读《格鲁夫给经理人的第一课》

本文是我自己的改编以及摘抄

这本书从一个早餐店的例子讲起，让我们一开始就可以代入，如何运营一个企业。从顾客的需求，反推我们的生产流程，优化从而提高 生产效率。

“我们应该谨尊【及早发现、及早解决】的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题”，这一句话，在我们的实际生产中 是非常受用的，以软件工程为例，开发之前调研就可以避免很多问题；开发中也可以及时避免问题；测试时发现的问题又远比交付给客户 之后出问题好。及早发现、及早解决，对于各个领域都是适用的，越到后面，付出的代价越大。

经理人的产出是什么？经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出。太经典了！我们往往只会关注到经理人 直接管辖部门的产出，但是如果一个部门能够高效解决其他部门的求助，对公司同样是有益的。

经纪人的生产力即每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加：

1. 加快每一项活动进行的速度
2. 提高每一项活动的杠杆率
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆的活动，代之以高杠杆率的活动 a. 当一个经理人可以同时影响很多人时，人数越多，杠杆率越高 b. 当一个经理人的一个简单的动作或一段简单的话，可以对别人产生深远的影响 c. 当一个经理人所提供的技术、只是或信息，会对一群人的工作造成影响时

注：其实企业拼的就是效率。以一个超市为例，同样的资金，资金高周转、商品高周转率的超市，大概率运行得更好。

要充分的授权下属，以激发活力，但这并不意味着完全不管，即使经理人已经授权，还是得负成败责任。全程监督整个被授权的工作是 确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。

• 一对一会议：一对一会议的主要目的是互通信息以及彼此学习。但是如何能够让下属坦诚的说出内心的想法，这是很重要的。
• 部门会议：要把控节奏，不是一言堂，能让与会者参与讨论，但是也要把握节奏，把控好会议轨道，说重点。
• 运营总结会议：让因组织关系而没有机会展开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。

我们希望决策时由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。不过现实情况中，很多人不敢于说出自己的意见，或者怕被针对、怕丢人。 因此我们也需要注意到这种情况，让大家敢于发表自己的意见。

混合型组织，也就是按事业单位划分，这样划分是为了让各业务部门能够直接面对业务，提高市场效率；而同时，划分功能性部门，例如 各部门间共享的团队。实际生活中最常见的就是HR团队，各研发团队是业务部门，而HR团队则是一个共有部门，并且会每个业务部门划分 一个HRBP。

可以按照马斯洛需求层次来为下属制定符合他需求的目标，要能达到激励的效果。

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