万字长文：浅谈“产品思维”于工作、于生活

万字长文：浅谈“产品思维”于工作、于生活

从产品岗位培养出来的产品思维，若放弃产品工作，还能应用到何处？本文列举了九个产品思维分支，以“生活+工作”视角阐述如何用产品思维经营生活，希望对你有所启发。

几个月前我在整理产品经理的能力模型，突然发现这些能力是相通的，在工作中、在生活中都能通用。而且能力之间存在很多关联，一旦掌握其中的逻辑，便能很快的多方位提升。

前段时间在和一位初入职场的产品新人沟通时，她说自己可能要放弃产品工作，回老家做别的了。我说：其实你最终要不要做产品不重要，重要的是这些产品经历，是否能够提炼出自己的产品思维，为今后的生活服务，让自己无论在哪个行业、哪个岗位都能受益。

于是，我决定写一篇用产品思维经营生活的文章。本文很长，因为产品思维因人而异，每个人都有自己的理解。

我用了一个月的时间断断续续列举了九个产品思维分支，尽量将每个分支都以“生活+工作”两个维度进行阐述，旨在表达核心主旨：用做产品的视角审视生活，用产品迭代发展的逻辑经营生活，用产品规划的思路设计生活，用产品落地的方法体验生活。祝每位看官都能感受到产品思维对生活的帮助，认真度过每一天！

全文目录：

1. 做产品的目标
2. 规避以偏概全
3. 寻找更优解
4. 选择与放弃

其实，我们常谈的产品思维还有结构化能力、商业洞察、需求洞察、抽象能力、架构能力、逆向思维等等，这些留在以后慢慢聊吧。

一、做产品的目标是什么？

我们很多同行虽然身处产品岗位，但更多是基于外部驱动被动成长。因为外界的事情让自己不断变化，而恰恰缺少了自己内在的目标和追求。所以，在本文伊始，我想分享一下自己做产品的目标。

刚开始做产品时，因为竞品分析和日常中接触到的好产品，我给自己设定的目标是做一款“有温度、能共情”的产品或者功能出来。

当时锚定的是“年度分析报告”这个功能，自己内心非常希望有机会在自己所负责的产品上做一个这样的功能，与用户共情，为用户复盘，表达自己对于这款产品和用户的情怀。

之前在一篇日更中也提到过类似的愿景。但是因为我所处的行业偏向于B端，用户使用报告需要大量的用户承载，所以大多数C端平台会有这个功能，偶尔有些B端平台也是当客户量达到一定程度之后才能够“实现”这个功能。

因此，几年之后我的终极目标变成了：做一款能够真正为用户降本提效的产品。很多B端产品看似功能很多，但客户实际的“痛点”、“难点”、“痒点”并没有解决多少。堆砌功能很常见，看似什么都有，实则什么都不痛不痒；看似数字化转型在望，实则真正的效果并不好。

所以，第二阶段我的产品目标便是做一款真正“小而精”的场景，满足目标用户的真实需求，真正能够通过产品力为客户解决问题，提升效率。

现在我不去执着于做一款怎样的产品，而是希望通过产品力，产品思维，为自己的工作、生活带来变化。无论我们是否是产品从业者，采用产品思维势必能够对自己的生活带来很多帮助。

• 比如沟通表达的能力，让对方更容易理解和接纳自己的观点；
• 比如同理心，更容易走进对方内心，挖掘对方意愿，响应对方诉求；
• 比如结构化思维，无论是做解决方案，还是解决生活中的问题，即便是做一次旅行计划，结构化思维都能够帮助我们更好的完成设计；
• 比如对行业、经济、社会现状的理解，能够让自己思想更开阔，看待生活现象更宏观、更豁达，进而得到更稳定、平和的生活状态。

即运用产品思维，让自己持续迭代！

二、同理心

我们习惯站在自己的角度去评价别人，也习惯以自己的认知去要求别人。当别人不理解自己时，我们很容易生气。但有没有想过，自己是否也经常给其他人造成这样的困恼呢？

其实，我觉得这一切都是缺少了产品思维中的一个重要能力：同理心。

我是从2021年才逐渐感受到同理心的力量，之前可能更多的关注点在沟通、表达、逻辑思维、方案能力等表象上。

后面渐渐发觉，这些表象的能力都需要换位思考的能力进行加持。

比如给不同的人讲解业务，需要站在对方的角度评估其接受能力。给开发讲、客户讲、领导讲，在不同的阶段讲，都需要不同的讲解结构和话术。尤其是给外行讲，如何让对方能够快速理解？如采用类比的方式。

这个类比的过程，就要站在对方的角度考虑哪些事物是他理解的，再去选取类比的方向。

比如在产品设计的过程中，如果产品经理不了解用户，那一定无法设计出让用户满意的功能。而如何了解用户，除了进行调研分析，更重要的同样是换位思考，以用户思维分析场景和方案。

即便在和别人吵架，很多时候换位思考也能够快速理解对方的“爆发”点，并快速寻求解决方法。

工作如此，做生意也是如此。

作为消费者的我们，面对相同产品的不同店铺、不同店员，相信也深有体会。能够让用户舒服，我们则更愿意购买。

我们在生活中经常会用到这些技巧，或者被用到这些技巧。而这一类都可以归结为具有一颗“同理心”。

能够站在对方的角度考虑，能够快速跳脱出自己的认知，能够以第三方的身份客观评价，最终找到一个更优的方案，或者解决一个棘手的问题。

所以，同理心也像是一种“破局思维”，打破以自我基本认知为基准的思考习惯。

通过不断体会不同人、不同角色、不同环境的内在含义，迅速丰富自我的认知。

这不仅对产品经理的工作有益，对个人的长期成长更是有益。

三、边界感

边界感是一项难以量化，却能随时感知的处事方式。

比如，身边一些不熟悉的人经常问你：小伙砸，每个月挣多少钱呀？怎么还不要孩子呀？

比如一些不熟悉的人却向你开一些越界的玩笑，或者找你帮一些小忙。在行为和意识上都不知道遵循基本的边界。

我们习惯和其他人保持一个心理安全距离，只不过有些人距离远，有些人距离近。

刘润在《底层逻辑》中也有一段对于边界感的描述：

边界感的本质，是对所有权的认知。你要知道，什么是你的，什么是他的。你在你的范围内做事，他也在他的范围内做事，如果要跨越边界，就需要先征求对方的同意。

所以，能够掌握边界感的人，我们和对方相处就会觉得很舒服、适度且恰当；而不能掌握边界感的人，经常会给我们带来社交压力。

因为边界，既是礼仪，又是认知。

而从产品层面，我认为边界感带来的最大作用是：认清产品的边界。

每一款产品都有自己的多种边界。如功能边界、情感边界、用户边界等。

即我们不可能满足所有用户的需求，或者不可能满足所有目标用户的需求。那我们的用户画像到底应该是什么？是否具体、是否冲突、是否守得住边界？

我们到底是选择做“大而全”还是“小而精”？大也有大的边界，做到哪一步，这个场景就够了，不要再向外扩张了。小更有小的边界，具体锚定于哪一项。

很多产品在扩张期很容易盲目扩张。这便是产品团队在商业和用户层面缺乏边界感。

当然，不同产品阶段的边界也是不一样的，当你想进一步或退一步时，对于边界的定义也一样有所变化。

这就像我们做人一样，当你想和对方成为好朋友时，边界感也要有一定的变化，要一点点的突破这条虚拟的“警戒线”。比如找不熟的人帮忙，和找朋友帮忙的心理负担是不同的。

产品团队和其他团队相处，也要注意边界感。

像我之前就没有遵守这个标准，习惯用自己的管理经验对交付或研发团队指手画脚，让对方颇感压力。

不同团队之间的协同共处，需要摸索出一种相互认可的状态，并以此为界，各司其职。

当然，中间需要有桥梁频繁沟通，但你不能说：咱把桥拆了，直接把河填平吧。

无论是生活还是工作，与不同的人、不同的事、不同的组织保持适当的距离，是一件挺难的事情。

因为我们既认不清自己的定位，也理解不了对方的意识。

边界感，有时是一种自我保护和自我约束。

本节最后，引用一本书中的原文（书名忘记了，抱歉）：

你要建立清晰的边界感。所谓边界感，就是和前辈、领导亲密无间，倾听但不唯命是从；和晚辈、下属亦师亦友，关爱但不越俎代庖；和家人、合作伙伴唇齿相依，紧密但不混淆公私；和朋友、恋人肝胆相照，理解但不越雷池半步。

四、慢思考

早在《让子弹飞》这部电影上映之后，对于“让子弹先飞一会”这句话就逐渐出圈。

当时看这部电影时，我还是个毛头小子，领悟不了其中的含义。而随着工作的深入，对产品思维的理解，越来越发现“让子弹飞一会”便是慢思考的有力体现，这是一个重要的习惯和能力。

最近在读一本《麦肯锡结构化战略思维》的书，其中有一句话是这样说的：

作为拥有结构化战略思维的思辨者，要拒绝快速思考的冲动。

我们可以试想一下：当下的反应，当下对于问题的思考和态度，10分钟后我会怎么思考这个问题？10天后我会怎么思考这个问题。

当然在10/10/10法则下，这三个10分别代表分钟、月、年。但我觉得作为习惯性思维，10个月和10年太遥远。

能够做到10分钟（给自己舒缓情绪的空间）和10天（给自己客观思考的时间）就已经很不错了。

那么，我们为什么要拒绝快速思考的冲动？

1. 快速思考容易被情绪主导

无论是正面情绪还是负面情绪，被情绪主导之后的决策大多会显得盲目。就像很多创业型团队喜欢“拍脑袋”，凭直觉说话，错了再改，改了再错，总是在原地转圈。

我经常举的例子：团队工作压力很大，离职率高，招来的新人留不住，老人也怀疑人生。这些都是表象，如果想要解决这个问题，快速思考的结果可能是扩大招人力度，联系hr加强简历筛选数量和标准。但是即便有更多的人来，也不能即刻解决问题，而且容易让问题更严重。

进一步的思考则是团队对于识人、用人、留人、育人的一系列体系是否完备。再进一步则是团队工作模式是否需要提升（如任务的准入准出，任务在各个环节和岗位之间的协作过程是否体系化）。再再进一步则是这个团队的商业模式和战略方向是否正确。

总之，并不是说招来人，问题就能解决，因为实践证明，招来人，问题并不能解决。而负责人依然将招人作为唯一方案，毕竟这是最容易想到、最容易执行的方法，但问题却永远得不到解决。

2. 很多时候我们需要与快速思考相矛盾的深层思考

无论是从结构化思维，还是事后复盘角度来看，都需要我们进行深层次思考。以数据（结果）驱动，以结构化方法拆解。其实这是一个思维习惯的问题。

就像我们在产品设计时，简单的按照用户需求设计出解决方案，缺少了用户洞察、需求洞察的步骤，缺少了对于方案业务闭环和异常情况的考量，导致评审时漏洞百出。

3. 大脑容易想当然的构建因果关系

因果关系本身是一种需要严谨论证的关系。比如刮风和下雨，小时候我们会简单的以为两者存在因果关系，但实际上学完基本的地理知识后，我们会发现并非如此。

在快速思考过程中，我们容易把很多非因果关系简单归类为因果，导致自己错误的判断。

比如张三平时脾气不好，爱指责爱甩锅。今天我提的需求他又拒绝了，他真是个不负责任的人。其实，张三也许真的发现了这次需求的不合理性。而这个隐患却被自己的“想当然”的忽略了。

因为快速思考造就了很多所答非所问的场景，让人们满足于浅尝即止的谬论中。

4. 则要打破这种习惯

在此，我分享几个在工作中切实可行的小方法：

• 去接一杯水，一口气干了。接水的过程是独处时间，一口气喝完是专注力时间，顺便堵住自己的嘴巴，冷静思考片刻。
• 下楼转一圈，或者上个厕所。
• 打开一个记事本，把当下的情绪和事实写下来，写是很好的排遣渠道。
• 尽量别找一个战壕的战友吐槽，因为这会强化当下情绪，顺便影响对方。或者说，如果你为了“倒垃圾”可以，但如果想找解决方案，最好不要。

总之，无论是和同事、家人争吵，还是遇到激动人心的事情要快速决策，亦或领导交办了什么紧急且重要的事情。当下的惯性快速反应很容易让自己陷入循环。

让子弹飞一会，以相对客观全面的视角审视这些事情，再去行动，效果可能会立竿见影。

五、用心聆听

大学期间参加过一个素质拓展培训，其中有一个环节是两两一组，针对某一个话题进行讨论。而讨论的形式是A讲，B听，3分钟的时间。当A讲完之后，讲师要求B向A复述刚才A说的内容，包括表情、语气等进行等比例还原。

因为B事前不知道有这个复述的环节，所以我们能够想象大多数人能够把内容较完整复述就已经很难得了，何况还有动作、语气、神态。我记得当时有一位同学，3分钟的时间，他复述了不到1分钟就结束，场面极度尴尬。

而这个活动的核心立意则是：聆听的重要性。

也恰恰是因为这次培训，让我在大学期间便意识到了聆听的价值。

我们都知道沟通很重要，分享的意识也很重要，但是你说出去的话，别人有没有在认真听，有没有领悟到你的画外音？这一点更为重要。

换个角度，别人在向你讲述一些事情时，你是否在认真听？是否能从中提炼抽象组织成有条理的故事？是否能够以小见大、透过现象看到本质？

这个能力在产品经理的工作中是一项非常玄妙的软技能。换句话说：需求洞察的关键基础是听明白对方的真正意图。

产品日常工作中，涉及到客户沟通、用户调研、同事之间的讨论、领导开会等场景，都需要我们“先听懂”。而听懂，我觉得又可以分为这样几类，或者几个阶段：

1. 有没有把表面意思听完？

很多人连最基本的耐心和尊重都很缺失，在对方讲话时喜欢粗鲁的打断（除非对方的表达非常琐碎或者与你无关）。

还有人会在对方讲话时走神，无论是因为无聊，还是专注力不足，或者因为某个问题联想到其他，走神之后，对方后续的内容将无法关注。

尤其是在进行售前或者售后时，客户在提问或者吐槽，假设我们连听对方把话讲完的耐心和习惯都没有，那一定不是一个合格的产品经理。

2. 有没有陷入主观臆断的思维谬误？

对于聆听之后的思考，我们很容易陷入“主观臆断”的逻辑谬误中。简单来说就是没有站在对方的思维和视角考虑问题；或者“想当然”对现象进行评判，缺少了深挖和全局思维。

即便自己是专家，也要减少轻易下结论的习惯。站在用户的实际角度看看，他为什么有这样的困惑，为什么说这样的话，为什么形成了现在的结果。

3. 听完之后，你还记得多少？

从记忆曲线来看，听和记的过程属于瞬时记忆，如果对方表达时间较长，在结束之后大脑能够记下来的信息非常有限。

所以一方面需要我们随手记录，或者对于重要的内容在征求同意之后进行录音；另一方面在结束时进行总结与确认，即沟通确认的过程。

4、对方所表达的内容，背后的逻辑是什么？

用心聆听，实际上是通过表象的表达洞察对方内在的诉求，这一点需要参考需求挖掘与洞察的方式，寻找对方的底层逻辑。

比如对产品的某个建议，实际上是为了满足用户的应用需求？情感需求？增值需求？是否可以通过聆听抽象出更通用，或者更有价值的业务模式，甚至产品的盈利模式，进行商业维度创新等等。

这些，才是聆听真正的意义！

六、沟通确认

大家应该都听过“狐假虎威”的故事吧，这则故事我女儿听了几十遍，前几天我问她：你觉得其他动物是害怕狐狸，还是害怕老虎？

她说：害怕狐狸。

说实话，我有点懵…心里想，你是咋理解的，然后说：但是我觉得是因为老虎站在狐狸旁边，其他动物因为害怕老虎才躲开狐狸的。

她说：不对，就是害怕狐狸！

因为最近刚读完一本育儿的书，其中提到：并不是孩子能听懂你的话，就能懂你表达的意思；不是能听懂你一部分话，就能听懂你的所有。所以我们要经常和孩子确认她的理解，并且不能将自己的理解强加到孩子身上。

对于这个观点，一个狐假虎威的故事，就让我明白了。

其实与孩子沟通，和我们在工作中和其他人沟通是一样的。只不过孩子的问题更明显。

因为沟通本就是两种意识的互换，即便我们说的每一个字都认识，但对其中含义的理解却相差甚远。

比如在工作中，你向别人交办任务，或者进行业务讲解，讲完之后，对方到底有没有听明白？即便他点头了，即便他说明白了，但这是真的吗？

换位思考一下，领导给你讲新知识，交办新任务，你有多少次当下就能和领导同频？

一部分人，自己知道自己没明白，会主动提问，或者会在对方讲完之后重复确认一次。这是一个非常好的习惯。我是从老领导身上学到的这一点，因为我经常在和他讨论问题时，巴拉巴拉说一堆，他会先讲一句：我确认一下哈，你的意思是XXXX对吗？

渐渐地，我也养成了这个习惯。但还有一大部分人，缺少这个习惯。这件事的指向，就是沟通需要确认。

记得前两年我在做新员工培训时，对于产品介绍会分为三步：

1. 给对方讲，无论是录视频还是当面讲，先把基础内容介绍一遍。
2. 留出一定的时间让对方自我消化，形式不限，这个过程中有问题可以随时沟通。
3. 让对方亲自向我讲一遍。

第三步其实就是沟通确认的过程，一定要搞明白对方是不是真的理解了。因为在对方讲解的过程中，我真的发现了非常多的问题。也正是基于这些问题，不断优化第一步的讲解形式。

之后在遇到一些重要任务时，和团队成员说完之后会反问一句：说一下你的理解。

很多人在自己没整明白的时候，不敢问。可能是怕自己露怯，也可能是碍于威严或颜面。然后按照自己错误的理解搞来搞去，最后南辕北辙。对于沟通确认的问题，我觉得要从三方面注意：

• 遇到没明白的事情，要敢于提问。如果碍于当下环境，可以私下确认，或者找你认为知道的人去问。
• 自己主动和对方确认，您看我理解的是不是这个意思？多一步确认，其实花费不了多少时间，却能提升很多效率。而且对于会议、调研、任务布置等场景下，正确的沟通确认也能增加对方的信任感。
• 你要主动让听众完成确认过程，可以是总结，也可以是提问或者互动，以便知道自己真的讲明白了，否则不如不讲。

所以，在产品思维这个大的框架下，沟通力很重要，沟通确认更重要。因为这一步是目标对齐，而且很容易被我们忽视。

七、规避以偏概全

我们经常会遇到这样的对话：

我有个朋友，在XXX行业做产品，一年能挣很多钱；

我有个朋友在做直播带货，一个月的流水能到很多钱。

类似的身边实例，总会让我们跃跃欲试，要不要也去试试？

其实，这里面就提到了“逻辑学”课程中的一个典型的逻辑谬误——以偏概全。

比如我们在做用户调研，调研了10个客户，其中有7个客户都说对A功能很感兴趣，于是团队立即将A功能研发出来并投入市场。但却发现A功能的市场反馈并不好。

抛开A功能本身可能存在的问题，仅以前期调研得到的结论为佐证便是陷入了“以偏概全”的谬误。

我记得逻辑课老师曾经在指出逻辑谬误的答题技巧中说过：我们可以指出通过某个小范围样本得出的结论不准确，但不能明确建议应该把样本量扩大到多少。

也就是说，100个客户量太少了，但是多大的调研客户量足够呢？一千？一万？其实只要写上具体的数字，依然会存在谬误。

以上所举的例子，背后的思维方式可以应用到很多工作、生活场景中。我认为这类误区的本质在于“幸存者偏差”、“过度粉饰”、“吸引力法则”三个方面。

以身边有人做某件事成功为例，我们关注的是这一位成功的经验，殊不知还有多少个未成功的未被发现；而且有时对方会存在过度修饰的习惯，夸大结果，弱化困难。

况且，个人所关注的信息，也容易受到影响。好比你买了某个牌子的汽车，会发现满大街都是这个牌子的车一样，而之前你根本没有注意过它们。它们始终存在，只不过个人的注意力不同而已。

同理，我们在做用户调研、客户访谈、产品宣讲、市场调查等工作时，也容易陷入以偏概全的陷阱中，最终呈现的结果并不能佐证我们的观点。

数据是客观的，但它会以人的意愿为基准。

好比一杯水，现在还剩40%。你可以说，用这种方法，最后还能保证40%的剩余；也可以说，用这种方法，最后只能剩下40%。

那么，应该如何规避以偏概全的思维陷阱呢？

我觉得更多需要我们采用归纳法和演绎法相结合，通过产品思维中的洞察力和抽象能力对样本进行评估和筛选，而非仅仅依靠结果。

对于归纳法和演绎法，前几天刚刚读完《麦肯锡的结构化战略思维》这本书，后续的文章会持续介绍。本身这些思维方式就很“玄幻”，并非几个方法就能说明白，也不一定不说方法就不明白怎么做，主要还是看自己如何整理资源、识别资源。

最后，则是在工作中应该多一步打破现有思维习惯的习惯，面对具象化的样本，有意识的提醒自己，我有没有陷入以偏概全的局部视角。

八、延迟满足

相信大家都用过淋浴，因为出水前有一米多长的软管，所以当我们在调节水温的时候，需要等几秒之后才会见效。

而且冷水和热水分别来自不同的管道，在调节器那里汇合，热水管道最外面的那一部分也是凉水，所以刚开始调节的时候，还需要多等待几秒。

我老婆这么些年一直分不清哪边凉哪边热，而且经常问：为什么你说左边是热水，但我调到左边还是凉水啊？有时话还没说完，紧接着就是“哎呀！烫死了”。然后快速调到冷水那边，幅度很大，左右摇摆，忽冷忽热。

我说，你要给它一个反应的时间，记住你的习惯水温在调节器的哪个位置。

之后一直觉得，调节淋浴水温这个现象，另一个角度也可以视为对“延迟满足”的逆向运用。

育儿专家经常说，对待孩子要讲究延迟满足，不能总是让他们轻易获得，从而对成果不珍惜，对努力和专注不重视。

类比到产品思维中，我认为延迟满足思维至少可以应用在两个方面：客户要求、活动运营。

首先是客户要求。很多美其名曰以“客户为中心，以服务为优势”的商务、售前岗位，在初期会不遗余力的满足客户的诸多要求，以体现自身的重视程度。

而一个可持续性的客户关系有时和男女关系很像，不能一方倾斜的太严重。

俗话说“好钢用到刀刃上”，客户的要求也有紧急和不紧急之分，对于紧急要求全力以赴，对于非紧急要求，则需要掌握延迟满足的尺度，否则很容易把客户给“惯”出来，后面挖的坑，还得是背后的团队填。

在活动运营方面，延迟满足思维很好的运用了用户爱占便宜的心理，用具有诱惑力的奖品设置多个门槛，以达到促活、长停留、促转化等目的。其实就是用一个钩子把用户勾住。

就像很多优惠活动中，直接降价不如邀请用户参加活动兑换更多的优惠券。因为直接降价是即刻满足，获得优惠券是延迟满足。

当然，这里说的只是比较片面的一部分，针对不同的场景和不同的用户，设置怎样的活动需要具体分析。领悟精神即可。

另外，延迟满足的前提应该是“稀缺性”或“必要性”。即要么这个成果能勾住用户，让他们有耐性等待；要么这个成功于用户而言是必须要得到的，他才愿意等待。

不过，如果我们能在产品设计过程中，将等待的过程“去枯燥化”，也是一种有效的设计思路。

记得之前看过一篇设计类文章，对于一个简单的进度条，大家都玩出花了。而大多数B端产品，这个进度条真的是…一言难尽。

以前我会认为延迟满足是将目标阶梯化，是一种手段。而现在，我觉得这更是一种思维，或者说，是一种智慧。

九、寻找更优解

再来列举生活中的一个小例子：

上下班通勤的路线，如果我们不采用公共交通工具，而是自己选择路线（骑车或开车），会有三种结果：

1. 每次都按照常规路线走；
2. 通过一段时间的摸排和尝试，寻找一条适合自己通勤的路线；
3. 在第二条的基础上，针对几种特殊场景寻找备用路线。

以我老婆为例，她属于典型的第一种。美其名曰“死等”，认准了这条路，无论路况如何，很少做出改变。

以我为例，我属于第三种，无论是开车还是骑车，我都习惯把家到公司的大路小路都在地图上预演几遍，也尝试几遍，最终选择一条相对时间短，堵车可能性小的。

之后在遇到某些路段堵车，或者交通管制时，也有备用路线。比如我上班会路过六七个学校，其中有两个学校每日必堵，但在暑假期间，这里畅通无阻，而且距离更短。

几年前我会在晚高峰时间去接老婆下班，这段路按照导航走，至少要40分钟，但我找到了一条小路，基本在25分钟左右就能到达。

以上这个例子，类比到工作中，其实就是在方案、设计层面不断寻找“更优解”的思维方式。即：现有流程或设计，还有优化空间吗？

当然，这件事背后还需要具备跳出惯性思维的意识。

比如几年前做某个功能0-1的过程中，涉及到一个很普通的Excel文件上传操作。按照我当时的惯性思维就是，上传之后反馈成功或失败，如果失败了，具体哪里失败需要人工排查。

但是领导说，不要人工排查，系统应该提示哪里有错误。于是我们做了一步优化：失败的反馈信息中会提示“文件中包含XXX错误”。

领导又说：这不还得人工排查吗？我要系统定位到具体哪一行、哪一列有错误。于是我们又做了一步优化，用弹框文字提示：X行X列存在XX错误。但一个文件错误量超过5个之后，弹框内的信息会很丑。

领导叒说：让用户的体验好一点…就这样一次次的优化，最终这个文件上传的功能反复改了十几版，不仅在错误提示，还有风险提示、错误修改、快速定位、用户交互等方面都进行了升级，致使这个功能在产品初期成为了我们的推广亮点并申请了发明专利。

这个过程，便是领导对于不断寻找“更优解”的要求，也是在此之后，让我对需求分析师和产品经理的岗位区别有了更深层的认识。

把这个优化的思维拆解，我觉得可以分成以下四个步骤：

1. 通过用户视角和场景视角明白产品/功能的真正目标；
2. 绘制场景地图或用户旅程地图，在地图上的每个节点进行结构化发散；
3. 多问几个为什么、还有吗、然后呢？
4. 始终保持“精进”的心态。

人都是懒惰的，行为会懒惰、思维会懒惰。对于产品设计而言，思维的懒惰意味着缺少创新能力，意味着逐渐被市场抛弃。

所以，无论在生活还是工作中，作为产品经理都应该拥有一颗不断寻找更优解的心。

十、选择与放弃

做选择有时候真的是太难了，我从两个角度聊一聊“选择”。

1. 所谓被迫，其实也是主动

比如你的女朋友要你陪她逛街，其实你是不愿意去的，你可能想打球、聚会、或者打游戏。但是如果你不选择逛街，可能会面临争吵，耗费很多精力哄对方开心。所以你被迫选择了陪她逛街。

因为是被迫的，所以你心情很差。但实际上，只要是选择，都不存在“被迫”，都是自己的主动选择，因为双向权衡之后，A与B之间你主动选择了你认为的A。

如果有一个A+的更优选项，我们一定会选择A+。正是因为没有A+，在A和B中，我们做出了当下相对更优的选择。

所以，没什么被迫，都是自己选的。因为你完全可以不这样选，只是另一个选项的结果，我们更不愿意承担罢了。

工作中也是一样，你在公司工作不开心，想要离职，是继续工作还是离职，无论多么难以抉择，最终的决定也是你当下的相对更优解。

2. 选择意味着放弃

《底层逻辑》这本书中提到：

学会选择，常常就是学会放弃：选择一个，放弃其他。选择有时比努力重要，但放弃有时比选择更重要。我们应勇敢选择，然后享受好处，承担坏处

所以，很多时候我们陷入选择困难，其本质是不愿意放弃另一个。

比如工作中的多种解决方案，似乎效果差不多，但又不能都要，一定要做出选择时，我们可以采用“放弃思维”来评估。

把不可量化的事情量化，是一个很有效的方式。

我们可以区分多个维度和指标，为各个指标评分，或者从各个指标角度考虑，哪个可以放弃。比如从用户画像、业务价值、商业价值、成本、时间周期、投入产出比等多个角度进行量化。

从10个选项中选择1个很难，但从10个里放弃1个却很容易。当我们难以抉择时，换个角度看看哪个更愿意放弃吧。

当然，做出选择的另一个难题，是对于选项的全面考量和推演，这里又要运用到深度思考、结构化分析、评估推演等思维方式。所以，产品思维中的各个分支，都是相辅相成、密不可分的。

我越来越觉得，工作只是生活的一个载体和缩影，两者看似平行实则相交，看似是不同的两个轨道，却又环环相扣。所以工作中遇到的问题，其背后的底层逻辑在生活中也是相通的。

当我们能够以产品思维领悟某一项事件，再通过迁移类比提炼抽象的方式，复制到同类型下的不同事件中，很多事情也就捋顺了。

愿每一位产品人都能在产品工作中抽象出自己的处事哲学。

产品和人一样，都应是独一无二。