整编：韩哲，来源：嘉宾商学

近几年，新消费经历过一段风起云涌的时期，元气森林，这家成立了7年的饮料企业，已然成为新消费品牌的旗帜，最新估值就达到150亿美元，创造了近年来中国消费行业最大的创业成功故事。

凭借气泡水一炮而红，元气森林将中国软饮料行业带入了0糖0卡新时代。这个曾被可口可乐等饮料巨头无视的新品牌，已经被视为它们有力的挑战者。而元气森林的创始人唐彬森，也成为近几年媒体热衷解读的明星企业家。

“当时做饮料没想那么多，当时只是觉得想做一些好东西，没想到最后给这个行业添了这么大的‘麻烦’，搞得动静这么大。”在今年六一节的公司七周年庆上，唐彬森如此回顾踏入饮料行业的初衷。

这位82年出生的80后，本硕毕业于北京航空航天大学计算机系。读研究生的时候，他代表学校去海外参加了一个程序员设计大赛，并成功赚到了第一桶金25万元。此后，他又相继做了心理学网站、网页游戏，还成立挑战者资本成为了一个天使投资人。

创业十多年，他早已实现财务自由，取得了世俗意义的成功，但知名度却并不高。直到后来他卖掉游戏公司，于2016年一脚踏进饮料行业的大门，创办元气森林，终于成为商界知名企业家。更让外界意外的是，缔造这个品牌的团队，竟是唐彬森原来带领的一帮做游戏的年轻人。

嘉宾商学长期关注企业家、创始人及管理者的经营理念和管理思想，为此，我们翻阅唐彬森在公开场合的采访、演讲、授课等资料，整理编辑出唐彬森个人的121条思考，主要分为创业心得、管理策略、组织建设、产品逻辑、学习认知、商业思考等6个板块内容，希望给诸位提供启发和参考。以下，Enjoy~

一、创业心得

你看到的红海，可能是热带雨林；你看到的蓝海，可能是沙漠。创业者容易盲目去找一个都没人做的蓝海，但往往找到的是沙漠。

那些一听就明白，马上就能挣钱的道理。听了有用吗？你听了你会，别人也会，没用。你记住了，创业是过滤你身边的人。

你在创业早期遇到的挑战，都是你未来的壁垒。你遇到挑战，克服了，你就完成了对这个行业切入。

好行业跟差行业是不一样的，好行业里，你做过一百名、第十名、二十名，都比一个烂行业里做第一名强，差别很大。在赛道的选择上，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。

创业者不要有机会主义，什么叫机会主义？就是总想找一个别人没做过的事情，以为靠一个点子，靠一个商业机密就能成功。元气森林就没有什么商业机密，我们公司的机会不建立在一个商业机密，不建立在一个idea上。很多创业者觉得自己好像在智力层面上比别人强，不可能。idea这件事是最容易被学会的，但是你能不能去克服，去主动迎接挑战，不回避真正的危机，去解决，这很难。

创业不是创新，并不是要做一个别人完全没做过的东西。诞生一个全新东西是很难的，诞生新的商业模式也是很难的，新的模式和新的产品都是在已有的东西上逐渐演化出来的。

唯一飞起来的可能，是在风口上。真正厉害的创业者，要寻求时代的大趋势，而不是指望自己的牛逼。创业的时候要多想想时代。如何衡量自己是不是在真的风口上？极低成本获取大量具有忠诚度的用户。

SaaS为何一直是元年？印度为何一直起不来？为何有的行业一直抱团取暖？如果要打牌，首先要去人傻钱多的牌桌，要不然去人强钱多的，再不济去钱少人傻的，不要去⼀个又穷高手又多的牌桌打牌。

实力和运气是可以互相转换的。如果真的觉得自己实力强，就多试几次。这样抵消运气带来的波动性，提高胜率。如果觉得自己是运气强，又成功了，那赶紧别做了！

我想起乔布斯说的一句话“追随我心”。我就问自己，你到底想干什么？后来我想了，游戏不是我想做的事情，我想做一个自己喜欢做的事。然后我就把游戏公司卖了，做了一个真正自己想做的事，这一点我觉得创业者也得有。

有些事情你是不可回避的。你遇到困难、挑战，就得迎难而上。你遇到挑战，别人也遇到挑战，大家都一样。我们公司有个口头禅，叫“不打老怪的游戏不是好游戏”。你打游戏，中间没遇到老怪，你觉得过关了吗？你遇到老怪了，打过去你才算过关。

所以我们每一年遇到类似的困难和挑战，我都在想，我们这个行业肯定有人也经历过这样的事情，我相信当年的钟睒睒（农夫山泉董事长）也好，可口可乐也好，都经历过这事，都不例外。你能克服过去，你就会牛x。

创业是很累的。如果你是在做一个不喜欢做的事情，你怎么能做得好呢？你在一个好行业里，你热爱它，你进去，你只要熬，也能熬出来。但大多数人进到好行业，自己不热爱，你熬不住。

怎么看某个行业，你就去看看过去这个行业里，有没有牛x的公司。有牛x的公司，这个行业就是好行业，没有牛x公司，就不是好行业。你看到阿里也好，腾讯也好，他们都是做了一个被证明过的好行业，并不是做了一个什么新行业，包括美团和字节。所以段永平有句话说的好：敢为人后。

行业好不好，还有一个反向指标，就是如果你们这行业创业的人越多，说明这行业门槛越低。是个人就能创业，说明这行业不好。曾国藩说过一句话，“久利之事勿为，久争之地勿往”，意思就是众人都去的地方，一定没什么好东西。

我觉得大多数人的问题，并不是找不到切入点，而是不愿意去在好行业里面去找切入点。你只要耐心地在这个行业里面，坚持干下来，你一定能清楚。这是一个熬出来的事情。

创业公司怎么招人？如果你想打造一个10年的公司，人品是第一位的，然后是成长性的，最后才是当前拥有的经验；如果你只想让这个公司两年就卖掉，经验第一，成长性第二，人品无所谓，反正就在一起两年。

创业对老板的要求，就是找团队，定战略，带班子，总结一句话，就是找到人，把他带好。找不到人，你一定输在起跑线。球队的队员（合伙人）价值到底在哪呢？我总结2句话，一个是消除盲区，一个是弥补漏洞。

优秀的球队，哪怕少了一个中锋，后卫也能补上。要找什么样的合伙人，虽然是让他当财务的，但是有一天，负责人事的那个人不行，他也能跟得上。好的球队，队员应是灵活的。

合伙人层面，不是只看他能力本身，更重要是看他本质的东西。合伙人要找那些真正不计较的人。合伙人一定要找有初心的人。

不要把成功的手段当做成功的原因，去做和本质无关的事情。比如，创业者盲目学乔布斯，注重不必要的细节，对下属粗鲁。

创业公司的文化，就是要用“零预算”方式把这个东西做起来，这才是我们唯一跟大公司竞争的优势。

我们创业过程中最大的成本是决策成本。很多企业未来三年的时间可能有50%是白忙，这个时候要注意这个事情，而不要花很多时间在和员工砍砍工资，谈谈房租，纠结一下办公室的配色。我们刚刚创业的时候没很多钱，纠结于很多管理细节，在思考战略上，在时机把握上花费太少，这是最大的成本。

我经常问，我说你们做饮料，你创业做公司是为了解决某个问题还是为了挣钱，这个非常重要，这个能区分优秀企业家跟一个赚钱企业家的差别。我觉得人类社会总体来讲是奖励那些能够给人类社会创造价值的公司，奖励对人类好的公司，这是我们公司基本法叫“用户第一”。

看一个创始人有没有挣过钱，是一个最简单粗暴、证明他有没有能力的方法。有一次沈南鹏（红杉中国创始人）问我，“活力二八”这个项目好不好？我说老板自己创业挣了两千万，你看着办。

远离两种人：创业10年还是没做成的人，大概率他运气的因素已经抵消了，是实力真的不行；还有一种是一上来运气特别好，但是实力特别差的人，因为接下来大概率要均值回归了。

创业者容易高估自己创业的成功率，比如说问一个创业者自己创业成功率有多少，可能会说50%，实际上能有5%就不错了。

任何一个老板，都不要去奢谈布局这个事情，一布局就死人。

不存在擅长不擅长，一切都是命。

三十而立，就是要多试多闯。四十不惑，要找到并专注你喜爱的事情。但最后你会发现就是命。你做的买卖本身好不好，决定了谁牛x。中国、韩国、俄罗斯之前最大的三家互联网企业，都是搜索引擎、社交、电商。

有的人是五十而立，四十不惑，三十知天命就傻了；更多人是三十不惑，四十而立，也不行。节奏不能错。很多互联网大佬是撞上了大机会，他们也没多想。但我们是真的需要找机会，所以要持续创业，不断去找答案。这叫“游牧民族”。

中国的未来，不缺平台，不缺公路，不缺高铁，不缺高楼大厦，缺的是能利用全球最好的基础设施和信息高速公路构建好产品的公司，这是我的思考和结论。当时很多人都在做连接的事情，但是真正有价值的内容很少。创业者要有自己的使命，要搞清楚你的灵魂是什么。

我觉得就是我刚刚说的两件事：第一，在大行业里面做，第二，遇到挑战坚决干，没有捷径。创业者你能把这个事情想明白，不要有机会主义，你就已经超过90%的对手。

二、管理策略

少谈主义、多谈问题。少谈概念，多谈用户需求。警惕只谈主义、概念为生的⼈。

已经天天被捏了，再捏捏也无所谓了。换句话说，做不做可乐，也不影响巨头捏你。失败了就失败了，公司也不差这一次失败。（元气森林推出可乐，罗永浩问唐彬森“做可乐，不怕被饮料巨头们捏死吗？”）

任正非说过一句话叫，历史是连续性的。你的商业模型，跟之前这个行业最牛x的公司的商业模型相比，它们改变的可能性只有1%，不可能是50%，就跟人的物种进化一样，一点点进化。

所以我们的逻辑就是天天学可口可乐，他怎么做，我们就怎么做，误打误撞，反而把一些关键问题想明白了。投冰柜、建工厂、自建渠道，从线上走到线下。很多新消费就搞线上，但一看可乐不是这样的，那我们要不要做？还是先把你行业头部的那家公司抄明白，再说别的。什么新的路，不要去想。

我经常会做一些价值观的问答，谁答对了就给谁发红包。比如问“这件事情违背了我们公司的哪句土话？”“沟通有问题，两个人都是笨蛋”；“好公司是健身房，坏公司是养猪场”，健身房是你干的时候很累，干完之后爽。养猪场是去的时候爽，走的时候被宰掉。

我们公司有一个文化叫“好公司管人，烂公司管事”。然后我们觉得要把公司当成一个产品打造，让这个公司能够自动、持续地输出好产品。我觉得你这个公司牛不牛逼是看你能不能培养一帮人，是把人当工具使还是点燃这帮人。

大公司的最大问题是决策。高管上班考虑问题，跟CEO是不一样的，他们考虑的是老板的KPI，公司战略，解决问题时往往想的是利用大公司资源，而不是产品。他们所有事情都趋于“短线考虑”，不考虑长线问题。

使命与价值观是你在重大决策时的指南针。有一些事情找不到答案，这个时候你需要有一些底层东西去支持你，给你力量。凡是重大决策要感性一点，小的决策要理性。重大决策要追随，要有理想、有使命感。

任正非说的一句话特别好，他说这种事情要潇洒走一回，万一成了呢。别纠结，我们公司，我说你们大家都不必纠结，潇洒走一回，万一成了呢。当年我跟路皎（元气森林产品负责人）说你做吧，我说万一成了呢。对创新的足够包容就是你不要太纠结于细节，你要有理想跟信念去驱动，围绕这个维度久久围攻。

任正非说的，方向要大致正确，组织必须充满活力，在主航道上久久围攻，我一波不成两波，两波不成三波，三波不成四波，四波不成等中国2050年成为全球最大的国家再来一波，总有一波能成。

战略要向二级市场投资人学习，管理要像“海盗”学习，产品要向游戏公司学习。巴菲特动动脑筋就能获得收益，所以战略想得最明白的是二级市场那帮人。很多公司看上去管理好，实际是因为业务牛x。如果公司不挣钱、不牛x还能把队伍带好，那是海盗——拼命，干的还是脏活累活。

几万人的话，管理产品团队最重要。管理这个问题随着系统化会变得简单，相比起来，找到核心问题才难。公司到底是为解决什么问题而存在？如果没想明白，你整个战术上都对了，战略上也是错的。

作为老板，一定要有一个全球化视野看问题，世界本来就是一体，这对帮助你解决很多中国的问题是有帮助的。一定要跳出来看问题，不要追求一些细节，不要在模式层面、打法层面去想，要把一些底层东西搞明白。

一个企业最大成本是什么？是走了很多弯路，是决策成本。不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，多花时间思考你的方向，少交学费，少走弯路，人生是可以走直线的。

毛mao主席当年在古田会议说过一句话，叫“不要有单纯的军事主义。”什么叫单纯的军事主义？就是为了打胜仗而打胜仗。你要考虑你的战略是什么，你的使命是什么，不要为了打仗而打仗。我觉得任何一个企业，它一定是要解决用户问题，你解决用户问题，用户就会投票支持你。很多公司，今天搞这个明天搞那个，最后什么也没搞成。

战略是有时间复利的决策，战术不是。有长期主义的人应该关注战略，有长期效应的事情，少关注具体战术执行。

有些东西是要守正出奇，不要机会主义，人家怎么样你就得怎么样，一个不能少，你要比他好一点。并不是说我们做什么创新，我们跟他一样，我们只是尊重用户做好产品，我们组织里大家都平等。你只要把这些基础工作做好，剩下的战术打法跟他一样就行了。

元气是一家解决问题的公司。我们不去说构建什么食品饮料帝国，我们就是解决问题，在解决问题的过程中版图慢慢就清晰了。

我们公司有一个立项清单，第一看市场大不大，第二看配料表能不能比别人好。

任正非说过一句话，鼓励创新的最好策略就是欢迎失败。你在公司里面，大家失败之后，你是什么态度？组织是什么态度？你像有家游戏公司叫supercell，他说要庆祝每一次失败。你做到这个，你不就有创新了嘛。

渠道上就一关一关过，接受规则。第一年我跟团队说，先把楼下芝麻粒大的小卖部做好。第二阶段是获得外围便利店的认可，再进入主流便利店，第三阶段是全国从头组建地推队伍，进夫妻老婆店，最后是全国下沉市场，这是个漫长的过程。

铺广告是为了和对手正面较量。在中国做生意，如果关键时候不做好关键性的努力，就会错过机会。

把权力真正交给消费者，但是很多人做不到。一款饮品，随便找几个用户喝一下，用户觉得不好喝。为什么还要推到市场去？还要买一送一，买二送一。这不是数字化，是不相信用户，是在“围堵”用户的思维。

企业家精神核心就是用户第一，而不是老板第一、资源第一、关系第一、交易第一，就是相信创造能够产生价值，而不是相信博弈创造价值。

所谓“渠道为王”，核心就是他们觉得消费者并不是最重要，重要的是东西放在这儿，消费者不得不喝，所以背后的底层逻辑是不相信能够创造增量价值，反而强调我要抢占这个市场，“渠道为王”。

用户第一，就是相信创造新的东西，能够激发人的新需求。像乔布斯不断创造新的东西，把用户需求给激发了。它的底层逻辑差别在于是无限游戏还是有限游戏——互联网精神是相信无限游戏。

单点突破的三个原则：相信它，投入它，挖掘它。为什么很多人不相信单点突破，有三点：

第一，你要相信这个点背后的价值很大，背后能延伸出来很多东西；

第二，你敢于在这个点上坚决投，这个时候你会遇到很多东西，你能不能放弃其他很多东西，就只在这块做投入；

第三，你知道这个点里面还有什么东西可以挖的，可以继续做透的，把这些事情想明白就可以把单点突破到位。想不明白，那就很有问题。

千万不要随便跨界，跨界真的很难，我们没有跨界，老板千万不要有冲动搞很多事情。就是段永平说的，就是你能把一件事情做好，你为什么要做两件事情？

我大概花了10年时间，发现了几个道理，就是要专注，懂得自己的渺小。CEO的精力是顾不过来那么多事哪怕是再大的风口，哪怕是你很强，你也只能做好一件事。

我觉得我跟任正非是一代人。因为我从小跟我爷爷奶奶在一起长大，我奶奶唱邓丽君的歌，我爷爷唱《歌唱祖国》，我听到《歌唱祖国》会哭的你明白吗？我还爱唱《女儿国》，我觉得唐僧其他关能过，最难的一关就是女儿国。我经常讲老板一定要有心力，不是脑力。所以我认为唐僧就是最好的CEO。

好多投资人老问你的商业模式跟别人有什么不一样，问你如果巨头竞争你怎么办？我从来不问这些题，我问你的对手是谁，如果你的对手不是巨头我就不投你。大国崛起，韬光养晦是不行的，我们元气森林早就做好了，肯定会跟所有的饮料公司干，一遍不行两遍，干三遍，这是必然的。你不要说偷偷摸摸搞起来，不可能。

当年好多投资人不看好我们，觉得我们面临的都是巨头，我说当年头条最牛x的时候都是跟巨头干，跟Facebook干，跟腾讯干。今天元气森林挑了个头，（我们认为）一切帝国主义都是纸老虎，都可以干它一下。我觉得这是一个好事，大家更有自信了，就像我们（包装）把汉字放大，大家现在都敢放了。

三、组织建设

老板是不是真心对用户好，对团队好是真好还是假好，可能大家第一年看不出来，但最多三年就能看出来。

好的公司对组织很关注，把组织当成产品来建设。关注组织，就是多想想如何通过人的角度，来解决事情的问题。

公司是在找一个具体职位？还是在找人去培养？招人的一夜情思想：招人只看重这个人是不是能解决一个问题。

我们队伍也很年轻，一个国家有没有希望就看年轻人有没有机会。如果年轻人没机会，就是没希望。一个公司也这样，一个公司如果年轻人没有机会，这个公司也不行。

我这个人天生喜欢海盗一样的团队。元气森林的基本法之一就是，对待老实人不能吃亏，对待烂人必须狠，对待优秀的人不能平均主义。我个人在元气的股份不超过50%，投资人十几个点，剩下都是团队的，20%的员工都是公司股东。

我觉得一个公司组织应该有一种兄弟情谊、土匪情谊，不应该搞得太职业，应该有一种海盗的感觉。就是大家是平等的、简单的，一堆有情有义的人做一个有意义的事情。不能搞太多条条框框，搞得人与人之间距离越来越远，应该更真诚、更简单。

其实老板只是在利用一个员工的时候，员工也会觉得自己在被利用，反过来会伤害团队的忠诚度。

我觉得如果老板懂这个东西，你可以自己培养（高管）。如果你不懂的话，你还是需要外部人。如果是要培养人的话，那就应更加注重人本身的素质，比如说要找一个跑步好的，一个没学过跑步的非洲人，一个学过一年跑步的中国人，找谁？找非洲⼈，找底子好的。

但是我们后来也发现一个问题，就是确实有些东西我们不懂，你找了个非洲人，你自己不懂这东西行吗？也不行。我的建议就是你找高管，他应该是教练型的，能够去带队培养，能够输出体系，然后培养一帮非洲人。

千万不要找那种高不成低不就的高管，他培养队伍能力也差，就一些僵化的跳槽的东西，他没有底层的东西的理解。这种高管我觉得你们就算了。

一个团队也好，一个人也好，只有资源集中紧缺时，才能迸发出创造力。

我们不鼓励员工去做只关注到眼下的、有短期效果的事情，奖励都是事后追溯。比如今年我们颁给燃茶团队一个奖——叫产品改变公司命运，给整个团队奖励公司股份。

组织和人才激励问题，我就一个观点，就是任正非说的你激励的核心，就是要把钱发到位。你钱没发到位，你这个事情都没用。我们元气森林是全行业第一家，员工有股份的公司，我自己都不是控股股东，我当时做游戏的时候，我也是游戏行业股份最少的老板之一。事实证明，我们这个结构更长久。

一个优秀的公司是不会让优秀的人离开的。如果离开的是一帮烂人，说明这个公司牛x。如果离开的都是人才，说明这个公司傻x。

你要创造价值你必须赢。如果一个人不打胜仗，他就无法创造很大价值。秀才很牛x，土匪也很牛x，最牛逼的是把秀才跟土匪整合在一起的人。所以赢很重要。

老板一旦不客观，员工会更加不客观。什么是客观的指标？用户是否爱你，最明确的指标是否愿意花钱。不能赚钱的公司就不是好公司。毛利是不是能很长时间内高于同行，如果竞争不能把你的毛利打下来，说明你有壁垒，有护城河。

第一个就是我们在清晰我们总部跟地方的关系。总部是干什么的？总部就是要把复杂留给自己，简单留给别人，给到区域清晰的指令、清晰的策略。地方是干什么的？关注好效率，关注好预算，关注好成本控制，关注好士气。

第二个是经销商跟销售的关系。在这个问题上大家慢慢形成共识：我们跟经销商之间的关系应该是一个平等的、强强联手的伙伴关系。这里面不能强弱联手，不能弱弱联手，也不能弱强联手，必须最终实现一个强强联手、平等的互相尊重的关系。

第三个是品牌跟销售的关系。品牌跟销售过去在执行和策略上经常容易有争执，现在我们也梳理清楚，品牌更多地聚焦于策略的整体性、全局性和规划性，销售更多地关注节奏跟效率，在合适的时间选择合适的方案来做执行。

四、产品逻辑

我从来没看到过一个不重视产品，就能做的牛x的老板。

元气森林到底是怎么做产品的？为什么能做出这么多爆品呢？我的回答是，向游戏公司学习。在产品能力上，游戏公司非常强，每年能出很多产品。而很多互联网公司表面产品能力强，但它出一款产品就够了，其他时间都在维护这个产品。另外，游戏公司特别能耐得住试错，因为在这个行业，失败很正常。

我认为好和坏的东西都不是主观的，是相对的，就是百里挑一、千里挑一。所以元气的产品理念是不要说好不好，要说你试了多少次。我们有些部门一年试错预算几千万，从口味、包装都做数据测试，最后选数据最好的。

元气森林最早换了三波人，全是饮料行业的专业人士，条条框框很多。后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。因此我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人自愿一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。

中国市场需要好产品。很多企业都是强渠道建设，只要有货，往渠道一扔，消费者没有太多选择。但现在信息对称、渠道扁平，所以产品有机会了。

我现在其实也是把精力都花在产品上，有时某个东西你花了很长时间，就是这个东西你没有搞清楚成功的规律，你老学一些什么模式打法，真的别学。我们多亏没学，学了就傻x了。什么私域、C2M，什么长尾效应啊，这种东西你们都少读，说这些的人他们就是语不惊人死不休。

为什么？因为他们要靠卖书挣钱，不起一个大家愿意学的吸引眼球的标题，他就卖不出去。我要写本书，起个名字“用户第一，做好产品”，你们愿意学吗？这书能卖出去吗？你肯定更愿意学这公司如何快速致富，有什么秘密。

网上对元气森林的理解和解读，各种各样的都有，那都不是主要矛盾，重要的还是产品。

我们所有的产品都是先在线下测，测到数据好之后，我们才让经销商去铺。我们绝对不会说因为某家公司出的产品很好，安排我们研究人员去搞一个产品，搞一版山寨。然后必须经销商去铺，从来没干过。我们第一天从燃茶开始就是这样，我说你们不要找我要任何费用，我要的是燃茶能够在线下自己就能卖，排名往上去，这样的产品我才给你投钱。

在元气森林还有一个机制，所有的研发人员、产品人员，在做产品的时候，不要考虑成本。很多企业在立项的时候，肯定是倒推模式，5元的饮料，30%留给渠道，30%留给经销商，算下来利润只有5毛钱。在5毛钱的情况下，做一款好产品。元气不一样，所有研发人员立项的时候，不知道到底花多少钱，不知道成本多少钱。

所有产品上市之后，财务人员才会告诉产品经理，这个成本多少，原料占比多少。打破了过去饮料行业的现状，之前整个饮料行业大概都是3、4元的价格。甜味剂的成本特别贵，当时算账之后，团队算了一下，一瓶元气森林可能成本要5元，要不要做？我说要相信中国人喝得起好饮料，第一不考虑成本，先把产品做好，所以推出了受欢迎的产品。

我在大学的时候就喜欢研究产品。我们公司有一句话就是，假如今天你是个研究动物的人，你看到一只猫，你把它当猫研究，你看到一只老虎，你把它当成老虎研究，你就懵逼了。猫跟老虎都是猫科动物，做产品它有底层的东西。对我们来讲，做产品你要把人性的东西研究清楚，把用户的需求搞明白。

在快消品或食品饮料领域，如果中国国力提升，文化的力量就是最大的动力。所以，我们第一款产品是燃茶，把汉字‘燃’放大作为包装的主视觉。当时没有人敢把汉字放大，我们放大的不是产品包装，而是背后的趋势。我们是在借势，借五千年形成的文化之势，借中国发展之势。很多人没有理解背后的逻辑。

大多数人关注营销是因为他们觉得营销是立马可以立竿见影的。但其实好的营销是看不到的，是润物细无声的。如果到我们公司看组织架构、权力决策体系，就知道我们公司是重视产品，还是重视营销、重视销售。在我们公司产品经理的话语权是最高的，产品经理是影响大局的人。

我们公司产品经理的角色是比销售要牛x十倍。你可以去打听打听。你看这个公司是不是重视产品，你看产品是老大还是销售是老大。股份是发给产品的多还是发给销售的多，一看就看出来了。不要看公司说的，看他做的。你说你重视研发，你的研发成本花多少钱？你花在研发人员工资多少钱？你给没给人家股份？我们这一栋楼，四五六七八（层）都是做产品的，一共八百多人做产品研发。

人类只会奖励对用户好的公司。从互联网的角度来理解，就是互联网的用户只会奖励那些留存率高、NPS指数高的公司。什么叫留存率？就是用户是不是愿意持续用，愿意就是对用户好。那NPS是什么呢？就是产品是不是好到让用户愿意推荐。

数据说话，意味着不是老板说话。我的看到很多企业有很多数据，但是决策的时候还是凭老板的个人想法。我们团队讲，这些产品卖的好，可能不是因为产品卖的好，可能是因为渠道好，货铺在那。

不要认为自己了解客户，这是最可怕的。我建议大家走到用户里去，跟用户多沟通，才能真正了解用户。

不要盯着⼀小撮喜欢自己的死忠用户看，因为再烂的产品都有死忠用户。

五、学习认知

你就去看那些挣了大钱的老板，活了50年以上公司的老板写的传记，还有语录，那都是一手资料。711、亚马逊、耐克、巴菲特、段永平、任正非……看完之后你会发现有共性。共性是什么？就是一不要有机会主义，二把产品做好。

我就喜欢研究那些挣过钱的人说的话。贝索斯、乔布斯、巴菲特……别人的话我不信。不要关注那些比你差的人，比你差的人永远有，一定要关注那些真正的强者，向他们学习。

警惕那些一学就会的道理，警惕那些看上去很复杂，什么C2M，什么私域流量，警惕这些东西，警惕这些术语，警惕这些复杂，警惕这些以卖知识为生的人。

外面人为什么老喜欢解读我们是互联网公司？因为解读互联网，大家最喜欢听，大家都想搞一些捷径。互联网给大家的感觉就是捷径，其实没什么捷径。我们其实没有什么互联网不互联网的东西，就是做产品，你互联网能上天吗？这吃的喝的能上天吗？

互联网思维是毒药，互联网精神才值得去追。什么叫互联网精神？就是对产品的极致热爱和对人才的重视。你把这两个问题解决好，我觉得基本上主要矛盾解决了，这都是最底层的东西。

我上大学时特别想问学校，为什么不教我们学Java、学PHP，老跟我们讲计算机系统。我觉得这些东西有什么可讲的，又解决不了问题，我要去写代码，要做网站，我甚至想报一个什么网站速成班。后来我理解了，有些东西是变化的，今天你需要Java，明天需要PHP，过两年又需要别的，那些东西是不值得学习的。真正有价值的是那些系统、语言、数学等最基本的东西。

上商学院应该有四个原则：第一是不要面向机会，要面向未来大趋势。第二不要交生意上的伙伴，要交心灵的朋友，好多人去商学院做生意，这种人越做越差。我觉得一个CEO是很孤独的，需要一些人喝喝酒聊聊天。第三是不要只寻找变化的东西，要寻找不变的东西。

客观其实是反人性的，因为人都是主观的，愿意只相信自己看到的世界，客观需要跳出来，有宏观的统计学的观念。

如果一个人，懂得把经验当经验学习的话，他的人生成长会N倍速，而不是1倍速。1倍速是你拿你的生命去交学费，N倍速是你把别人的学费拿过来教自己。

你们一定要搞清楚，哪些东西是基本规律。什么叫规律呢？规律就是你执行后，这个东西一定会出现，就像太阳一定会从东边升起，然后从西边落下。如果你们做这个事来来回回纠结没效果，你一定要想清楚：你们讨论的基本规律是不是有问题，讨论的依据是不是有问题，你们还在坑里爬，没有找到真正的规律。

当你真正找到规律的话，一定是个快增长的事；当你来回折腾，看不到明显变化时，就一定要反思是不是方法和过去经验出现了问题。

有些事情不要少，不要想走捷径，人生每一段路都不是白走的，人生也别想走捷径。

有韧劲+实力的人，就是要不断尝试，实力就会有和运气叠加的可能。不要把运气当做实力，不要把暂时运气不好的人当做实力不好。

一个人80%的财富是20%的时候创造的，那80%的时间就是在创造20%的财富。那我们也许要经常自省一下，现在我们是在80%的时间里，还是在20%的时间里？

真正的数字化是什么呢？你把选择权交给用户。互联网的“灵魂”就是数字化背后代表用户的投票，用户的行为。好的数字化是数字帮助你做决策，是数字决策而不是老板决策。所以数字化最难的是老板能不能放弃手中的权力，相信数字，并且利用数字做决策。很多时候数字化都在与人的主观做抗争，这很难的。

很多创业者，刚学完DTC，又来个CTM，刚来个CTM呢，又来个分销裂变。特别认可任正非说的一句话“抄华为的皮会死，抄华为的灵魂会牛逼”。互联网思维更多的是皮，是表象，背后的互联网精神是互联网创业者改造传统行业的原生的动力。

人类在认知上有个毛病，喜欢动不动就总结。为什么呢？因为他想把事情简单化。为什么有些人会封建迷信？为什么有些人喜欢烧香拜佛？因为前一年不下雨，他刚好今天拜佛，第二天就下雨了，他觉得很有效果。其实，这两件事没有什么必然关系。

六、商业思考

历史上所有成功的公司、幸福的公司都一个样，不幸的公司各有各的样。

任正非说过一句话，当一个人觉得自己渺小了，就变得伟大了。我觉得这句话大家可能需要花一辈子去感悟。就是你能不能伟大，是时代，是行业的推动，不是你。没有说一个人能改变这行业，行业倒是可以改变很多人。

商业模型不能太理想化，不要过多地去“设计”。新模式的出现也是有聚集性的。如果你看到自己在做⼀个事情，没有别的人做，那就你自己找到独特商业模式的可能会小很多。企业成功的秘诀不是一味地强调自主创新，而是要站在巨人的肩膀上俯瞰，找到新的机会点。

成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差行业里，仍然无法成功。

看行业，跳出来看。把这个行业全球所有公司研究一下，把历史研究一下，这个问题就看明白了。

只是流量但是没有成交，意味着非核心指标不涨，也容易给自己幻觉，收入等体现核心业务的硬指标才是客观的。

相信长期，就少打广告，搞好产品。如果不相信长期，那就拼命投广告砸起来。

现在大家都说做时间的朋友，你千万别做时间的敌人。什么是时间的敌人？就是突然有一天爆雷了，员工发现老板在忽悠人，发现产品有问题。还有就是你选择的行业好不好，你行业不好你也是敌人。

一个国家每七年有一次机会，同时看10个国家，每7个月就有一次机会，同时看一百个国家，每7天就一个机会，概率会放大几倍。当你有足够的带宽，对失败的足够容忍，并且有足够的投入，你就能看到每个月都会有机会。

我们在一个大的趋势下，我们只能顺着趋势走，我们谁都不可能改变这个趋势。你们要思考一件事情，是形势比人强，还是人比形势强？什么叫形势呢？这个行业到底好不好？

如果说这个行业之前没有人挣到钱，或者最牛x的公司也就是挣很少的钱，你说我冒出来了，我能改造这个行业，我能让这个行业有十倍的收入，你觉得可能吗？这是真正的错误，认为我们的出现能够把这个行业改造一下，不可能。

如果一个问题被现有公司解决得很好了，你去做是没有意义的，那是抢别人的蛋糕，这个世界不会奖励抢别人蛋糕的公司，整个人类信息系统都在不断鼓励对人类更好的行为。

我们坚定地认为世界是连续性的，伟大的公司都诞生于人类已知的伟大行业。苹果、谷歌、腾讯、阿里、百威、可口可乐、雀巢……伟大的公司不是靠创造一个全新的行业，不是靠一个商业秘密，也不是靠一个灵光一现的点子。而是靠持续组建最强大的团队，持续信奉“用户第一”，一个点一个点，一个像素一个像素地打造行业最高标准和最高口碑的产品，持续在诞生巨头的行业里与巨头厮杀来获得成功的。

所有伟大的企业一开始都是网红，当年的谷歌、脸书、腾讯都是如此。网红不重要，重要的是你是不是实力派，能不能活到最后。

挑战巨头，你得按照巨头的标准去准备，你不能依附于别人。

高配的人才肯定在原来传统、落后的行业是一个巨大的拉动，而且人只要到位了，其实这个周期就会大幅的压缩，而且创新性也是因为人的到位才会有想象的空间。

为什么互联网行业牛x，核心就是人才密度到位了，它真的是拿出足够的激励，拿出足够的股份，把所有人才当伙伴发展。

我以前经常讲，过去快消品行业为什么落后呢？有一个很重要的原因，就是以前一个优秀人才选一份工作，第一肯定是去外企，第二去民营的互联网高科技企业，然后是金融单位，最后去制造业，还可能是做汽车的制造业，最差的才会去选择做消费品的公司。

所以过去中国快消品一个很重要的现状，就是对人才没有吸引到位。今天我们看到很多优秀的互联网人才，很多清华、北大的毕业生开始选择消费了，那说明这个行业就有机会了。

整个中国社会过去20年发生了很大的变化，其中一个变化就是，新一代企业老板越来越纯粹地盯着产品。以前的老板可能考虑的问题很多，很周全，但不是纯粹的产品主义。现在整个社会越来越多奖励那些纯粹做产品的人。

所以现在这个时代，低水平的需求已经满足了，你需要创造、创新。组织形态上跟以前步调一致、全国一盘棋的打法又不一样，需要你有创新的心态，吸引优秀的人才做创新的事情，需要你有股权等方面的有效激励。

在大时代面前不要有机会主义，不要去想走弯路，该有的都得有，一个都不能少。你如果说想成为一个大国，像中国这样的，你核心的技术必须有。当你作为以色列，作为日本没事，你靠着美国可以。

你要独立发展，你一个都不能少。从冰柜到销售渠道，到工厂、供应链一个都不能少。而且从长期来看，你的海外业务也是你的核心，因为我们面临国际化，我们对手是可乐这样的全球性公司。你如果只在中国干，你永远干不过可乐，你必须全球看问题。

出海和一堆中国人打，算是出海吗？元气森林在中国的竞争对手都是外国企业，这才是出海。

下沉的本质就是原来很多人没有享受到很多好东西，现在享受到了，所以这不是下沉，而是一种上行。举个例子，一个人做了一款3万块钱的汽车，大家觉得是“下沉”。实际上是，这帮人原来买不起汽车，你让他买得起汽车了，体验到汽车了。所以，这是上行，不是下沉。相信中国人都会上来，都会享受到好的生活。

淘汰是注定的。不断有年轻公司，有年轻人出现，这个行业才有未来。作为行业领先的公司，让行业好起来的最好策略就是自己死掉。自己不死，作为一个老公司活下去，行业就没有未来。

作者公众号：嘉宾商学（ID：wetalkTV）