阿里变革简史：追求系统性胜利

阿里变革简史：追求系统性胜利

前几天阿里宣布组织变革，张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。此后专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，同时，集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。在这次调整中，张勇亲手拆分了过去引以为傲的大中台，毫不犹豫地将过去的成功推倒重建，颇有魄力。

“青山不改，绿水长流，创造一个新的江湖，再相会，任逍遥！”

阿里的张勇时代，随着最后一个感叹号的打出而落下帷幕。

6月20日，阿里巴巴宣布，张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。此后他将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，全身心投入到阿里云的发展中。

同时，经过阿里巴巴控股集团董事会批准，集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。

这并非是今年阿里的首个重大调整，此前的“1+6+N”结构调整曾被冠以“史上最重要的组织架构变革”的名头。在这次调整中，张勇亲手拆分了过去引以为傲的大中台，毫不犹豫地将过去的成功推倒重建，颇有魄力。

事实上，通过对阿里的成长历史的重新回顾，不难发现，创立24年以来，诸如此类的变革已成为阿里的一种传统，渗透入阿里的血液中，在关键时刻为阿里源源不断地提供养分和活力。

无论是被动地贴合时代发展要求，还是主动地去引领时代潮流，阿里的自我变革都在告诉外界，这条路，虽然难走，但总要靠自己一步步走出来。

一、创业期：组织文化初建，盈利模式探寻

1999年，是中国到处充斥着互联网眼球经济的时代，彼时，由”十八罗汉“创立的阿里巴巴网站刚刚诞生，聚焦于B2B业务，其目标是为中小企业提供一个在线交易平台。

跨境电商，这个如今互联网上炙手可热的概念，实际上在那时就是阿里巴巴的标签。具体来说，当时的阿里巴巴主要是帮助中国的中小国际贸易企业，把商品卖到海外去，而之所以选择这种B2B模式，与创始人马云在1999年前的创业经历有关。

1988年毕业后，马云发现身边很多老师都有翻译英文资料的需求，于是在1992年创办了海博翻译社。1995年从学校辞职，创办中国黄页，为中小贸易企业提供海外需求信息，1997年加盟中国国际电子商务中心任信息部总经理。

然而，这三次创业均以失败告终：海博翻译社没有持续的盈利模式，中国黄页丢掉了控制权，马云在中国国际电子商务中心的工作又没有发展空间。

正是因为这三段不算成功的经历，马云懂得了：第一，小公司也要有制度，否则现金流无法得到有效管控；第二，生意模式决定未来生意规模；第三，有一致想法的团队很重要。

因此，当1998年底，“十八罗汉”创立阿里巴巴时，他把选对人和做对事看得特别重要。如今，他们中的绝大多数依然留在阿里，且担任要职。这在相当程度上保证了阿里巴巴24年来的决策力和执行力。

即便此前有数次失败积攒下的经验，创立之初，尚处于创业阶段的阿里巴巴仍然面临着大大小小的问题。

2000年，美国互联网泡沫破裂，纳斯达克指数从最高5000点一路暴跌至1100点，知名网站纷纷倒闭，行业进入寒冬期。

阿里此前从软银融资了2000万美元，此时账面上只到账了一半，濒临崩溃，阿里内部知道，再不求变，重蹈覆辙是迟早的事。内外交困之下，阿里找来了彼时在通用身居高位的关明生。

关明生发现，阿里巴巴面临两个难题：没有找到持续的盈利模式、内部组织架构混乱无序。前者导致阿里只在烧钱，却难找到收入来源；后者导致人员冗杂，职能重复，员工各自为政，效率堪忧。

厘清困难，关明生提出了三大战略——回归中国、回归沿海、回归中心。即裁撤真实需求不大的海外市场，国内重心回归沿海地区，总部从上海迁回杭州，积蓄力量做有盈利前景的项目。

一言以蔽之，就是收缩战线，压缩成本。

在其大刀阔斧的整顿之下，仅仅一个月时间，阿里的支出就由每月200万美金降到了50万美金，能够撑一年多时间，赢得了宝贵的喘息时间。

成本开支问题解决了，下一步就是内部组织问题。

公司正式推出”独孤九剑“，即九条价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

确立了公司内部的文化，也就规定了纪律，用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为。

人事部门为每一条价值观设置具体的行为准则，作为评估每个员工的依据，设计一个与之匹配的体系。马云斥资100万元启动一系列新老员工的培训计划，阿里的企业文化开始深入人心，价值观得到建立。

第三步是解决盈利问题，提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的说法，就此，阿里不再只是为投资人做生意，而是将服务放在首位，以客户需求为业务导向。

而后，”中供铁军“的成立及推广为阿里的财务状况力挽狂澜。

当时，作为一家互联网公司，阿里时常被诟病其”不务正业“，网站做得烂，却每天跟企业打电话、动不动就密集拜访客户。但架不住向中小企业面对面地掏心掏肺带来极强的收费能力，阿里的这套做法得到了全国范围的推广。

不夸张地说，创业阶段的阿里，比起平台业务，销售业务才是更大的收入支柱。

也是这一阶段，马云意识到，商业的本质不是互联网，互联网应该作为媒介，协助解决商业发展问题。这一观点在后期的互联网电商时代得到了具体的体现。

从创立之初到2002年，蔡崇信主导建设了阿里规范的财务、法务、股权体系，为阿里找钱续命；关明生推动了阿里人力资源体系的完善。阿里巴巴有了赖以成功的管理制度和企业文化，找到了持续盈利的模式，为后期的扩张打下了坚实的基础。

二、成长期：“分”出的机会

熬过了寒冬，阿里迎来了属于自己的成长阶段。

阿里的B2B业务有很大部分是海外业务，这让团队拥有良好的国际视野。阿里注意到，美国的ebay由C2C的商业模式起家，大有进军B2B业务的趋势。2003年，ebay投资中国的易趣网进入中国市场，验证了阿里的猜想。

于是，阿里决定对标ebay，进军C2C领域。

2003年，淘宝网成立，网站以C2C业务为基础逻辑，致力于形成个人消费者之间的普适交易模式。为击败易趣网，彼时，阿里发现，在中国，平台在C2C业务中收取手续费是短视的行为，并不明智。

于是，淘宝成立之始即宣布，三年内不收取任何手续费，免费入驻的策略迅速抓住了中国商家和消费者的需求，又乘上了互联网普及的东风，至2004年底，淘宝已拥有450万用户，超过易趣十几倍。

仅用了18个月，淘宝从一无所有扩张到400亿年销售规模。

展台搭好了，怎样解决商家和客户间的交易问题呢，互联网上无法实现现金交易，这对于绝大多数风险偏好程度弱的中国用户来说，无疑是一个亟待解决的问题。

为了解决支付和信用的问题，2004年，支付宝应运而生。此后，阿里在业务架构上大体分为三块：B2B业务做批发、淘宝做零售、支付宝做支付。

到2005年，在观察到互联网时代即将到来后，阿里发现，支付作为一种普适需求，可以适用于社会各个商业场景，完全应该得到广泛的推广，决定将支付宝从淘宝网分拆独立出来，建成一个真正的第三方支付平台，日后，在支付宝的土壤上，蚂蚁集团逐渐生长。

分分合合一直是阿里在组织架构上的常态，诚如张勇在一次演讲中所言：“这一次‘分’决定了支付宝和蚂蚁集团的命运”。没有这个分，支付宝充其量是淘宝的一个大部门，解决的是淘宝的问题。而现在的支付宝已经带动整个蚂蚁集团长成了参天大树。

可以说，正是组织架构上的调整，帮助阿里一颗接一颗地长出硕果。

这一时期，伴随着淘宝和支付宝的相继问世，大阿里初现雏形；分分合合成为阿里成功经验的重要组成部分。

三、成熟期：市场是最好的试金石

从2007年到2014年，阿里走出青涩，逐渐走向成熟。

2007年底，阿里巴巴网的注册用户达到2760万，淘宝的注册用户达到5300万。此后，阿里云、菜鸟等重要产品和服务先后诞生，阿里巴巴网、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云、菜鸟等成员构建了阿里生态网络，为用户提供一体化服务，形成了“阿里巴巴生活方式”。

然而，分歧再次出现。

从2009年开始，阿里内部开启了对未来电商模式的探索争论。而在谈及淘宝的这段历史时，我们必须注意当时的时代背景——中国即将迎来移动互联网时代。

彼时，美国的电商流量几乎集中于谷歌，由谷歌把流量导给无数小的B2C网站，作为电商平台的亚马逊仅仅作为一个交易平台存在，反倒分不到多少蛋糕。

在要不要摸着石头过河这件事上，阿里内部对于未来产业终局是B2C模式，C2C模式，还是如美国一般的一个搜索引擎指向无数小的、独立的B2C产生了分歧。三年下来，集团内部依然无法形成统一判断，意见不同，资源分配困难，业务自然无法如期开展。

实践是检验真理的唯一标准。

最终，阿里决定破釜沉舟，到市场上试错。

2011年6月，阿里巴巴大手一挥，宣布将淘宝分拆为三家公司：一淘网、淘宝网和淘宝商城。三家子公司刚好分别对应三种模式，淘宝网对应C2C，淘宝商城对应B2C，一淘则对应美国模式。

对于这一主动性的战略调整，马云解释称：“为了更好适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”

事实证明，一淘的模式在中国行不通。彼时，淘宝和淘宝商城（即天猫）已经拥有非常完备的基础设施。绝大部分人发现，再独立开一个B2C成本过高，在淘宝、天猫上做生意，成本被平摊，才能维持快速、低成本的运营。

市场瞬息万变。不到一年之后，淘宝再次大胆求变。彼时行业内，京东、唯品会等竞争对手逐渐崛起。行业外，智能手机普及，移动端流量兴起。

承压陡增之下，为加强各个事业部之间的合作，阿里巴巴宣布将从原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群，被称为“七剑下天山”。

半年后，7大事业群进一步被拆分为25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略，更好形成在各自领域的核心竞争力，并由此开始了一段业务快速突进的旅程。这次被称为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”最后成功与否，市场给出了答案。

可以说，移动互联网时代的到来成为了阿里腾飞的助推器。无论是菜鸟、阿里云的诞生，淘宝的“一拆三”，还是“七剑下天山”，阿里不断从“分”中汲取养分，到市场上试金。

四、转型期：数字化转型承压，大中台战略实施

2015年，马云带着自己的高管团队去参访芬兰游戏公司Supercell，这家公司在只有200名员工的规模下，人均产值达到惊人的3.54亿元。其极高的人效受到马云的重视。

如此高人效被极大归功于Supercell自己设立的公司规则。简单来说，该公司的员工分散作战，化整为零，2-5人组成一个小团队快速测试游戏，拿到用户反馈，快速试错，以此降低公司运转成本，极力拔高运转效率，后来，这个机制被内生化为“中台”概念。

彼时，中国互联网行业刚刚经历流量红利下的爆炸式规模扩张，作为行业龙头，阿里的枝桠已然遍布到电商、金融、文娱、本地生活、云服务、医疗健康等多个领域；然而，没有永远的爆炸式增长，增速放缓是必然，企业的管理水平和运营效能将变得越来越重要。

彼时，阿里巴巴早已经历了跑马圈地的过程，员工数量增加，业务范围扩大，伴随而来的是经营效率的下降。由于缺乏良好的内部沟通机制，员工与员工之间，部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大，又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。

在业务展开愈发多元化的趋势之下，如何更加合理分配企业内部的权责，如何将更多资源投入到更有潜力的业务线，如何在后端的支持下更好地对前端需求做出响应，一个能整合各业务的“中间态”团队显得格外重要。

阿里给出的答案是中台。

作为连接前台和后台之间的桥梁，中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。传统的前后台模式下，为了保证业务线路的畅通，后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务，再根据不同业务的特征进行特异性适配。在业务条线增加的背景下，这样一条条、一根根地对接，开发量呈现指数级的增长，企业组织架构也会无比繁杂。

引入中台后，通过保留不同业务线间共需的功能，新增特异的功能，进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后，原先的整体完成“退耦”，成为“松散耦合”后的拼接结构。

为给前线业务端减重，阿里整合生态能力，开始着手搭建中台。2015年12月，“大中台，小前台”战略正式实施。打破树状结构后，前台变得更灵动、更敏捷。

从2015年到2018年，作为企业设置于前台和后台之间的中台，提炼各业务条线的共同需求，并拥有组件化包装能力，大大节约了开发资源，极大地缩短了新业务的上线时间；此外还有效节约了存储资源和计算资源，直接节约 6 亿元。聚划算、盒马鲜生正是诞生于这段时间。

压力之下，阿里巴巴寻找到了中台这个药方，被时代催促改变，又用改变引领时代。

五、持续创新期：减轻负重，朝“新”出发

2019年，阿里宣布探索板块化治理，阿里云智能、B系将由业务总裁代表集团分管。

2020年，阿里倡行“敏捷组织”，广泛推行多元治理结构下的经营责任制。2021年，“多元化治理”成为集团新的组织战略，四大业务板块均实行多元化治理……

一系列操作之下，阿里巴巴的目标指向同一个——减轻负重，自力更生。与此同时，在吃到中台的红利后，阿里也发现了中台的弊端。

一个重要的变量是环境，包括经济环境和行业发展阶段。从2019年开始，受疫情、贸易战、宏观经济下滑等因素影响，国内的商贸格局发生了一定震荡。几乎同一时期，网络流量野蛮生长时代终结，以阿里为代表的头部公司业务扩张难以再像此前那样一帆风顺。

业务发展的停滞，在底层逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自企业业务急速扩张时期的重复建设和规模效应，一旦业务发展受到抑制，中台高复用性的特质无法发挥，反倒会拖累整体节奏。

前台会埋怨中台响应不及时，中台会烦恼后台封装的时滞，后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往，同事之间心生嫌隙，反馈给组织效率的将是负面效应。中台的建设，客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。

2019年底开始，阿里开始从组织形态上否定“中台组织”，认为中台不应该独立成为组织，因为那样会脱离业务、变成业务发展的瓶颈。中台应该在各业务线里孵化出来，提供出你有的服务。逐渐地，阿里向“互为中台”阶段进行颠覆式的创新升级。颠覆式创新，顾名思义就是从根上做创新，需要对前台、中台、后台进行打烂，颠覆其现有的模式和能力。

2023年，在号称”史上最重要的组织变革“的“1+6+N”调整中，张勇明确提到，“集团中后台将全面做轻、做薄”。

事实上，通过“1+6+N”结构的拆解，阿里可以预见的红利就有：首先，分拆后母公司和子公司的估值、融资能力可以得到提高；其次，业务公开透明可供市场验证；第三，本地生活、大文娱等业务第一次和此前的核心电商业务平起平坐，拥有更自由的决策权，便于明确自身发展方向和边界。

如今，张勇辞去在阿里巴巴集团的职务，专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，也是改革的延续。

今年年初以来，AIGC浪潮席卷全球，AI大模型飞速发展带来云计算的广阔未来，阿里云拥有巨大的市场潜力。智能化时代的到来为阿里云带来算力要求和MaaS期望，同时也给阿里云智能集团提出了更高的要求。

在年初的一场内部分享中，张勇提及为什么自己要去管云：“云在战略上太重要了，云的时间窗口太宝贵了，无论国际国内，数字化的时间窗口都处于高速井喷期，数字化智能化是所有人都认的，而且是跨国界的，如何抓住时代机遇非常重要。”

作为最早布局云服务、大模型领域的企业，阿里自然不能落后。5月18日，阿里巴巴宣布，阿里云智能将在12个月内从阿里集团完全分拆上市。从此以后，阿里云智能集团将更独立地面向市场，进一步强化业务战略，优化组织和运营。很多大事等着张勇去干。

不断强调“敏捷”、“独立”，阿里在公司治理上又进入了一个新阶段。

六、写在最后

从创立之初到如今，阿里作为中国互联网行业的探路者，走过了风风雨雨。

从创业初期对企业文化和持续盈利模式的探寻，到成长阶段揉捏出淘宝和蚂蚁的雏形；从站在移动互联网的风口，不断裂变带来的腾飞，到转型承压之下，从外界汲取的养分，再到流量红利到顶后，甩掉包袱、轻装上阵。

无论是被动地随时代而变，还是主动地寻求机遇，每一次变革最终都让阿里巴巴变得更应时应地。这应该并非巧合，也绝非运气，而是有规划有预判的系统性胜利，是企业治理创新和自我变革的胜利。