因论，大厂的经验告诉我们，从销售基因到运营基因到产品基因，背后本质是靠死嗑出来的。

竞争的实质与终极目标

竞争，是通过市场、行业、对手的互动来改造自己、增强自身，竞争是协同进化、彼此淘汰的过程，客户更高的需求、对手更强的能力，会迫使进化出更强的你，而彼此在竞争的过程中，达不到行业水平的企业，就会被淘汰出局。竞争，是对用户的争夺，而非对手的厮杀。竞争，不是消灭所有的竞争对手，而是要在客户用户的心中建立起心智，形成对你的第一选择，是要在客户的大脑中的，强化对你的喜爱，而关上其他竞争对手的大门。竞争，是一轮又一轮的，是一个又一个周期。企业在不懈的努力，改进产品和服务、提升客户体验、削减成本……从而加宽护城河。而对于 To B SaaS 赛道而言，技术变革对技术创造型企业的破坏性是巨大的，由于 AIGC 的出现，我们又将迎来新一轮的竞争周期。

• 本文作者：严国新 责任编辑：牛透社 本文来源：

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