增长维艰：成熟企业如何实现持续增长

过去是以大胜小的时代，现在是以快胜大的时代

很多创业者之所以不能使企业快速成长通常是

没有看清目标客户
没有看清市场容量
没有看清解决方案的独特性

第2章简单回顾美国管理史

勇于开拓的第一代企业领袖们推动着这些企业前进，他们总是把新的增长点放在首位，而不是把核心业务效率放在首位

榜首公司全部是科技公司，都在致力于解决客户问题，而不是实现投资者价值最大化

该如何打破渐进式增长的循环，重新点燃创新热情？答案是采用全新的管理方式，以客户价值为中心，应对充满未知的市场

增长操作系统，就是要把两类企业的优势融合（从新到大、从大到更大）。我们要把初创企业的敏捷创新能力和大企业的专业度及影响力结合起来

第3章从TAM到TAP

对付不了“从新到大”的挑战。你可以当世界级的教练，用“从大到更大”的方式指导选手，但训练这个孩子恐怕不是你的专长

功成名就的大企业就不同了。它们擅长的是不断提高市场份额，增加利润，改善现有的流程和系统

这些企业可能很老派，但它们真的对自己所在的领域非常擅长。这就造成这些企业没有理由跳出舒适区，去思考舒适区外的那些问题

TAM 和 TAP

要做到这一点，就要从潜在市场规模（Total Addressable Market，简称TAM）模式转向潜在问题规模（Total Addressable Problem，简称TAP）模式。前者是指面向一个确定的市场，规划如何增加自己的市场份额；后者是要发现并解决一个全新的客户问题或客户需求

TAM模式已存在几十年之久，无数的企业依此思路指导决策。该模式解决的问题是：市场有多大，某家公司可以获取多少份额。这种模式对那些已知的、确定性的市场来说是有效的，可对未知的、不确定的市场来说却无能为力
TAP模式则全然不同。这种模式通过发现某个重要的客户问题，从外部倒推出解决方法，然后为该解决方法设计出商业模式。从TAM到TAP的转变，有助于我们发现自己能解决的重要问题，发掘出我们能够创造的新市场
TAM的观念并非生来就错误，事实上，它在现存市场、客户和客户行为方面是合理有用的。只要市场是已知的、确定的，它依然起效

从TAM到TAP的转变3个启示

我们的焦点要从我们自己的问题（如“我们要更高的市场份额！”）切换到客户的问题（如“他们想用尽可能安全快捷的方式从A点到B点”）；
我们的注意力要从现存的东西（如公司拥有的酒店、车辆等资产）转向未来可能存在的东西[如共享经济使得Airbnb（爱彼迎）和Lyft（来福车）等商业模式诞生]；
客户表达出来的需求（如买到常规产品或服务）并不重要，他们实际上的购买行为（如购买性价比更高、非常规的产品或服务）更值得重视。换句话说，这是商业真相的显现

与其相信此类调研工具（其思路都是TAM模式），不如学会观察客户，推断他们的行为，找到新机会。我们不需要像抽签那样被动地赌运气，只需像创业者一样思考，走出办公室，和客户互动，观察其行为，得出自己的结论。我们要寻觅的“证据”就在客户行为里。只有在主动的、自然而然的、无须言说的、真实的客户选择里面，才能发现真正的新问题、新需求

两种潜在客户群体

群体1：那些已经在用某项产品或服务解决这一问题的人。我们问他们在何处、何时、为何、以什么频次使用该产品或服务，以及他们为什么在类似解决方案里做了如此选择
群体2：那些有相同问题却没有使用市场上的现存产品或服务的人。群体2和群体1形成了极为重要的参照。我们想知道他们为何没有使用这个解决方案，到底是什么导致他们拒绝该方案，他们对该方案的真实感受，以及他们解决问题时在做什么或采用什么替代方案来解决问题

机会地带（Opportunity Areas，简称OA）

我们需要用一种探索式的战略来发现新客户行为、新需求和正在浮现的甚至尚未存在的全新市场。我们把这个市场叫作机会地带（Opportunity Areas，简称OA）

一旦我们的重心从产品转向问题，我们能发现的潜在解决方案的数量和多样性都会大增。如果我们聚焦于什么是真正的客户问题，哪些要素或变量会促成新的解决方案，我们就能发现OA

可行的OA必须具备两个条件

客户需求要足够普遍
且存在一项新技术或方案能以好得多的、截然不同的方式来解决问题

在首个“创新冲刺”期间，一个新点子脱颖而出。每个参与者都认为这是足以颠覆整个行业玩法的重大创新

“创新冲刺”结束了，公司领导层决定用这个潜在的大黑马产品来测试OA。

创新冲刺小组（3人）

一人是“创新冲刺”的参与者
两个成员负责给项目带来新的视角
他们从最多数、最明显的客户画像出发，采用了几轮实验来不断深化对眼下客户需求的理解

项目组几次调整方向，排除了几个太小、不值得关注的需求，还去掉了几个在成熟市场里已经被解决得很好的需求

估算OA3个粗略的计算公式

计算现有市场的大小，即多少人在采用代理方案解决他们的问题；
假如他们可以获得一个明显更优的解决方案，多少人会感到“我需要采用新方案”（并粗略估计他们愿意为此付多少钱）；
假如他们可以获得一个明显更优的解决方案，多少人会感到“我想要采用新方案”（并粗略估计他们愿意为此付多少钱）

第4章增长领导者面临的挑战

要做的改变很多，其中之一就是：培训经理层和领导层，让他们支持“从新到大”的转变——专注于客户问题，庆祝带来认知迭代的失败，竭力探求业务本质

为了孵化“从新到大”的增长，你要学会同时成为运营和创造的高手，你必须能左右开弓

作为领导者，我们需要高度敏锐地觉察并把握好外部市场的变化，让相应的革命性创意在组织内部涌现，在理想的时机推出新产品或新服务。我们需要看清楚新机会的潜力，让自己做好准备，并在时机来临时全力出击

坚信时机不容错过，必须学会驾驭自己无法控制的外部力量；
为自己建立一个顾问委员会，跟上相关趋势和技术的变化；
组建团队在空白地带创新，采用尚处萌芽状态的技术，这些新技术可能在3～7年内到达引爆点；
聚焦于技术的不断演进、相应的市场变化或引发的客户行为改变，牢记目前的市场规模在一年后很可能会大不相同

“优秀的产品经理不会问客户想要什么，这不是客户需要知道的。产品经理应该问的是：为何你会想要更快的马？你想从中得到什么？是希望马吃得更少、停休次数更少？或是马蹄铁更不容易掉？”这里的关键点，是应该多提问那些能展现客户根本需求的问题

好的实验设计应该让客户付出一定的代价，从而测试出他们真实的兴趣和意向

根据客户的行为来支持或者否决某个解决方案；
带着“问题”来设计每个客户实验（在实验中必须加入价值交换的成分，否则这就只是伪装成实验的调研）；
寻求全无偏见的真实客户反馈（如果客户觉察到你有倾向，他们经常投其所好，提供你想听到的答案）；
准备多套实验设计，以便能在正确的时间使用正确的实验
生态系统的成功关键是提高学习速度
大胆犯错，但避免重复！

接受建设性失败

把失败看成冒险不可避免的副产品，也是一个有意义的学习过程的必要投入；
下注一个投资组合，清楚其中很多会失败
永远探究是否有更便宜、更快的方式来得到同样的认知；
对错误坦诚、心态开放、不武断。好的领导者会在会议上讨论失败，在内刊上公布失败，让整个公司对从失败中学习习以为常

在Bionic为所有合作伙伴设立了规则，只允许使用过去12个月的数据，而且只做未来3年的预测。超过1年期的数据需要重新认证；预测超过3年的事，是不诚实、不理智的，因为那么远的技术和商业模式，今天的你根本无从知晓

你应该问的是：“这个思路为什么现在可行？目前的世界发生了什么变化能让它成功？

让旧数据作废

在投入某个项目前先仔细研究，试图了解新的市场力量和技术；
为自己过去的知识和数据设立一个保鲜期，期限通常不超过12个月。对更陈旧的数据和假设，要重新验证其有效性
不停地问：“为什么是现在？外界发生了什么变化？是什么造成了这些变化？我们是如何感知这些变化的？何时知道的？
保持理智和诚实，能区别对待应该有效、曾经有效和现在有效

承诺我是错的

提出问题，提真正的开放式问题（不是引导式问题），而不是在大家分享工作进展时直接给答案；
改变措辞。己方观点得到佐证，不能叫“赢”，假设最终被否决也不是“输”，两者都是在学习新知；
基于团队收集的证据来决策，即使和他们原来认为正确的情况相悖；
奖励说真话的人——那些愿意挑战公司常规做法和行业最佳实践的人，甚至即使他们挑战偏了，也要奖励
宁拙毋巧是一种思维方式，即明白在增长方面没有灵丹妙药，任重道远，需要很多的笨办法，才能让增长操作系统j奏效并和企业的其他部门无缝对接。没有哪种框架（或书籍、会议、思想领袖）能用魔力解决问题

认真研究自身的处境，考虑所有可以利用的“杠杆”和促成改变的机会。牢记从来就不存在什么“一招鲜”；
重新审视本企业的评估和奖励机制，因为战略方向和侧重点的改变意味着考核指标和相应的激励政策应该同步调整；
为项目进展同时记录两条时间线：一条是以月度和年度为坐标的总进展，另一条则用来庆祝每周、每天的小进展和小成果；
别被迷惑了。公司的宣传口号不是现实，所谓的“一夜成功”的事情，其实已经酝酿了几十年

条件的限制和艰苦才是创造力的催化剂，安逸舒服的创业者一定不如一路坎坷的走得远。员工激励方面的咨询公司O.C.Tanner曾经做过一项著名的研究，它分析了170万人的工作成果，发现最有创意、最成功的成果诞生于各种限制和束缚之下，而不是源自无限的资源和完全自由的发挥空间

不要拔苗助长

在提供支持前，先问：“假如这是个独立运行的创业公司，需要哪些资源？
寻找坚韧不拔的团队成员，让他们在有限条件的制约下野蛮生长。他们不太可能是“高潜力”员工，更可能是动手能力强的人、擅长修补和改进的人、敢说真话的人；
一个创业项目有起色时，先保持克制，不要在刚有成功迹象时就视其为核心业务，而要给它6～18个月的时间，让其先度过“丑陋的青春期”；
鼓励团队超越第一笔收入来源，去找寻那些带来利润的、对产品着迷的忠实客户，也就是实现规模化所需要的客户群体

建造登月梯子

先解决眼下问题的前几个碎片（随着时间流逝，正是这些碎片构成了通向终极方案的梯子）；
关注一系列尝试或机会的组合，而不仅仅下赌注在单次的火箭发射上（在“机会组合”的思想指导下，各团队可以从失败的尝试中汲取教训，再尝试、再学习，让另外一个方向的解决方案逐步接近成功）；
愿意“超常规”地学习，只要这是保持前进势能所需要的；
等到时机成熟时才开始考虑规模化

警惕成功假象

把业绩指标放在更大的背景下呈现，好就是好，坏就是坏；
对那些显示新创意弱点的信号和指标进行仔细研究，从中找到改进机会；
聚焦创新业务在市场上是否成功。在实验阶段的小失败和成功可以帮助团队学习，但是要带动增长就必须能在真正的战场上打赢；
不把成败归因到个人

成为左右开弓的领导者

在领导者的工作要求中明确提出两手都要抓——业务运营和业务开拓，并设立相应的激励措施；
在领导者梯队的建设中，设计专业的培养计划，同步建设创新能力和运营能力；
将负责开拓新业务的流程和团队作为整个组织的有机部分来打造，而不是让他们边缘化或者把他们送到硅谷去；
用对工具。用增长式思路来评估“从新到大”，而不是采用传统的效率思路

第5章发现未被满足的重大客户需求

当我们为一个目标人群设计产品或服务时，我们要研究其行为、使用模式和日常烦恼，这些研究会助推我们找到最有力的解决方案

我们要特别重视『发现』

从规划模式转向发现模式

创业公司知道正确的起点不在答案，而在问题

这种转变可以让公司转向真正的增长和建设性的创新

几乎所有意义重大的创新都是九死一生的，我们必须从人们每天感到头痛、苦恼、挣扎的事情出发，而且这个客户群体得足够大

客户根本不知道自己有这样的需求，而一旦这些创新进入市场，客户却张开双臂、打开钱包来欢迎它们

那些未知的市场正是我们要集中投入能量、精力和资金的地方

在新世界里，你必须换个思路，用探索和发现的模式前行

发现模式运转方式

探索始于针对某个人群的一个问题，这个问题和他们生活中的某一方面相关

发现的过程可以简要总结

组建一个善于发现的小团队；
选一组潜在客户，聆听并观察需求；
考虑有什么促成因素有助于满足他们的需求；
理解业务版图的现状和新趋势、相关的技术路线图和创业/风投生态系统；
把以上所有信息输入网格来识别每一个OA；
考量每一个OA的规模、时机和它与我们的适配度，逐步淘汰掉一些OA，找到值得重点考虑的OA，即我们打算启动新业务的猎场

图5-1　探索团队的构成

痛点不是直接问出来的。相反，我们要在客户的自然状态里观察他们。我们用的研究方法强调亲自参与和一线调查

探索团队通常先研究消费行为比较极端的细分客户，以便快速抓到一些客户需求

这些人格外有意思，因为他们要么有明确的痛点，要么正在通过新方法解决老问题。如果是后者，我们通常可以改进他们的临时替代方案，来服务更大的人群。重点研究这些极端案例，能启发我们思考全新的方案

网格图练习可帮助我们对生态系统的全貌有更清楚的了解，也能启发我们找到那些未知的OA。以下是具体步骤：

X轴上是所有潜在促成因素（技术等）；
Y轴上是我们的目标人群最为苦恼的所有问题；

第6章像创业家一样验证

最初阶段——客户问题/习惯调研

客户习惯调研能帮你越过那些看上去很明显的问题，发现潜藏的客户需求，让你通过“穿着他们的鞋子走路”（即以客户的方式生活），发展对客户的同理心

早期原型阶段——传单/快闪店：

这些实验几乎用不到任何实体原型就可以进行。只要印刷一些传单，上面印上你的想法，放在某个公众场合，看看多少人会去取阅

收获：早期原型是一个工具，可以把抽象的概念变得更具体。低保真原型不一定是最终产品的精确呈现

中期原型阶段

登录页面测试：在这个阶段，我们会创建一个谷歌账户，用搜索引擎营销（SEM）方式做一次广告宣传，轮流采用不同文案测试潜在客户的兴趣水平
收获：中期原型阶段的目的是得到更充分的证据。早期原型阶段实验产生的强烈信号还只是定性描述，到了中期原型阶段的实验，我们要捕捉的是更多量化的数据

面市前阶段

预售：当产品已经完全成熟并准备好面市，搞一个预售活动是很棒的进一步测试用户兴趣的方法。这时客户是真的在用行动而非语言对产品投票，我们可以借此知道他们真正的购买兴趣
收获：（客户）递上钞票（或信用卡信息）是最好的行为信号！

走过验证的不同阶段，我们不断地综合阶段性结果，迭代假设。我们庆祝建设性失败，更新原来的假设、不断重启前行的步伐

当止痛片，不当维生素

成功方案解决的都是痛苦的、持续的大问题——客户每天都在为它挣扎

好产品应该像止痛片，家里必须常备，容易找到，因为它能做到药到“痛”除，快速、持久而有效地解决你的痛苦

只带来些许进步的点子是在浪费我们的时间，我们要找的是革命性的、有巨大潜力的点子，和以前的产品比起来，要有显著的影响力

案例：Spanx 内衣

当萨拉·布莱克利在2000年推出内衣品牌Spanx时，传统的美体塑身衣已经绝迹了，无痕塑形内衣还不流行，但是她知道市场上有这个缺口

萨拉设计了一款莱卡内衣，它可以掩盖身上的赘肉，还能去掉所有年龄和身材的女性都害怕的内裤痕

萨拉创新了塑形内衣市场，她提供的产品比原有产品强10倍，她成功地把一个点子变成了内衣帝国

我们要关注所有相关的指标，搞清楚哪些指标对这个商业模式最重要，也要提前考虑哪些可能是公司进入实际经营阶段后最有挑战的障碍

是否具备可规模化的商业模式：这包括客户获取、让客户开心（在B2C模式里，需要100～500个客户；在B2B模式里，需要1～3个客户）

哪些指标对商业模式最重要：对任何业务来说，至少有几十个可以追踪的指标，本阶段的重点就是找到3～5个核心指标并改善它们

例如，电商业务的核心指标是每件商品的可变生产成本、获客成本、库存周转率、现金周转率和生产周期

第7章像风投一样投资

真正的问题在于缺少让领导们直接听到创新想法的场合，团队也没有获得追求这些想法的许可。这正是增长委员会存在的理由

像高管一样运营，像风投一样创造

风投公司投资创业项目的种子/发布（AB轮）/增长（C轮及之后轮）的框架，也可以应用于成熟企业的增长项目投资。这个框架要求创业团队在每一阶段都拿出证据，证明该阶段他们所要求的投资金额的合理性

创业企业的策略本身永远不会在大企业内部促成改变，它必须和风投式的投资机制结合起来，才能构成可持续的增长生态系统

增长委员会主要由企业高层领导组成，成员通常包括CEO、CFO、CMO（首席营销官）和其他重要的高管

增长委员会成员的作用相当于内部的风投家，决定如何给早期的创业想法分配资金，整合来自不同创业项目的发现，为创业项目团队授权和设定边界，并在需要的时候帮助团队清除路障。增长委员会的工作重心是设定增长目标，管理进行中的创新项目，也做出投资和资源分配的决策，确保能达成增长目标

管理投资组合健康

定义了4个元素，放在一起可以提供一个投资组合的健康概貌，即聚焦度、规模、质量和速度

聚焦度：指的是投资组合和增长目标（核心业务、关联业务及颠覆性业务）的耦合程度
规模：指的是该投资组合是否有足够把握达成规模目标。我们的OA个数、每个OA的点子数量，是否足以让我们克服创业固有的高失败率，达到成功？
质量：评估的是团队的质量、OA的质量
速度：衡量的是所选的创业项目是否能快速通过投资漏斗的不同阶段（种子、AB轮、C+轮），以及是否有足够的新项目及时补充进这个漏斗

CEO 必须是增长委员会第一负责人

成熟企业之所以无法如愿增长，至少有一半原因在于领导层

在领导力上保持左右开弓——同时做好运营者和创新者——是你持续成功的关键

在21世纪，CEO必须是一个增长型的领导，而这个转型的起点就是对增长委员会负责

完善委员会团队

有了CEO领衔增长委员会，现在是时候看看其他成员了。理想的组合是由6～8个业务和财务方面的高管组成（技术、财务和法务等），他们有道德、财务和战略上的权威来做出增长决策。组队的目标是：既要集合足够多的成员，让他们能代表不同的看问题的角度，又要尽量精炼，做到灵敏而果断

图71　增长委员会样本

每个增长委员会必须要有一个外部的视角。因此，我们在增长委员会嵌入了一个重要角色，即外部投资合伙人（ExternalVenturePartner，简称EVP），为了给所有的潜在创业项目提供外部创新者视角

把委员会运行好的原则

不参会者不投票：只有参会者才有资格投票，不允许派代表来投票
经常开会：增长委员会应该至少一个季度开一次会（如果OA团队数量增加，可以分成小组更频繁地碰头）
实事求是：增长委员会必须克服偏见，不能自以为是，不得偏向自己喜欢的项目
行动导向：增长委员会必须在会议上当场决定支持或否决一个项目。个别情况下可以暂不决策，要求补充说明、再议、征集额外意见等，但这绝不能成为惯例
实时反馈：OA团队应该在增长委员会会议后得到实时的决策反馈，不能让他们处在悬而未决的状态

提问式领导的基本规则

对团队提问，而不是发表看法；
提问要符合项目当前发展阶段；
聚焦于团队提供的证据；
任何时候都保持心态开放、乐于学习；
承诺信任团队，让证据来指导决策

不同阶段的“好问题”

我们接下来该验证什么最重要的假设？
告诉我，你们发现的对这个新点子最感兴趣的客户群或个人是谁？
这个产品主要的竞争者是谁？

第8章一切在于“人”

增长委员会成员特质

增长思维：深信创业精神的重要性，热衷于把新概念和最佳实践带入公司，有强烈的自驱性以创造基于客户需求的成果
充满弹性：优先考虑可能性而不是困难，乐于在模糊中创造出最高的增长。愿意承担适当的风险，可以在不确定的状态下做决策，欢迎不同看法
基于提问的领导力：用提出问题来趋近答案和业务本质
勇于负责：直接向CEO汇报。有足够的影响力和权威来清除组织层面、文化层面和系统上的路障
颠覆者：挑战现状和现有组织的陈规陋习，克服官僚主义以提高出成果的速度
营造宽松环境：创造一个所有人都愿意自如地表达不同意见的环境

图8-1　加入联合创始人和高管赞助人

关键是CEO要成为增长操作系统的超级粉丝

起步阶段保持稳定：参加创新的人的薪酬，最好至少6个月内保持不变。这让每个人都有机会观察一下自己是否适合这项工作
从一开始就明确期望：增长操作系统的参与者将用新的、不一样的标准来评估绩效，他们应该从一开始就明确这一点
听取高管赞助人的意见：为了给每个参与者公平的薪酬，绩效的期望值设定应该由一群对新工作有深入理解的人共同参与设计。HR应该确保高管赞助人参与其中
“好”和“坏”的标准都要定义清楚：在整个创新过程中，大家不需要害怕项目的失败，但还是应该让每个人知道，哪些行为被认为是有害的。例如，过度建设原型可能是一种要被叫停的“坏”行为
奖励团队，而非个人：再次强调，创新是集体工作的结晶
沟通成功信息：在增长操作系统的成员得到提升的时候，要及时沟通清楚为什么。要刻意地、高调地称颂这些成功，让公司的每个人都知道公司重视创新型工作

第9章让增长成为固有能力

绝大多数情况下，公司希望通过创新达成的宏观目标分成两类：

新业务增长：这里，成功被定义成公司推向市场的新业务的数量。你通过创新的、以客户为中心的产品和服务来获得增长
增长能力：这里，成功的定义是创造出一整套的系统、工具和组织结构，能够持续地产出创新产品组合

“资源、过程和优先次序（RPP）”理论框架里指出的：“让某个公司在延续性业务上成功的那些能力，恰恰会给颠覆性增长的好点子造成系统性的障碍。当一个行业面临颠覆性变革时，一个组织的优点往往会成为它的弱点

把原有项目重新定位成一个OA，你就给了团队探索新的潜在解决方案的可能性

第10章转入进攻模式

过去20年，杰夫·贝索斯在给亚马逊股东的年度公开信上不断强调“第一天”（DayOne）心态的重要性，始终警惕和防备公司成为“第二天”（DayTwo）类型的组织。为什么？因为他作为创始人，深深了解保持创业精神和思维对整个公司（从他开始）是多么关键

我们遇到的绝大部分公司都在努力不要输，这种心态导致“创新”成为一个空洞的漂亮口号

微软的萨提亚·纳德拉就是重新创业者的杰出例子。在2014年接棒担任CEO后，他马上开始让整个公司重新努力聚焦于增长。他说：“如果你不投身于新业务，你就无法生存

纳德拉强调了增长思维方式的重要性——长线思维，边试边学，痴迷于客户问题、需求和创新的结果。他还在公司提倡允许失败、从失败中学习的风气

你会向同行、股东、雇员和竞争者们展示，你是一位左右开弓的领导者——既有能力运营，也有能力创新；既能做好“从大到更大”，也能赢得“从新到大

原文始发于微信公众号（yeedomliu）

第2章 简单回顾美国管理史

第3章 从TAM到TAP