2015年3月，张华赴杭州参加了湖畔大学一期成员开学典礼。

聆听完诸多企业界大佬经营公司的分享后，张华决定，把系统全面上云，并十分迅速地与国内头部云厂商直接签订上千万的订单。

然而，和云厂商持续合作多年后，张华偶然发现了一件令他十分震惊的事情。

当时，他手下的一名运维员工离职闹情绪，不愿把云账号及时交出来，导致整个云管理系统没办法操作，内部人员急得焦头烂额。

员工多次尝试在云厂商后台提交申诉，却无果而终。

因为按照云厂商服务规则设定，虚拟空单提交申诉，必要填客服号，无奈之下，员工只好找原来签单销售要客服号，结果销售告知自己早就离职，没办法查看。

这一波三折之下，张华不得不亲自出马，托人找关系去查客户号。

不查不知道，一查吓一跳，自家用了7年的云服务，竟然挂在一家他从没听过的代理公司名下。

“我根本不知道有代理商的存在，我们一直都是和这家云巨头直签的啊！”张华当时情绪十分激动。

一场与直销的合作，代理商为何会无端冒出来？张华百思不得其解。可他不知道的是，这背后可能是一起云厂商员工内外勾结的腐败事件。

这一切，要从云巨头最大的贪腐土壤“双算”说起。

双算，给了员工内外勾结的分赃机会

所谓双算，实际是一套为解决代理商与直销业绩分配的制度。

在开拓市场过程中，原厂与代理商难免会出现“撞客户”的情况，为防止双方间的冲突，激励双方共同做大市场，云厂商决定出双份钱，鼓励两者合作推进客户，一旦客户签约成功，既算直销业绩，也算代理商业绩。

同时，为实现销售与代理商之间的关联，云厂商设置了两种方式：第一种是当客户通过代理商给到的专属链接进行注册、下单，即可进行关联；第二种是直销通过后台申请，把客户关联给代理商。

后者更为隐蔽，客户在不知情的情况下，就可能变成代理商的客户。

张华遇到的情况，便是后一种。

张军并非个案，国内几家头部云厂商中都曾出现部分直销员工，偷偷将自己大量客户资源转到代理商名下的情况。

还有部分直销则更为猖狂，直接找朋友成立一家代理公司，将所有单子转移到自己开的代理公司里。

“这种操作已经是个公开的秘密。绝大多数人是不敢的，但是饿死胆小的，撑死胆大的。”有知情人士坦言。

把自己的客户转给代理商，这听起来毫无道理，到底直销为何要这样做？

这需要从云厂商设计的梯度返佣政策说起。

每年代理商都会定下当年的业绩目标，一般业绩完成度越高，所能获得的返佣也越多。

以2024财年的阿里云返佣政策为例，假设一位精英级伙伴月度、季度、年度任务都完成，达到3000万的目标，那该伙伴则可以拿到31%的返佣。与此同时，如果其当年度业绩增长达到30%、48%、60%，增量业绩还有对应的8%、12%、25%的返佣。

这种梯度设计背后的原则很朴素，多劳多得，激励代理伙伴多做业绩，设计本身没多大问题。

但要拿到最高返点，单凭代理商一己之力比较难。

公开数据显示，阿里云合作伙伴已经超过了12000家，服务了超过45万客户，但年销售额过千万也不过300多家。

那代理商是否可以联合直销一起做业绩？

这个答案是肯定的。

在所有云厂商的双算规则下，代理商与直销之间没有利益之争，于是一些直销与奸诈的代理商开始想办法合作，串通分佣。

一些代理商更是直白提议：只要直销给力，助力完成高业绩，他们则可以让渡一部分的返佣比例，私下单独给到直销。

“代理商拿一半，剩下的一半，三分之二返给客户，另外三分之一偷偷转给直销。”有知情人士对雷峰网透露。

对直销来说等同于，这是打一份工，但赚了双份钱。

这让直销与代理之间的腐败行为快速滋生，而且也引发云厂商内部“劣币驱逐良币”，让许多认真做事的代理商产生不满。

刘世民是一家云厂商的老牌代理成员，前不久发生了一件让他十分郁闷的事。

他的几个员工离职后，和云厂商直销单独开了一家代理公司，不光把公司原来的一些老客户带走了，最后这几位离职员工竟然还成了云厂商的优秀合作伙伴。

“开生态大会那天，台上11个人领军令，其中1个是我们公司员工，还有3个是前员工。那天我都想直接用红酒泼人了！”刘世民表示。

后来刘世民将此事投诉给云厂商内部高管，对方收到违规证据后确实将销售双规处理，但迟迟未对代理公司动手。（关于期间的人事纷争、决策博弈，欢迎添加作者微信 mindy1857 交流）

一方面，违规代理公司毕竟是销冠，一旦杀起来很可能会引起其他代理商和直销的恐慌。另一方面，云厂商内部高管频繁变动，在这种人事动荡下，管理层一来倾向于不惹事，二来也认为短期内出不了效果。

“我们好好付出，结果云厂商却扶持有问题的人。”这件事让刘世民感觉很受委屈。

“如果大家都想搞业绩，很显然，就没有人想服务客户了！”

的确，服务可以称得上是To B厂商们的“生命线”，如果没有了服务，再大的客户也会流失。

一位采买过多家云的从业者表示：“我们选择云厂商，价格是考虑因素，但更主要的，还是看服务。”

目前他们公司采买一家中型云厂商的资源，虽说招牌没云大厂那么响亮，但处理问题效率很快，一个电话就可以解决问题，流程并不繁琐复杂。

反观国内几家知名云大厂，客户无论大小，都在大厂身上吃过服务的亏。

小客户不必说，要处理问题还是得提交工单走流程。大客户虽说有专属销售在跟进，但对应的服务质量，有时只能用“敷衍”来形容。

例如万科，论金额已是千万级客户，论名气也是行业龙头。但据业内人透露，即便知名如万科，之前分配到的服务资源，也才半个BD。

万科不是没有投诉过，但云厂商的对策也只是更换了BD的人选，服务流程和质量未见丝毫改善。

可是在国外云厂商身上，这种服务很难见到。

“AWS在服务万科这类千万级的客户时，光是SA（服务顾问）都会配备2个，帮助客户进行业务架构梳理和渠道规划。”有行业人士表示。

除为大客户配备充足的专属服务人员外，AWS整个服务流程和体系搭建也比较完善。

作为一个客户，你只要有意向迁移至AWS，随后AWS就有两大团队为你提供相应的服务支持，全流程确保你能用上云、用好云。

在前期迁移环节，由于技术能力、人员等方面的限制，许多客户可能无法单独完成迁移。这时，你只需要支付一定的费用，AWS产品服务团队就会帮助你完成云的迁移、落地服务。具体费用一般结合迁移的难度、迁移时长、迁移人数综合决定。

在迁移完成后，你可以继续支付一定的服务费用，AWS会指派一位专门的技术客户经理与你对接，确保提供上线之后业务稳定运行。

而国内部分厂商为了增速，牺牲了太多东西，也滋生出无数规则上的漏洞。

双算，本是化解直销与代理商矛盾的唯一解法

双算不仅造成大公司生态的劣币驱逐良币，也让作为云厂商的服务大打折扣——那云厂商当初，又为何要采用双算？

其实双算的出现，是为解决直销与代理商获客的冲突。

做增长、冲营收、重规模，是云厂商在发展之初奉行不变的战略。也由此，前几年云厂商的生态伙伴注册管控比较宽松，只要你是一家公司，就能通过官网注册成为合作伙伴，获得代理销售的资格。

但在这一阶段，倘若双方都恰巧对接到了同一个客户，不算原厂的业绩，直销团队就没动力；不给渠道返佣，伙伴关系就会生嫌隙。

腾讯会议是解决这一矛盾的典型案例，雷峰网(公众号：雷峰网)曾在《腾讯会议「生态」反思录：找对人、分对钱、管住手》文章中分析过腾讯会议的生态建设。

2020年底，由于疫情的催化，线上会议需求逐渐常态，为企业提供更多部署、支持和服务也变得更有必要，于是在2021年初，腾讯会议的生态建设被提上日程。

腾讯内部人员透露，当时云会议在业界比较新，能借鉴的也只有Zoom，但Zoom主要市场仍在美国，中国市场还没那么普及。所以腾讯会议在生态搭建时，基本都需要自己摸索。

为解决业绩分配问题，一开始腾讯会议参照了许多To B原厂的做法，采取单算。但实践证明，这种分配方式并不合适。

他们的直销团队在沿行业线开拓时，很容易出现和代理伙伴“撞大客户”的情况。

为争夺客户，许多代理商伙伴开始压低价、给打折等方式从其他同行手中“夺食”，这无形之中加速销售之间的矛盾升级。

这显然不是公司所想看到的。代理商与直销相互撕扯，不仅会让整体业绩受损，同时后续服务也会受到影响。

于是腾讯会议出台双算制度。

“虽然会有一些损失，但减少了内部冲突，有利于大家一起快速把这个市场做起来。”腾讯内部人员曾说。

也的确，从后续代理商上的反馈看，双算机制下，代理商的签单速度提速了不少。

某代理商坦言，客户认可云大厂在这一市场的地位，而他们把直销引入进项目中，相当于增加一个背书，项目签单的整体难度也会降低。

“腾讯云的优势在于和老客户的沟通会更便捷，而我们的优势是在POC测试、对接具体应用部门，以及最后交付上都更专业。两种优势叠加起来，在做蛋糕上，实现了1+1>2的效果。”

也因如此，过去很长一段时间，各家云厂商纷纷采取双算，以此换得增长。原厂与伙伴相互配合、分工协作，这一阶段里，双算反而是一种“双赢”。

取消双算的代价，谁能承受？

但随着云服务加速渗透进入千行百业，市场份额增长到一定程度，云厂商的目标从重营收转向了重利润，而代理商伙伴还在不断增多，新的管理问题也随之而来。

在梯度激励机制下，每一家代理商冲业绩的情绪被充分调动，每一家都拼命想够到最高返佣，这就导致生态内部互撬对方客户，“扯皮”现象频发。

若云厂商毫无动作，便会如前文所言，优质代理商怨气横生；但若云厂商下定决心摆脱双算，又会有另一批代理商利益直接受损。

考验云大厂魄力的时刻到了，阿里云正是率先“刮骨疗伤”、决定取消双算的厂商之一。

不久前，阿里云宣布的最新代理伙伴佣金政策，就对双算踩下了一脚急刹车——这一决定，据说还是由逍遥子亲自拍板。

要取消双算，必然要对现有客户进行重新梳理，并且明晰每个客户的归属问题。

目前云厂商的客户类型大体分为三类：一类是直销、代理商都共同跟进的客户，一类是直销、代理商分别跟进的客户，一类是直销、代理商都未跟进过的客户。

而阿里云推出的2024财年合作伙伴佣金政策，重点对原来直销与代理商共同跟进的客户，进行了重新的分配，并且划分出了A/B/C/D/E/F的类型：

A类：由阿里云商业技术工程师 (BTE) 跟进的阿里云头部客户

B类：由阿里云商业技术工程师 (BTE) 跟进的阿里云肩部客户

C类：由阿里云渠道销售指派伙伴跟进的客户

D类：伙伴自拓客户，且无商业技术工程师 (BTE)、渠道销售、电销跟进的客户

E类：阿里云电销跟进的客户

F类：公海客户，即无商业技术工程师 (BTE)、渠道销售、电销、伙伴关联跟进的阿里云注册客户

从上述分配来看，阿里云将大部分头部、肩部客户、以及小客户都收归至直销团队，只有腰部客户则有代理商跟进。

一位云大厂高管向雷峰网感慨道，“到了现在这个时候，云厂商要先活下去，代理伙伴不可能还躺在过去的功劳簿上睡大觉。”

的确，这种分配规则已经引发了个别代理商的不满。在他们看来，此次重新分配会导致他们的业绩大跳水。（更多信息，欢迎添加作者微信 mindy1857 交流）

雷峰网了解到，华南一代理商原来服务了诸多A/B类大客户，年分销总额达3亿元，而本次调整后分销总额直接缩水至5000万元，对应的返佣金额也砍半，从2000万元降至不超过1000万元。

还有一家原来侧重做E/F中小客户市场的代理商，也因为阿里云的新政策出台，丢了近数百万的利润。

此外，有些代理商虽分配到C类客户，但新政策规定，分配的客户只有产生增量业绩，才能被计入到代理商业绩中。例如，某代理商接手某C类客户时，该客户已有400万元原始业绩，按照新政策规定，只有代理商在此基础上又签单，这才算是代理商的业绩。

做增量业绩显然不是一件容易的事。这就跟爬山一样，越往上走，就越难攀登。

结合云市场的激烈竞争态势，代理商同样是做400万业绩，从400万做到800万，自然比0做到400万要难得多。

当然，阿里云在制定新政策时也考虑到了任务难度，不仅将大量腰部客户商机分配给了优质代理伙伴，而且今年给出的返佣比例比往年都要高。比如，原来的月度返佣比例是10%，现今提升至15%。

“对云厂商来说，取消双算后遗症，带来的业绩波动、改革阵痛，都是意料之中，毕竟每一次规则变动背后，总会涉及到利益的再次分配，在这个过程中总会有公司遭殃，也会有公司受益。阿里云这次调整，总体向好，受益者也会更多。”

人们总是害怕变化，不过在同行的分销高管和头部代理商们看来，阿里云勇于越过山丘，无疑对分销市场起到了积极的表率作用，能够进一步推动生态企业，跟随大公司在这个充满不确定性的时代里一起进化；也让公司财务的治理，更加健康透明。

双算是天使，还是魔鬼？

双算制度，究竟是天使还是魔鬼？

事实上这个问题，没有一成不变的答案。它既能成为推动业绩增长的引擎，又可能成为腐败滋生的温床。

在发展早期阶段，云厂商采用双算，虽然是“下血本”出了两份钱，成本大增，但这笔钱也花得值当，弥合了直销与代理商之间的矛盾冲突，换取了增长，不失为一种双赢选择。

而如今有些企业选择取消双算，也是一种顺势而为。

一方面，长期推行双算，所导致的种种贪污腐败现象，急切需要企业加以整治。

任正非说过：“如果公司任由腐败发生，不在制度上做更多改进和强化教育，公司就会走向灭亡。”

去年年底，马化腾在腾讯内部员工大会上，也指出过类似的问题。他强调，集团内部的贪腐问题“真的是触目惊心”，很多业务做不起来，并不是因为管理者问题，也不是业务方向问题，而是贪腐漏洞太大，业务被掏空。

另一方面，当下云厂商已经迈入新阶段，营收增速逐步放缓，公司自然需要考虑如何更好降低整体经营成本。云厂商所面临的“内忧外患”，我们也在此前的文章中有过分析，眼下的降本增效行为，同样有其合理之处。

换言之，任何一项政策其实都没有对错，只是要看如何在合适的阶段，用合适的方式，取得一个各方的平衡。

正如电影《飞越疯人院》麦克墨在一场群体治疗会议上所言："权衡之道是一项艺术，一切政策都取决于它们被实施的方式和时机。"

关于云巨头与代理商之间的利益冲突，本文还有许多内幕未披露，添加作者微信 mindy1857 交流，接下来我们还将陆续推出云巨头生态的系列稿件。

注：张华、刘世民皆为化名

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