从来没想过有生之年还能上一次EMBA课。之前在银行，也是闲极无聊的时候看过MBA的课。回到老东家之后，感谢公司和领导层的高瞻远瞩。日常工作中谈不上什么管理，也暂时无缘公司的经营。但人大的EMBA之行确实为我打通了很多脉络。

我个人是做过一些产品的，比如写的那五本书。销量都还不错。但我认为那只是个人行为。没有涉及到多人合作。而且，没有体验过商业的好玩。这2年的EMBA课，让我见识不少。下面是结业证书。

本文把毕业论文贴一下吧。

题目：关于对员工管理、创新的方法论两个问题的新认识

【摘要】本论文介绍了对员工管理和创新方法论的新认识。在员工管理方面，作者分析了"造钟型"和"报时型"两种领导风格，并指出它们在不同情况下的适用性。在创新方法论方面，本文基于创新是可计算的这一认识，重点讨论了创新容易出现的领域以及产品驱动力的问题。这些新认识为我们提供了更清晰的指导，以提高团队管理效能和探索创新的机会。结合实践，它们将帮我们取得更大的商业成功。

【关键词】员工管理、创新的方法论

本文基于人大商学院与我司联合举办的EMBA课的教学内容，并结合作者本人在公司的实践经历，重点探讨了员工管理、创新的方法论这两个关键问题。通过对作者的实践经验的总结和分析，可以得出结论：当前的商业环境中，员工管理、创新的方法论这两个问题具有重要性和紧迫性：

• 员工管理：员工是组织的核心资源，其态度、能力和创造力直接影响着企业的绩效和竞争力。良好的员工管理可以激发员工的潜力，提高工作效率，增强团队凝聚力。然而，现实中往往存在着员工士气低落、团队合作不畅、员工流失率高等问题。因此，探索有效的员工管理方法论，培养高绩效团队是非常重要的课题。

• 创新是企业在快速变革的市场中生存和发展的关键能力。在新兴技术、全球化竞争和不断变化的消费者需求的推动下，企业必须不断创新来适应和引领市场的变化然而，创新过程中往往面临着风险和不确定性，需要寻找合适的方法论来引导创新活动，提高创新成功的概率。

对员工管理的新认识

本节着重讨论作者对员工管理方面的认识。吉姆· 柯林斯在《基业长青》一书中发现，该书作者把团队领导者分为“造钟型”和“报时型”。“造钟型”领导者就是集中精力打造了一个能够自动运作的团队，就像一个钟表一样，不管主人在不在家，它都会自动准时运转。不管领导在不在单位，一切照常，高效有序。这样的领导只管异常不管正常，只管例外不管例行，......,因为他的团队能够自己高效运作。但“报时型”领导者就不一样了，他们就像周扒皮，比员工起得早，还得学鸡叫，第一个上班最后一个下班，起早贪黑，疲惫不堪。为什么？因为团队不会自动运作，离开他，这个团队就玩不转了，他每时每刻都要“报时”，事必躬亲，所以很忙很累，绩效也不一定好。1

根据作者的职场经验和观察，越往上层的管理，越容易出现“造钟型”的领导者。而越到基层，尤其是在一线作战的团队，越容易出现“报时型”的领导者。其中一种原因是越到上层，其管理的幅度越大，领导者不得不使用“造钟型”的管理手段。而越在基层，管理的幅度小，很多时候可以管到细枝末节，所以出现“报时型”概率大。

但“造钟型”管理手段和“报时型”的管理手段并不是黑白对立的，也没有谁比谁好的判断标准。从作者的个人经验看，这两种手段其实是相辅相成的。应该在不同的时候，使用不同的手段。

假设现在讨论的是一项任务的总负责人，那么，面对不同情况，他应该采用何种管理手段？如下是两种典型的情况：

• 如果该任务对应有一个靠谱的，经验丰富的执行团队，此时应首选“造钟型”的管理方法。对于这种团队来说，团队本身有经验，信任他们才是管理者的首选。

• 如果该任务对应是一个东拼西凑，彼此之间不熟悉，也没有彼此合作经验的执行团队。此时就应首选“报时型”的管理方法。当然，管理者应该在管理过程中，逐渐了解团队。然后，根据任务的分工进一步划分和设定更小一级的管理岗并找到合适的人来承担管理责任。最后，只有在整个执行团队达到一定熟练程度后，管理者才能转向“造钟型”。

我们在工作中，很多时候会空降成为别的团队的领导者，也会遇到其他人空降过来成为我们的领导者。无论是被领导者还是领导者，都需要结合当前的团队情况，工作的目标采用合适的管理手段。并且，一定要清楚的是，随着团队的成长，内外部环境的变化，管理方法一定需要随之变化。

对创新的方法论的新认识

创新，对我们这样的科技公司来说，其重要性不言而喻。但如何创新呢？创新是否来自几次头脑风暴？创新是否就是A处的技术拿到B处，搞一搞嫁接就能得到？在笔者实际过程中，上述两种方法是探索“创新”时经常用到的手段。但笔者也意识到这些具体的术不是创新的方法论。

周宏桥老师的书籍《半面创新：创新的可计算学说》给了笔者极大的影响。从这本书的命名即可知道——创新，是可计算的。

关于对创新的方法论，笔者有两个新的认识。第一个认识是创新容易出现在哪些领域？

哪些领域容易出现创新

根据《半面创新》对许多案例的研究，同时，也结合了道家的道生一，一生二的思想。我们发现，创新是存在一定的架构与体系设计的——这也是创新成为可计算的关键之处。图1是整个创新架构体系的描述。

图1 创新架构体系2

配合一个腾讯的案例，图1的一个实际案例如下：

• 腾讯的“基因”是熟人社区，所以对之求“反”一定成功，陌生人社交正是腾讯“打”不到的阴影部位，如陌陌（中国的一款开放式社交平台，可以基于地理位置建立社交关系）；

• 同时，预测在求“合”处是一个成功位置。最熟悉的陌生人、陌生的熟人等；如“脉脉”。豆瓣、抖音等。”

按照这个思路，结合笔者现在做的面向边缘的方向，其恰好处于合的部分。

图2 笔者工作的领域按创新架构体系思路划分的情况

• 云端：云计算的现代概念始于2000年代，云端在技术上经历了虚拟化、云存储、容器化等技术演进，为用户提供了灵活、可扩展的计算和存储资源。云技术的发展推动了数字化转型和创新应用的崛起。

• 终端：自2007年首款iPhone发布以来，智能终端经历了革命性的发展。它们变得更加智能、功能更强大。它们的不断演进推动了移动应用、移动互联网的蓬勃发展，改变了人们的生活方式和商业模式。我司在终端侧积累很多。但智能终端经过十几年的发展，剩下的创新空间比较小。按照创新的可计算学说理论，边缘计算位于云端和终端融合之处，是极可能出现创新技术，创新产品的区域。基于这个认识，笔者对当前产品的方向充满了信心。

产品的驱动力

关于创新的第二个新认识，就是产品的驱动力是什么？

作为一家定位为操作系统产品和技术服务的公司，我们的操作系统产品即可以满足C端的需求，也可以满足B端的需求。但从产品侧来看，B端需求和C端需求差异很大。笔者经常受困于这样一个问题，即我们操作系统产品的演进的动力是什么？一直无法找到一个正确的思考问题的思路。而周老师提到的一个工具“左中右”则比较好得给出了一种思考方式——“左中右”3。如图3所示：

图3  “左中右”示意

图3解释了创新产品的驱动力应该是什么，它包括两个方面：

• 如果从行业侧出发，则我们必须以技术推动。这个要求很高。而且要踩对时代的浪潮。如工业革命，移动互联网时代等。

• 如果从需求侧出发，则必须敏锐得观察到市场，消费者的需求。只有进入（潜在）市场容量大的领域，才有可能获得成功。

受这个思路的启发，笔者的边缘操作系统产品的驱动力就很容易确定了。图4所示为按照图3左中右理论得到的我们产品的驱动力示意图：

图4 边缘操作系统产品的驱动力

在边缘操作系统产品的驱动力中，我们明确划分了两轮驱动：

• 第一个驱动轮是来自实际客户的实际需求。这应对了图3中的需求侧。

• 同时，考虑到操作系统是一个偏重技术的领域，我们也非常看重客户的一些沿/创新的需求。把这些需求纳入到我们产品的驱动力，从而能更好得紧跟技术潮流。

综上，笔者汇总了对员工管理的新认识以及对创新的方法论的新认识，其中：

• 对员工管理的新认识："造钟型"领导者专注于打造一个能够自动运作的团队，他们只需要处理偶尔出现的异常情况，而正常的例行工作由制度、下属和文化来管理。相比之下，"报时型"领导者需要持续地亲自参与并指导团队的工作，因为团队无法自动运作。然而，两种管理手段并不是对立的，它们相辅相成。根据情况选择合适的管理手段至关重要。

• 对创新的方法论的新认识：创新容易出现在特定的领域，这些领域具备特定的架构与体系设计。其次，创新的驱动力来源于技术推动和市场需求。技术推动是从行业侧出发，而市场需求是从需求侧出发。根据这个认识，我们明确了边缘操作系统产品的驱动力，即来自实际客户需求和前沿/创新需求。

在商业环境中，员工管理和创新方法论是非常重要且紧迫的问题。通过这些新认识，结合实践经验，我们有望在商业领域取得更大的成功。

【参考文献】

1、 宋振杰著，《做管理就是管员工带队伍：十项能力让你从容做领导》，人民邮电出版社，2014

2、 周宏桥著，《半面创新——创新的可计算学说》，北京大学出版社，2021

最后的最后

• 我期望的结果不是朋友们从我的书、文章、博客后学会了什么知识，干成了什么，而应该是说，神农，我可是踩在你的肩膀上的喔。

• 关于学习方面的问题，我已经讨论完了。后面这个公众号将对一些基础的技术，新技术做一些学习和分享。也欢迎你的投稿。不过，正如我在公众号“联系方式”里说的那样——郑渊洁在童话大王《智齿》里有一句话令我印象深刻，大意是“我有权保持沉默，但你说的每一句话都可能成为我灵感的源泉”。所以，影响不是单向的，很可能我从你那学到的东西更多。

神农和朋友们的杂文集

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