管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念

这本书的结构很简单，分为了8个章节，每个章节一个主题，对管理中必须要面对的一些主题进行了讲解，包括：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策、计划，以及控制。

1. 管理就是让下属明白什么是最重要的
2. 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
3. 管理是“管事”，而不是“管人”
4. 衡量管理水平的标准是：能否让个人目标与组织目标一致
5. 管理就是让一线员工得到并可以使用资源

对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有被清晰地指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。

对绩效负责的管理观

管理只对绩效负责。绩效包含效益和效率，对管理而言，需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。

关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。

管理是一种分配

管理需要做好一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。

管理始终为经营服务

管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。

无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。

企业组织的管理内容

计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

1. 计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题
2. 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
3. 组织管理：解决权力与责任是否匹配的问题
4. 战略管理：解决企业核心能力的问题
5. 文化管理：解决企业持续经营的问题

目标是计划管理的基准。资源是目标实现的条件和计划管理的对象。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源大过目标或者无法支撑目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

流程管理，简单来说，就是人人有事做，事事有人做。

组织因目标而存在。如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

组织内的关系是奉献关系

一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。

能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。

3. 组织结构

组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构的设计原则

1. 第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。
2. 第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
3. 第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。横向的分工是资源线，也就是说，公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
4. 第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。

纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。现实中并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。

影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。

权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。

魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。

好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。在人与人的交往里这是一个被普遍认同的规则，也叫黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何。

管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

• 第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。
• 第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。
• 第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。

如果上下级关系非常融洽，或者非常不融洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高。如果你是下属，在这种情况下，你也应该是以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花心思。如果上下级关系状态是中等情况，那么作为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高。

无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种是老员工。新员工的能力还不足，同时也没有完全了解公司的理念和价值追求，不能够很好地理解公司的战略，因而还不能够和企业达成共识。而老员工因为在企业发展的时间较长，他们所拥有的能力可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此，我并不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务成熟度；同样也提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无力无心的员工了。

不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。在管理当中，其实真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，所有的员工应该就会发挥作用。

授权最大的好处就是可以真正地培养人。培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。

你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下，做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。

上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。一定要保持与上司的沟通方式是正式沟通，在工作时间内探讨问题，交换意见，获得指令以及指引，甚至获得支持和帮助。不能够在工作时间之外投入太多的时间和精力，虽然这样可以拉近下属和上司的情感关系，但是对于工作而言并不是一个好的选择。

领导职能就是把人用好，让每一个人能够去做领导者想做的事情。因此，管理者需要了解到领导职能的发挥，的的确确要靠文化，要靠自己的言传身教，一定要对人性、社会等有足够的认识。

激励的两个角度。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。这两个问题也是激励的核心。

人为什么工作的5大原因：

1. 消耗能量。
2. 社会交往。
3. 社会地位。

保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，却不会不满。

保健因素只能升，不能降。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的午餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。

使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。

在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。在我们的身边很容易发现一个现象：自由职业者很少，即便是自由职业者，也会想办法进到一个圈子里面，或者想办法构成一个圈子。这就是我们讲的归属需求。

人不流动也许是因为安于现状不求发展。如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为这样的组织一定得不到发展，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求。

员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至起决定作用，自己对自己能够激励的话，成就的获得就不可估量。如果完全去满足员工的需求，这是不可能的事情，所以不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。

公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。

做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。

做决策一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策。

责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。

没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效；没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制。归纳起来我们可以确定，个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。

计划管理是所有管理的基础。在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。

计划就是5W1H——做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？

计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

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